更可怕的是艾斯纳异常苛刻的坏脾气。自从他信赖的二把手弗兰克威尔斯意外丧生后，人们对他的抱怨就从未停止过。一位迪斯尼员工说：“过去，当备受伤害的员工从艾斯纳的办公室走出来时，弗兰克那里就是急救室。可弗兰克去世后，原来大家相对平衡的心理天平彻底倾覆了。”近年来，背弃迪斯尼的高级人才人数众多：例如首席财务总管加里威尔斯、电视主管里奇弗兰克等等知名人士。被誉为美国当代制片奇才杰弗里卡森伯格1998年不仅背离迪斯尼，并且还创办了梦工厂，成为迪斯尼的强劲竞争对手。
艾斯纳的性格特点已经深远地影响了整个迪斯尼的做事风格。
2002年迫于形势严峻，迪斯尼公司实施了庞大的裁员计划，其中500人来自核心业务——动画制作部门。而在此之前，迪斯尼曾以月薪1万美元起步为条件，不计代价地网罗动画制作人才。
决策失误
近年来公司在商业运作中出现种种失误。1996年艾斯纳花189亿美元并购ABC公司。并购ABC的主要原因，除了有向媒体集团拓展的考虑外，还希望制作热门肥皂剧，然后通过自己的渠道播放来大笔赚钱。当时，ABC在18-49岁年龄段的观众中排名第二，1997年后，平均收视率下降1.5，下降率高于整个广播电视行业。今天，ABC的收视率已经掉到了全美第四名。更关键的是，购并ABC似乎占用了艾斯纳太多时间，也牵扯了许多高层管理人员的精力。
公司另一个重大失误是进军互联网。1998年，迪斯尼购买了Infoseek搜索引擎建立Go.com，目标是以Infoseek为基础建立自己的门户网站来和Yahoo！及AOL竞争。但该公司在第一年亏损9.91亿美元，第二年亏损10亿美元。2000年1月，迪斯尼将该网站定位在娱乐和休闲网站上，以与竞争对手有所区别，并希望借卡通人物吸引儿童、青少年上网。尽管Go.com一度是位居Yahoo！、MSN和AOL之后的美国第四大门户网站，但始终未达到迪斯尼公司的期望值，最终在2001年2月关门大吉。
批评者们认为迪斯尼在互联网领域明显运作迟缓、惧怕风险。文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员——从管理层到技术人员纷纷出走。迪斯尼几乎成了其他互联网公司和风险投资人招募人才的宝地。
由于管理状况不佳而屡屡受到抨击，迪斯尼终于开始修改董事会的管理模式，并且聘请着名顾问公司对改变加以评估。在迪斯尼公司董事会受到的批评当中，最突出的是人们认为公司董事会缺乏独立性。2003年3月股东们又选出了新的董事会，原来17人缩减为13人，新的董事会还给予“外来董事”大权，要让艾斯纳定出一个具体的接班人计划。其后形势对艾斯纳越来越不利，截至2004年3月，已有越来越多的股东表示不再支持艾斯纳继续担当迪斯尼总裁一职。
9.4结构中的人员激励
实施战略并决定战略目标能否实现的既不是物质资源，也不是财务资源，而是传媒组织的集合体——管理人员和员工。新的组织结构能够为管理人员和员工提供新机会，然而，组织结构的调整也可能对他们造成威胁。
因此，在设计一种新的组织结构或对原来的组织结构进行大幅度调整，而不考虑那些会受到影响的人员，显然不会获得让人满意的结果。本节将从两个方面就结构中的人员激励问题展开讨论：集权与分权问题以及激励体系的设计。
9.4.1集权与分权
20世纪90年代中期以前，迪斯尼对迈克尔艾斯纳推崇备至，以至于董事会完全为他一人控制。不过其后随着迪斯尼业绩的急剧滑坡，人们对艾斯纳的高度集权和事必躬亲极为不满，许多优秀人才纷纷离开迪斯尼。
究竟是集权效率高还是分权更有助于实现战略目标，这一话题的争议至今还未有定论。不过20世纪90年代以来，如何分权成为人们更为关注的话题。分权指组织总部将其决策控制权下放给各下属单位或下属管理者的程度，下放的多则分权程度高，反之则集权化程度更高①。集权意味着权力相对集中于较高管理层，分权则表示职权分散于组织的各个结构层次。不过，集权与分权都是相对而言，并不是绝对概念。集权与分权的核心问题在于：
总部或高端管理层应该控制什么？
集权管理的优势在于：
