导论
本章围绕传媒战略管理的一些基本问题展开讨论，从而为全书的展开奠定基础。与众多企业战略管理着作不同，本书关注的是中国大众传媒这个特定行业如何进行战略管理，需要把战略管理的经典理论与中国传媒产业进行结合。为此，本章首先以讨论大众传媒产业特征为逻辑起点，力图对大众传媒独一无二的产业特征——二次销售的盈利模式进行说明和阐释，对大众传媒业的核心产品——信息产品的四个特性进行分析，在此基础上进一步探讨在“事业单位、企业化管理”的管理方针下，中国大众传媒业的一些独具特性。
接下来我们讨论了经典战略理论对战略管理内涵的界定，结合中国大众传媒个性特征，从而给出传媒战略管理的定义，并在此基础上讨论了传媒战略管理的三个核心内容以及体现在这些核心内容背后所运用的两种分析方法——常规性方法以及自发性方法。
案例1中国广播电影电视集团的发展战略
中国广播电影电视集团堪称我国规模最大、实力最强的传媒集团，集团主要由中央六大媒体合并而成。本案例研究了该集团的性质、成立背景、发展战略以及整合后所面临的难题。
2001年12月6日，中国广播电影电视集团正式挂牌宣告成立，集团的主要成员单位有：中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影集团公司、中国广播电视传输网和中国广播电视互联网等，业务范围涉及广播、电视、电影、传输网络、互联网站、报刊出版、影视艺术、节目制作销售、科技开发、广告经营、物业管理等多方面领域。成立时有员工两万多人，固定资产214亿元，年总收入110亿元。集团的战略目标是，用五年时间发展成为“国家主力、亚洲一流、世界前列”的巨型传媒集团。
集团的性质
国家广电总局局长、广电集团管理委员会主任徐光春对外宣布：
“集团是以事业单位为主体的，比如中央电视台等三大台，结合电影集团公司、网络公司这些公司组成的，实行企业化运作，它是一个事业性质的集团。”
成立背景
从酝酿到正式成立，其间历经了两年之久，国内外日趋严峻的竞争形势终于催生了这个巨无霸的问世。
境外大鳄的威胁。中国加入WTO后虽暂时不允许外资进入电台、电视台、广播电视网及电影制片厂，但却允许每年进口20部外国电影，允许外资参与建设和经营电影院，允许引进境外广播影视节目，允许中外合作制作广播影视节目，允许境外卫星电视频道在境内某些地方落地。AOL时代华纳、迪斯尼、新闻集团、贝塔斯曼巨型媒体集团都正在积极地通过多种渠道进入国内传媒市场。国际传媒巨头的威胁是国家广电总局下决心变革的直接动力。2001年3月，广电总局广播影视信息网络中心主任陈晓宁发出警告：“不能再等了，再等我们就会失去产业发展的机会，就会被市场经济淘汰。”
小舢板危机。中国广电单个个体的力量太薄弱，是一个个的“小舢板”。实力最强的中央电视台在国际上仅排名第50位，而2000年美国维亚康姆集团仅旗下的MTV电视网的收入就接近50亿美元；1999年，中国电视节目出口数额为1000万美元，这只相当于美国大片《泰坦尼克》发行收入的1/200。集团的构想是在外资媒体大鳄们进来之前，自己先组成一个“航空母舰”来抵御他们的进攻。
发展战略
集团的发展战略是“强化优势产业、扶持弱势产业、改造传统产业、发展新兴产业、重视高新产业”。
强化优势产业。指发挥电视优势，以电视为龙头带动集团发展。集团希望通过整合以中央电视台为首的各下属单位资源，组建广播影视节目制作总公司，不仅为中央电视台提供服务，同时大力开发付费电视和影视衍生产品市场，使节目经营成为集团收入的主要来源。
扶持弱势产业。指广播和电影等业务。广播以中央人民广播电台为核心抓广播节目的改革和覆盖；电影的重点则放在跨省院线的组建和电影高科技上。
改造传统产业。对一些老电影厂进行改造，使其转换成为广播影视节目的制作基地。不过他们仍然保留原有品牌，作为独立核算单位，承担经营责任。
开发新兴产业。重点是发展广播影视网络，以中广影视传输网络有限责任公司为龙头，联合各省传输网络公司，把全国有线电视传输网络整合成一张网络。同时开发视频点播、数据广播等网络业务，使其尽快成为集团新的经济增长点。
重视高新产业。重点是推进广播影视数字化、网络化，积极开展有线数字电视、地面数字电视。
整合之路任重道远
