一是环境的剧烈变动。中国传媒业正置身于一个剧烈变动的环境中，许多学者②认为中国传媒业目前处于大整合、大洗牌的激烈震荡之中，而《亚太经济时报》则撰文宣称中国传媒业已进入转型年代③。
环境的剧烈变动表现在以下三个方面：第一，中国社会处于转型年代。
一方面，经济的高速增长为中国传媒业发展提供了坚实基础。1978年到2002年，按可比价格计算，国内生产总值（GDP）年均增长率达9.4%。2002年中国的人均GDP达1000美元，按不变价格计算，自1978年以来年均增长8%左右。而中国传媒业的主要收入来源——广告行业，也呈现迅猛发展态势。据国家工商部门统计，1990年到2001年，中国广告业经营额从25.02亿元增加到794.89亿元，增长31.77倍，其年均增长率远远高于同时期GDP的增幅。另一方面，改革开放以来，中国经济一直在不断转型，尤其加入WTO之后，转型更加剧烈。由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也会迫使传统产业进行结构转变，由此对中国传媒业产生巨大影响。
第二，中国传媒业市场化速度进一步加快。一方面许多传媒组织已积极按照市场规律运营，另一方面，管理政策的变化也推动了传媒组织向市场化转变。1996年中央领导人视察《人民日报》社时要求“新闻传媒既要搞好宣传，又要抓好经营”，显现了高层在媒体问题上的开放思想。在2000年1月中宣部部长会议上，不仅系统地提出了组建传媒集团的战略性决策，而且还提出了诸如“股份制改革、多媒体兼并、跨地区经营”等重大问题。同年召开的全国广电厅局长会议上对广播电视系统的重组提出了整体方案，并确定了重组时间表。而2003年出台的动作更具冲击力，被称作“中国启动最大报刊改革”①，这年夏天中办、国办的19号文件正式下发，旗帜鲜明地提出“进一步治理党政部门报刊散滥和利用职权发行”，其后国家新闻出版总署出台《治理报刊摊派实施细则》。这次治理整顿给的出路非常明确：报刊要走市场化道路。
第三，传媒竞争的立体式格局逐渐形成。媒体竞争从单一层面向多维层面转变。一家传媒组织不仅要应对同类媒体的激烈竞争，还要应对其他介质媒体的冲击；不仅要与本地媒体争夺市场份额，还要与其他区域的媒体展开拼争；不仅要与业务单一的媒体竞争，还要与传媒集团相抗衡；不仅要与中国本土媒体展开激烈的竞争，还要时刻提防境外媒体可能发起的强大攻势。
二是新技术的冲击。互联网络、数字技术、卫星技术的应用使大众传媒业的传统运营模式遭到巨大冲击。如何有效利用新技术谋求发展成为传媒组织必须应对的急迫课题。
三是组织自我发展的需求。当传媒组织规模迅速扩张、业务得到快速发展时，原有的战略目标以及所形成的运营模式已远远跟不上新形势的要求，此时该传媒组织有可能会主动寻求战略变革，以突破发展之瓶颈。例如，电视湘军的第二次战略变革、《南方都市报》的第二次战略转型（参阅专题实例101）都属于这种情况。
四是组织内部的权力交替。几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。而对中国传媒业来说，发起战略变革更离不开一位强力人物的出现。这是由中国传媒业的产权属性所决定的。我国传媒业属国家所有，传媒组织高层人事任免权往往掌握在主管部门手中，现任者大多怀有“不求无功，但求无过”的心理，自然不愿冒着巨大风险实施战略变革。事实上中国传媒业的实践已经充分验证了这一点：1990年黎元江的上任拉开《广州日报》的战略变革帷幕；20世纪90年代初《北京青年报》的成功战略转型与崔恩卿的就任社长密不可分；而1993年魏文彬走马上任后在湖南省属电视业发起了战略变革，并造就了电视湘军今天的辉煌。
专题实例10-1《南方都市报》的经营之道：变革制胜2002年《南方都市报》的广告语是“改变使人进步”，这份仅有七八年历史的报纸自诞生以来一直谋求变革，发展势头直逼广州市报业市场领头羊——《广州日报》。
创刊于1995年的《南方都市报》（下文简称南都）从原来一份不起眼的周报，现已迅速发展成为广州市报业市场上的一颗耀眼明星。
1997年仅有300万元广告收入，2002年报纸的期发行量突破100万份，广告收入高达8亿元。这份被誉为中国报界“黑马”的新生报纸，1998年以来，一直在不断谋求变革，原副主编谭军波声称：“《南方都市报》一直在求变，唯一不变的就是变”。而2002年报纸则在醒目位置打出“改变使人进步”的广告语。
第一次战略转型：揭露风格的平民化报纸