有利于资源的合理调配，以保证有限资源的重点需要。
能实现对连续性战略的控制。
简化控制系统，方便协调。
战略决策迅速。
分权管理的优势在于：
有利于调动下级单位和中下层员工的积极性。
有利于高层领导摆脱日常生产经营工作，集中于组织长远战略发展。
快速对本部门问题或专门问题做出反应，有利于适应市场的快速变化。
集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样，集权和分权构成了一个两难问题。
正如前面章节中已多次提到，我们提倡在战略分析的大框架下来面对这个两难困境。换句话说，在处理集权和分权问题应以战略目标为出发点，结合具体内部资源情况（见第3章）和外部环境（见第2章）来分别对待。
一般而言，制约集权、分权设计的取决于以下四个因素。
第一，传媒组织的规模。规模越大，从属二级单位越多、业务范畴越多样化，那么越倾向于分权。目前我国传媒集团大多实行集中分级制集权型结构，这是集权型公司中集权程度相对较低的一种形式。管理决策不全部集中在集团总部，而是由公司总部和二级单位共同承担，二级单位拥有部分管理决策和更多的作业决策权。
第二，管理能力。如果二级单位具有较强的管理能力和完整的管理基础，那么此时分权就应该多一些。如果合并过来的二级单位管理能力较弱、缺乏市场经验，采取集权管理将更有助于资源分配和战略控制。例如，《信息时报》被《广州日报》兼并后，后者对前者进行了全新调整，《信息时报》依托《广州日报》的强大资源得以在广州报业市场上占据一席之地。
第三，技术条件。如果一家跨媒体集团核心业务涵盖不同种类的媒体，既有电子媒体如电影、电视节目的制作和发行、无线电视、卫星电视和有线电视广播等等，又有出版媒体如报纸、杂志、书籍出版等多项业务时，由于不同媒体行业所要求的技术条件各有差异，那么将倾向于更多的分权管理。
当下属二级单位都是采用类似的技术条件时，集权管理将带来资源共享上的优势。
第四，外部环境。环境的变化将导致传媒组织分权或集权的调整。
在此需强调的是，分权抑或是集权均应视传媒组织具体情况而定、视其变革目标而定。例如，北京广播电台下属多个专业频率，虽然各频率技术差异不大，但为“把少数人的积极性变为多数人的积极性”，总部推行的是“权利重心下移，单一频率经营”的分权管理。每个专业频率的负责人都有人员使用权、创收经营权、财务分配权，可以在电台的总目标下设计本专业频率的发展蓝图，制订经营策略。不过，“权力重心下移”不是一味放权，北京广播电台又制定了相应的激励机制来确保分权管理的有效性。本节后文对此展开进一步的讨论。
9.4.2激励体系设计
员工（包括高层管理者）的积极性是否被有效地调动起来，这对战略实施是至关重要的。美国哈佛大学威廉詹姆士的一项研究表明，当充分激励员工时，员工可发挥其能力的80%-90%；而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20%-30%。新闻报道是传媒信息产品的重要构成，而一项调查结果显示，中国传媒采编人员对新闻报道水平的自我评价普遍较低，大多数被调查者认为，根据自己所在媒体的新闻采编人员的素质与能力，目前的新闻报道只发挥了一部分水平，还可以做得更好①。
设计激励体系的关键在于，为传媒组织战略的贯彻实施提供长期的动力，将战略构想（第5章、第6章、第7章）真正落实到传媒组织的日常运营活动去。激励体系设计的首要目标是，确定哪些重要问题是激励体系应该处理和解决的，以使其能影响组织中人们的行为。另外，激励体系设计还需要担负起“行为标志”的作用，即表明哪些行为是为组织所鼓励的，哪些行为可以获得奖励。激励系统包括货币奖励系统，如奖金、分级付酬制度等等；还包括非货币奖励系统，如职务晋级、升迁、培训机会等等。