集团认为实现战略目标的关键在于加强内部整合、优化资源，形成集团规模运营效应，为此集团将对所属单位实行人事统一调配、财务统一管理、资源统一开发。然而集团的成立完全是靠行政手段的“拉郎配”，资源整合谈何容易。以集团的核心组成单位——中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台三大台为例，虽然都是新闻单位，但各自业务模式不同，管理机制不尽相同，很难在短期内达到资源配置的最优化。
信息产业部的数据显示，中国有线电视网络有15亿用户。如果建成一张全国性有线电视网，将成为全球最大宽带巨头。因此集团成立时即宣称“当务之急是统一网络”，并成立了中广影视传输网络有限责任公司以对分散全国各地的有线电视传输网络进行整合。但两年过去了，这个雄心勃勃的计划却演变成广电系统发展中的“内耗”——处于整合中的各级网络公司在不确定的政策前提下很难放开发展业务。集团某高层管理者不得不承认，“就整合考虑整合，就整合上下工夫，结果越整越散，越整劲越小”。
1.1中国传媒产业特性
与企业战略管理着作不同，本书研究的主题是一个特定行业——大众传媒的战略构建和管理方法。这一被摩根斯坦利投资研究机构誉为“朝阳产业”、为众多投资机构大力追捧的行业，因其承担着某种独特的社会功能——广泛满足人们信息需求——而在盈利方式上有别于其他产业。依据美国北美行业分类系统的最新定义，大众传媒是“将信息转变为商品的行业”①，属于信息产业；依据联合国教科文组织的界定，大众传媒属于文化产业，是“按照工业标准生产、再生产、储存以及分配文化产品和服务的一系列活动”②；而2001年中国证监会公布新版《上市公司行业分类指引》中则把大众传媒归为传播与文化产业，该产业跻身于上市公司13个基本行业门类之中。无论被划分为哪种产业类别，毋庸置疑的是，作为一种特殊的行业，大众传媒与其他产业在一些方面表现为明显的差异。
对于中国大众传媒业而言，这种差异性更为显着。因为管理政策的不同，除具有大众传媒所拥有的共同产业特征之外，我国大众传媒业又富含许多独有的个性特征。这些独具的产业特征无疑会在中国传媒组织的运营实践中体现出来，并直接影响着它们的经营理念、生存哲学、战略使命等根本性问题。例如，作为我国传媒组织的典型代表，中国广播电影电视集团成立时即对外宣称它是一个“事业性质的集团”。“事业性质”使得中国传媒组织与西方传媒企业显然有着根本区别。为此，对传媒战略管理的探讨首先必须以中国大众传媒产业特性为逻辑起点。
1.1.1大众传媒的产业特征
大众传媒最独特、最突出的产业特征是二次销售的盈利方式。之所以用最独特和最突出这两个词来形容这一特征，是因为这个特性是其他任何产业都不具备的。其他产业都是通过一次销售而实现盈利——通过出售商品或服务——出售价格高于其成本价格，从而获得利润收入。对这些产业而言，“消费者”与“付费人”是一体的，一旦消费者购买了厂商的产品或服务，那么则意味着这位消费者为该厂商的利润做出了贡献。
大众传媒业则完全不同。我们试以上海的《新民晚报》为例加以说明。
1999年《新民晚报》的报纸成本价格为每份1.2元，它的零售价格却仅为0.7元，这意味着《新民晚报》每卖出一份报纸，就会亏损0.5元。而事实上，《新民晚报》靠政府借款的30万元起家，税前利润从1982年的100万元增至1996年底的3.4亿元，增长了340倍；资产总额从1981年的30万元增至1997年底的10.5亿多元，增长了350多倍。那么，《新民晚报》丰厚的利润收入从何而来？显然不是报纸的读者，而是另有其人，这就是广告商。1999年《新民晚报》的期发行量稳定在150万份左右，以每份亏损0.5元计算，每天要亏损75万元，以一年365天计算，一年共计亏损27375万元。同年《新民晚报》的广告收入为82987万元，减去发行亏损，报社获得55612万元收入。更让人惊奇的是，20世纪90年代中后期有段时间，广告商排队在《新民晚报》上刊登广告，甚至甘愿等上两个月①。这就是说，大众传媒业的“消费者”——购买、消费信息产品的人（受众），与大众传媒业的“付费人”——为传媒组织贡献利润的人，二者不是相同的。
