贾伟，LKK洛可可设计公司创始人。被誉为兼具商业头脑和设计才华的商业设计师第一人。设计力求用温和的力量创造和谐设计，达到中国文化、设计趋势、商业价值三者的完美融合。作品多次获得红点设计、IF和IDEA等国际大奖。
中国消费者很渴望拥有属于自己性格的品牌，文化、产品、设计都是有性格的，中国的设计师应该探索出一个将东方文化，乃至中国的美学、哲学与现代设计相结合的品牌。
“创意是水”这个理念贯穿了我们所有的经营理念。好的企业是金色的种子，行业是肥沃的土壤，扶持政策是灿烂的阳光，当我们找到了种子、土壤、阳光的时候，创意像春雨一样浇灌在不同的产业上，让这些产业盛开创意的花朵。
对于中国设计师来说，每天做所谓的国际风格，又不生活在那里，不知道为什么西班牙的设计那么奔放，为什么日本的设计那么宁静，只是一直学习，一直模仿，一辈子都无法超越。因为真正的风格来源于你的生活方式。
我个人认为真正成为一个理想的设计师重在用一辈子去坚持，用一辈子去创新，不是把创新当作一种工作，而是将它当作自己的身体，乃至自己的灵魂。
走路要一步一个脚印
从上学的时候起，贾伟就纠结于中国风格的问题，而正是因为这种纠结才让他坚定了创业的信念。
我上大学的时候，老师告诉我德国设计风格、日本设计风格、意大利设计风格、美国设计风格。我问有没有中国设计风格，老师斩钉截铁地告诉我没有。当时我就想：这么大一个国家，为什么竟然没有自己的设计风格？
德国的设计风格是严谨，这来自于他们民族的严谨；日本的设计风格是细腻，这来自于这个民族的细腻；意大利的设计风格是奔放、疯狂，这来自于这个民族天生的热情。所以，我当时就反思：中国的设计风格是什么？而这些设计风格需要用什么来体现呢？
毕业之后，我在联想工作5年后发现，电子产品完全是美国风格或者日本风格，没有人敢于突破这种国际风格，没有一个敢于用中国的文化去塑造产品，包括联想。那5年让我真正历练了各种国际风格。
后来在LKK洛可可创业的7年里，所有的客户都在要意大利风格、日本风格，没有人要中国风格。我不想做了30年设计，到了60多岁每天还在做所谓的国际风格，那只是在复制人家，一辈子都无法超越。我觉得我们有责任也有义务去探索属于自己的设计风格，创作出属于我们自己的作品。
我们把东方几千年的文化、美学和西方先进的设计理念、创意形态相结合，生产属于我们中国人自己的生活产品，这就是我们努力打造的生活美学品牌“SANSA上上”。其实，“SANSA上上”这个品牌真正给予它灵魂的就是中国人的衣食住行。
我们首先做了一系列很高调的产品叫“新香道”系列，在古代也只有文人雅士才用香，而在现代，我们希望能借助自己的设计让香道走入当代人的生活，得到更好的传承。紧接着，我们又做茶道系列，然后是服装系列、家居系列。其实，我们是在用一个最小的点、从最小众的人群往外扩，因为我认为一个好的品牌必须要以点画线，以线画面，以面画体。这需要有很好的忍耐力，因为香道的消费者少，很容易有一个属于自己的风格和气场。文化、思想乃至一些新的消费观念都是由小众到大众的，就像个别时尚明星的服饰理念，改变了时尚前沿的风向标一样。
我们最早的“SANSA上上”系列被2000多个企业家采购，我们最近推出的“高山流水”香台也很快被各级政府和业内人士采购。如果你用心做一款产品，会有很多人去欣赏它、购买它。
其实，我们现在还是在用B2B的渠道，就是我们和企业、政府、媒体以及业内人士直接沟通。我们在798的尤伦斯艺术商品店做了一个专门的空间，这是“SANSA上上”第一次做B2C的模式。未来肯定会有一家“SANSA上上”的旗舰店，但是鉴于“SANSA上上”的真正使命是把香道、茶道、家具、服装变成人们的生活方式，所以我觉得不能过快发展。