1995年3月正式创刊的南都起初只是周报，在市场化程度最高的广州报业市场几乎可以忽略不计。1997年报纸改为日报出版，力图分食一杯羹。不过，自创办后长达三年的时间里，报纸一直处于低潮，发行量总在两三万份上徘徊，甚至被同行讥笑为是一份“下三滥”报纸。
报纸的第一次战略变革是在1998年。在另一份都市类报纸《新快报》创刊的那一天，南都作了一整版自我宣传的广告，其间没有更多的文字，只有两只辣椒：一只绿色的大圆辣椒，一只小而尖的红红的朝天椒，大圆椒大而不辣，小辣椒小而辛辣。这预示着报纸的重新定位：尊崇“辛辣无比”的原则，走市民路线，坚持以批评报道为主。
为此报纸提出了“追求风格，拒绝平庸”的办报口号。对社会现实的关注与批判，使得它充满了生气，终于在广州报业之林中站稳了脚跟。
与“小辣椒”的战略定位相符，报纸又推出了一系列的变革措施：
对版面风格的创新。报纸走的是小报大办的路子。创刊之时南都是四开小报的模型，当时全国的四开小报版面类似，小眉小眼且排版曲折迂回。为便于读者阅读，南都采取了板块结构，浓眉大眼，追求简单明快。1999年，南都又率先对版面采取交叉划分法，使版面成为包括大小系统的多维版式。
在报道内容上的创新。南都的突然发力，是在1998年6月世界杯足球赛前夕。报纸提前十天介入对世界杯的报道，导致发行量以每天一万份的速度往上涨，并培育了一批稳定读者。1999年南都又推出“一日看百年”的特刊，每天夹着报纸附送，形成了追看效应，再次吸引了一大批读者。南都还率先与电视媒体进行互动——每天辟出一整个版面，与中央电视台《今日说法》节目互动。
对报纸发行的革新。南都曾提出一个口号：改变发行是报社排行老末的旧传统，要把第一流的记者与编辑放到发行上来。为此南都的一位副总编主动请缨去干发行总经理。报社成立了“小辣椒发行队”，仿效《华西都市报》的“敲门发行法”，打人海战术。
对人员任用的革新。除两三名高层领导是由南方日报报业集团任命外，报社实行全员聘任制，并实行竞争上岗：各部门的负责人由招聘进来的人员以无记名投票方式选出，然后再由负责人自行组阁；报社内部采取评聘结合，一旦被聘为首席记者，无论资历深浅，都给予这一岗位待遇。
对报酬体系的革新。采编人员实行量化管理，基本工资只有800元，其余按发稿数量、稿件质量、编版数量、版面质量领取报酬，拉开档次，上不封顶。
第一次战略变革使南都实现了成功转型：从原来的“八卦小报”
转变成为“揭露为主、贴近平民”的市民化报纸。1998年报纸期发行量15万份，广告收入1500万元；1999年期发行量达40万份，广告收入近1亿元；2000年期发行量逾50万份，广告收入突破2亿元。
第二次战略转型：新主流媒体2000年下半年，南都提出“办中国最好的报纸”，开始了第二次战略变革：向主流报纸迈进。2002年报社鲜明地扛出了“新主流媒体”
的大旗，而2003年则把“主流”作为报纸当年度的广告语。报社主编程益中在接受访谈时宣称，南都的目标是成为新主流媒体。所谓新主流媒体，就是借鉴传统主流媒体的部分新闻思想，更注重经济报道和广告市场培养，把报纸当作一个企业来经营。报社推出的主要革新措施有：
“硬新闻”树立主流媒体形象。在新的战略目标指导下，南都更加注重硬新闻的报道，从而提高报纸的公信力。如对中共中央十六大会议进行大篇幅、多维度系列报道；2003年伊始推出历时半个多月的“深圳，你被抛弃了吗？”的大型策划报道；同年又接着积极参与到“非典型肺炎”事件的报道中去。
战略性改版。2002年3月4日，对版面作了创刊以来幅度最大的调整，分成A、B、C、D四叠。A叠主要包括区域新闻和时评版，侧重于关注社情、透析世局；B叠则是全彩印刷，涵盖国际新闻、体育新闻、娱乐新闻等诸多内容；C叠的主要内容是财经和副刊；D叠为广州与深圳杂志，突出城市资讯、消费大全的特点。
对品牌经营的创新。报社对南都品牌经营的模式是：借助报纸影响力组织大型活动，同时又借助大型活动的成功举办提升南都的品牌形象。例如，成功举办了第二届华语电影传媒大奖、世界华文广告论坛、中国酒业财富论坛、2002年中国民营经济报告会、中国南方汽车展等活动，实现品牌经营的良性循环。