广告商为何愿意充当“付费人”为传媒组织贡献如此丰厚收入？因为广告商从媒体处购买了另一种产品——传播效能。作为经济实体的广告商，其行为带有强烈的“成本收益最大化”的经济特征，在选择广告信息传播途径时，往往考虑以最小的成本支出达到传播效益的最大化：最大限度地到达目标消费群。而大众传媒的第二种产品——传播效能恰恰能符合它的要求。仍以《新民晚报》为例说明。《新民晚报》的目标读者是“从8到80岁的城市市民”，1999年期发行量为150万份，这意味着有150万位读者会花费一定时间接触来自《新民晚报》的信息。鉴于报纸往往又带有传阅的特点——一份报纸可能被几个人阅读，以一份《新民晚报》有两个人阅读来计算，则该报实际拥有300万名读者。这实际意味着，从理论上讲，刊载在《新民晚报》上的消息将被300万位读者知晓，包括刊登在《新民晚报》上的商品广告信息，而这一到达率是其他类传播载体无法实现的。
至此可以总结出，大众传媒的第一次销售是把信息产品出售给受众，从而获得受众数量以及他们的消费时间，由此形成传播效能。大众传媒的第二次销售是把传播效能出售给广告商，从而获得广告费用，形成利润收入。
简言之，大众传媒产业的盈利根本在于：不以出售信息产品盈利，而是以出售传播效能盈利（如图11所示）。
这里应从两个层面来理解传播效能：第一，强调的是注意力，即信息传播送达的广泛性。如果传递面越广、接收者越多，说明其传播效能越高，例如报纸发行量、电视节目收视率越高，其传播效能越高，那么该传媒组织越容易受到广告商青睐。第二，强调的是影响力，即所传递信息对受众的影响程度。
注意力并不等于影响力，并且注意力未必都能转化为影响力。英国《太阳报》
是全球发行量最大的英文报纸，但就对英国主流社会影响力而言，远远不及《泰晤士日报》、《每日电讯报》等老牌主流报纸。影响力大的传媒组织，其吸引的眼球数量可能并不如娱乐性媒体，但是它的市场价值、它的广告收入却可能远远高于发行量大于它、收视率高于它的一些媒体。如《北京青年报》的发行量虽不及《北京晚报》，但前者的广告收入却比后者的广告收入高得多。
我们又可根据以下具体四个特性，来进一步理解大众传媒产业二次销售的盈利模式。
（1）客户服务的双重性。传媒产业二次销售的盈利模式，决定了传媒组织的客户也是双重的——受众和广告商，他们必须应对这两类不同客户的不同需求。这一特点决定了实行市场导向战略的传媒组织必须要进行权衡和取舍：是受众导向还是广告商导向？抑或是在两者之间寻求平衡？这种取舍判断将直接决定着它们的战略选择与营运取向。
（2）第一次销售的巨大亏损。如上所述，传媒组织以较低的价格甚至是免费把信息产品出售给受众，报纸、杂志的定价往往低于其成本价，而受众只要打开电视或收音机就可无偿观看、收听节目。这一特点将直接影响着传媒组织的战略选择：是采取积极措施控制成本还是不惜加大投入实施差异化战略？本书第5章将深入讨论这一问题。
（3）信息产品使用价值的双重性。传媒组织出售的信息产品，不仅对受众具有使用价值——满足他们的信息需求，而且对信息产品的生产者——传媒组织也具有使用价值。通过出售信息产品，传媒组织获得受众的“眼球”和时间，从而形成第二种产品——传播效能，并将传播效能出售给广告商，从而获得收入。换言之，传播效能的获得是建立在成功出售信息产品基础之上。
（4）第二次销售以第一次销售为基础。大众传媒第二次销售的产品是传播效能，而传播效能的获得是以成功完成第一次销售为前提，只有当受众接触了传媒组织出售的信息产品，传媒组织才同时获得了传播效能这种产品。这实质意味着大众传媒应以第一次销售——出售信息产品——为核心业务。
1.1.2信息产品特性
信息产品是传媒组织的核心业务，这一产品的生产、流通、消费过程虽然具有和普通商品的一般共性，但不容忽略的是，信息产品与普通商品之间仍存在较大差异性。正是这种差异性的存在，使得传媒组织的生产运营过程及其运行规律成为经济学研究的一个特殊而重要的领域。具体而言，信息产品具有如下四个基本特征。
（1）既是商品又是公共品。信息产品的商品性，是指信息是用于交换的产品，既具使用价值又有交换价值，具有一般商品的基本属性。1998年摩根斯坦利全球投资报告对11种产业进行统计分析并得出结论：就建立有世界级竞争能力的大企业所需年限而言，大众传媒业所需年限仅为8年，其收益远远快于医药、银行、电力、能源和建筑等传统行业。同时信息产品又具有公共产品的一些基本特性——使用人数众多；在使用过程中具有非竞争性；是许多人进行决策的依据。正因信息产品具有公共产品的属性，又被普遍认为是一种文化产品，对社会负有引导责任，大众传媒因而又被称作“社会公器”，承担着一定的监督、教育、引导等责任。另一方面，信息产品的文化性特征，使得跨国传媒公司有可能侵蚀所在国文化，因此，大众传媒一般是政府监管程度较高的行业。