货币奖励是激励体系中的基础。货币激励可分作短期激励和长期激励两种。短期金钱刺激是激励员工的最基本要素，包括工资和奖金。国内通常以数量为主来衡量员工的实际业绩，实行多劳多得。例如，许多媒体依据发稿量或依据发稿字数来计算记者的工作业绩，以此激励记者们多采写稿件。但需要注意的问题是，该方案有可能对传媒组织的报酬支付结构造成扭曲。如果某一群体的刺激性收入有了巨大增加，可能会让另一些人的心理不平衡，并抵制这种变革措施。还有一个问题是，可能导致员工过分注重“量”而忽略了“质”，采编人员过多地追求短、平、快且容易见报的稿件，记者也没有足够的耐心从事调查性新闻的报道。上文论及的北京广播电台对下属二级单位负责人也采取了这种激励方式。首先，每年先确定各专业频率的台长、副台长的效益工资基准数，同时确定各专业广播月创收平衡点和节余指标。台长们完成月平衡点，才能发放基准数，若未完成只能发50%。
其次，建立了经营风险抵押制度。专业台长将风险金交到总台，只有完成了创收和节余指标后，年底才能返还风险金。各专业频率每月完成各项指标后，总台对专业频率台长们在发放效益工资基准数的基础上，还要再进行奖励。
长期激励往往采取的是员工利益与组织收益相结合的方式，在企业里通常采取的是股权激励方案。采用金钱刺激方案只能带来短期收益，但事实是许多员工不仅需要这种短期的利益，还需要长期的利益保障。期权制是运用得较为广泛的一种形式，即以分红权、股权的形式增加凝聚力。西方传媒公司对杰出人才及中高层管理人员大多采取这种激励形式，中国传媒业界有少量媒体也开始尝试采用长期激励。例如，《北京娱乐信报》在中国报业中率先实行内部股权分配制。与短期激励方案相比，如果实行长期激励方案，则要求传媒组织需投入大量的、更多的管理精力，才有可能实现既定目标。
在当今人才流动频繁的大背景下，员工对职业的忠诚度大大超过对其工作单位的忠诚度，能否对员工进行职业生涯规划，进行职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，更确切地说是“人力资本能否增值”已成为人才择业的重要标准。因此，除了货币激励系统之外，非货币激励同样必不可少。职务晋级、提拔、培训、继续学习、工作氛围、职业发展机会等等都是员工们极为关注的事宜。2001年1月，尽管湖北电视台开出50万的年薪招聘《财智时代》节目主持人，但这对于中央电视台的多位知名主持人来说，并没有产生强烈的吸引力，他们更看重目前的工作环境、工作氛围为自己带来的价值体现和人力资本的增值①。
在此需要强调的是，激励系统在创造正面作用的同时不可避免地又会产生一些负面作用。不能获得奖励或被撤销奖励，可能被看作是一种惩罚。
因此，一套完善的激励制度中应包括恰当的、为管理人员和员工广泛认可的评估制度。传媒业的核心产品——信息产品的质量很难定量评价，有时甚至根本无法衡量，在这种情况下，不能因此而忽略这些因素对于战略实施可能产生的潜在严重影响，特别要防止出现这样一种倾向，就是以简单的可量化指标来替代不可量化的衡量。一项调查表明，虽然中国大多数传媒组织都已建立考评制度，但采编人员对本单位新闻报道水平的自我评价仍普遍较低，其原因在于“新闻单位的用人机制”、“奖惩措施”、“新闻采编管理水平”有待提高②。
另外，在设计激励体系时，还需要综合考虑一些在战略实施过程中可能出现的主要问题：
短期利益与长期利益。应该根据战略目标的特点来考虑激励的本质，例如，如果目标是利润的长期增长，那么以短期销售目标（如发行量或收视率），以及短期营业收入（如广告营业额）为标准的奖励就没有太大作用。另一方面，战略目标往往具有长期性，而现任高层管理人员更倾向于索要短期回报，两者不可避免地产生冲突。尤其对中国传媒业而言，高层管理者在任期限具有很强的不确定性，更易导致高层人员短期行为的发生。
鼓励创新与承担风险。如果传媒组织倾向于锐意革新并实现跨越式发展，那么以定量为主的考核可能更多地引导人们循规蹈矩，只是起到免于人们犯错误，而不是鼓励人们为实现某些目标去冒险，因此，定性考核就非常重要。
关注个人。需要考虑的另一个重要问题是激励系统怎样能够反映个人的能力、努力程度及其工作满意程度。大众传媒产品具有的不确定特征（参阅第1章）从而让这一问题更为突出。