因为年轻，所以输得起
LKK洛可可成立初期连自己的办公室都没有，而贾伟更是连自己的办公位都没有。就是这样一家在外界看来有点像皮包公司的初创企业，屡次以震撼的价格和优质的服务俘获了客户的“芳心”。当然，这一切靠的都是努力和实力。
我还在联想工作的时候，公司要求我去外面的设计公司看看有没有合适的合作对象。看了一圈，我觉得都没有联想做得好，就觉得这是一个机会。我记得当时找的第一个公司是一个老人家带着他的儿子创业，老人家有65岁了。我问他为什么65岁还创业，他告诉我，他的愿望特别简单，就是希望带着儿子干几年后，儿子能有一个相对稳定的工作。当时我很感动，就想人家60多岁还创业，我20多岁的小伙子怕什么？不久后，我也投入了创业的行列。
刚开始时，我提着包去各个公司找办公位，大家都说我是骗子，因为我租一个办公位就是一个公司。后来有一个公司找到我，他们的目的很简单，就是为了把工位租出去节省成本。我租第一个办公位的时候，都没舍得给自己，而是给了我的弟弟。我请弟弟帮我发发传真、接接电话，一个月给他2500元钱工资。
第二个办公位是给一个设计师，设计师问我：“老板你坐哪里？”我说我出去转转。我租了第四个办公位的时候，才给自己留了一个。不到一年，我租了15个办公位，把那个公司空缺的办公位全租来了。
后来，我在清华、北大演讲，跟想创业的人说，比我租办公位更好的方法是去星巴克创业——早上八点半在星巴克门口等着，一开门就进去点一杯咖啡，既有厕所又有无线网络，接待客户还方便。
后来我发现，还有专门为创业者开的咖啡店，那里还有很多的风险投资商。作为一个创意者，生活的点点滴滴都要用创新的手段完成。别人用传统的方式做事情，你可以用更快速、更有效的方法以更少的成本来完成，这才是把创新融入身体。
公司刚开业，我就尝试在谷歌上做广告，可半个月了没有什么效果。我弟弟就天天坐在那里看报纸，我天天在外面跑，也跑不来单子。突然有一天，我弟弟给我打电话，说有一个日本空调公司的项目，他还以为是我安排人打的电话。我说我们本来就没活，我哪有工夫逗你玩？我知道，是真的有客户来找我们了。
那是一个日本的挂式空调公司。我对客户讲完我的理念之后，客户非常认可，就问我报价是多少，我就伸了三个指头。客户说：“3万元是吗？”因为当时市场价格也就是3~5万元。我摇了一下头，他说：“30万元是吗？”我说：“不是，3000元。”客户当时就傻眼了。我说：“3000元就够了。你先给我1500元，3天后，我给你3个方案。你如果满意再给我1500元，如果不满意1500元退给你。”
因为我当时想，租一个工位500元，我弟弟的工资是2500元，不算我的话，一个月成本是3000元，所以就要了这个价格。那个客户当时找了三四家公司，认为我3000元就做项目肯定是疯了。3天后我拿出4个方案，客户看了以后相当满意。但我当时连发票都开不了。
其实，我没有开公司的时候，个人接一个单子都是两三万的。我要3000元是因为我觉得刚开始不要急着赚钱，要先学本事，赚钱是后面的事情。一上来就计较，可能对锻炼自己是有害的。
我顺利地度过了第一个月。接下来，我又非常大胆地招了一个刚毕业的设计师，每月给2500元的工资，又租了一个工位。那个设计师让我看他的作品，我说不用看，你坐着就行。因为我看他长了1.85米的个头儿，而且比我老气，我就要这样感觉的设计师。