对管理体制的革新。2003年报社实行采编、经营、管理三线并重的管理模式，一改国内报业通行的以采编为核心的领导体制。新型的管理方式是：以社务管理委员会为核心，下设编辑委员会、经营委员会、行政委员会三个执行机构。编辑委员会负责南都品牌生产，包括产品研发、生产制造、质量控制和核心竞争力的培育；经营委员会负责品牌营销，包括发行广告、形象塑造及推广、产品增值和组织创利；行政委员会负责品牌管理，包括财务计划管理、组织文化建设、人力资源优化、资产配置管理、对内部门协调和对外关系处理。编辑委员会的主编、经营委员会的总经理、行政委员会的总监为社务管理委员会委员，与社务管理委员会主任一起组成最高权力机构。
10.2战略变革的一般程序
制定战略变革程序的逻辑起点是要了解变革的要求，即考察变革的战略目标，这就要求我们必须重新审视前面讨论过的组织目标的相关内容（参阅第4章）。科学完整的战略变革程序应包括如下阶段：首先是全面会诊阶段，接下来是规划和执行阶段，然后是评估阶段。评估的结果又要反馈到第二阶段，并对变革计划做出必要的调整。
（1）全面“会诊”阶段。这一阶段的主要任务是，判断传媒组织是否需要进行战略变革。也就是说，传媒组织在什么条件或具有什么症状时，就要实行战略变革？例如，新竞争对手《新快报》的问世促使《南方都市报》开始进行战略变革。
“会诊”常用的方法包括组织调查和组织分析两大类。组织调查指收集关于传媒组织外部环境和内部资源的各种资料和情况。在组织调查中，比较常见的方法有以下两种：一是对现有资料的系统收集。就外部环境而言，运用PEST分析方法掌握政治、经济、文化、技术等环境的变化，运用传媒竞争“五力”模型理论了解传媒组织的行业竞争现状，运用一般竞争者描述、战略群等理论了解传媒组织的竞争者情况，运用受众分析的相关理论了解受众消费偏好的变化等等（参见第2章）；就内部资源而言，运用附加值、价值链等分析工具系统收集传媒组织的运营情况，包括战略目标、结构设置、业务流程设置、管理工作标准、财务资源情况、员工的绩效考评及奖惩制度等等（参见第3章）。二是对传媒组织管理人员的调查。对一般管理人员多采用问卷调查的形式，抽样比例一般为总人数的5%-20%，进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析。而对高层管理人员则多采取个别面谈和小型座谈会的形式，在调查之前，应事先拟定好访谈提纲，以利于了解组织深层次情况。
在掌握了丰富、真实的资料后，接下来应该进行组织分析。组织分析应紧紧围绕“现行战略是否滞后”这一核心议题而进行，以此判断传媒组织是否需要进行战略变革。判断现行战略是否已经滞后，我们并没有一种被广泛认可的理论模式可以依据，因为战略滞后说到底是高层管理人员的判断问题。但如果出现了下面一些信号，则可认为传媒组织已经显现战略滞后的危险：
经营业绩呈现下降态势。例如，与往年业绩相比，传媒组织的经营业绩是否在持续不断地下降？或者经营业绩已经连续多年没有增长？与竞争对手相比，两者经营业绩的差距是否越拉越大？
对外部环境的变化反应迟缓。如果传媒组织对外部环境的变化漠不关心，尤其是不关心其所处的市场状况，那么它将面临战略滞后的危险。
阻碍变革的力量很强大。不愿变革或惧怕变革的主要力量来自传媒组织的领导者，或者来自一些高层管理团体的反对。
高度保守的组织文化。传媒组织的产品、机构、管理方式与人员都缺乏创新精神。
主要职能效率低下。包括运营成本过高、信息产品销售前景不良、财务状况恶化、员工的积极性不高、工作绩效下降等等。
（2）规划和执行阶段。全面会诊确定了传媒组织进行战略变革的必要性，而战略变革规划主要解决的则是如何进行变革的问题。战略变革规划，是从整体意义上，重新确定传媒组织的经营观念、战略目标、运营模式和经营战略，并据此确定相应的管理体系和管理方式，从而形成全新的运作体系。
变革规划的第一步是要建立一个改革机构，这个机构负责设立变革的整体框架、提出新的观念以能够动员整个组织，从而使变革得以顺利推行。
变革规划的主要内容有：
对变革构想的外在表达。把战略变革构想能够准确、简明、生动地传达出去。
为实现变革创造氛围。宣传鼓动和动员工作非常重要，在适宜的氛围下，传媒组织的变革工作会推进得更加顺利。
建立支持变革的联盟。必须在传媒组织内发现变革的支持者并建立一个坚定的团队，再由这些支持者向整个组织辐射，以影响所有员工来支持变革。
确定并且应对抵制变革的源头。出于各种原因，有些人对变革采取了坚决抵制的态度，而有些人只是不明真相附和起哄，对待不同的人应采取不同措施。
帮助定义新的管理方式及运营方式。如对人力资源的调整、对业务范围的整合、对工作流程的调整、对组织结构的重新设计、对激励制度的重新修订、建立全面科学的绩效评估体系等等。