这样，我一个月就有6000元的成本，而第二个单子就报价6000元，一样震撼客户。
创业的时候，客户经常问：“贾总，你怎么来的？”我不吭声，其实我是坐公交车过去的。客户非得送我，我就说是开车过去的。有的时候会被误解，觉得创意者应该是很时尚、很酷的，应该是开着跑车的，其实夏天我是坐公交车满头大汗去谈业务的。
公司成立第一年基本就在这种方式中度过了，客户甚至可能都不知道我雇佣的人是新毕业生。我必须用自己的能力去证明我对得起这个机会，我要把客户的风险降到最低。实际上最开始的时候，我也在不断地尝试，看自己能不能干。后来不断地证明，我给客户的价值不是3000元，而是3万，甚至更高。我们是一家非常有性价比、非常有竞争力的公司。
到了第二年，我带的15个设计师已经磨合得差不多了。我们那时候每个月都在提价，客户问为什么，我说：“我们给客户的价值不是3000元。”我们现在一个项目能做到500万，从3000元到500万，这是接近2000倍的差距。创意的价值是无限的，就像乔布斯的苹果用了创意，产生的价值是全世界买单的。
承认我们的不完美
正当贾伟带领LKK洛可可沉浸在胜利的喜悦中时，他们遇到了一次前所未有的挫折。这次挫折让贾伟认识到LKK洛可可在服务大客户上的欠缺，更认识到以前工作流程中的漏洞。
公司发展到15个人以后，我就开始找新办公室。正好那时候北京开始提出发展工业设计，而我们前面有个工业设计产业园DRC。我说：“如果我们去DRC，15个人就是DRC最大的一家公司，我们去当老大。”去了之后，我们就完全改变了面貌，我们让自己显得很有品位，一下子浮出水面。
以前15个人的时候，只面对客户不面对行业，行业甚至不知道有LKK洛可可工业设计这个公司。我记得刚搬到DRC工业设计产业园的时候，中国工业设计协会秘书长去视察，看到我们，说不知道北京还有这么大的工业设计公司。
有一次，三星找了很多公司做地铁八号线项目，要求符合中国风格、要懂票务系统，结果那些公司里面没有一个做过的。正好我之前帮我的夫人做过地铁五号线的项目，三星就把这个项目给我了。
这个项目太有意义了，因为我们第一个世界500强客户就是三星。这是第一个真正的系统设计项目，我们停掉了所有的项目主攻这个项目。
因为我们之前服务的小客户太多了，就用服务小客户的方法服务大客户，听完客户需求之后闷着头开始做。事实上，服务大客户、公共设施的项目与服务小客户完全不一样，需要组织一个项目团队与客户不断沟通。要有一个很好的项目流程，甚至要去分析各种人机工程、使用方法等。而我们听完三星的需求之后，两个月没见客户，就在自己的办公室里面“造原子弹”，三星也纳闷我们为什么和别的公司不一样，感觉好像挺牛的。
第一次提案，客户那边来了十几个人，非常重视。当时我挺有信心的，认为绝对能拿下了。陈述完提案之后，韩国总监就拍桌子了，勃然大怒，说：“你们做的是什么？结构不对！工艺也不对！连硬件排部都不对！”当然，人机分析什么的就更没有了，只是做了一个特好看的造型。当时我真想找个地缝儿钻进去。
因为那是奥运项目，要在奥运前两个月开通，时间非常有限，而我们耽误了整整两个月的时间。因此，三星也不知道该怎么办，再换一个公司也不现实。我就很诚恳地道歉，没想到三星又给了我们一个月的时间。
当时三星提出了一些更苛刻的问题：一个残疾人怎样通过通道？怎样买票？如何保证买票人之间胳膊不碰撞？如何在一台机器票卡在轧机里时，一个票务人员而不是检修人员，能在3分钟之内找到卡票的位置？万一小孩过轧机碰到怎么办？三星一共提出了上百条这样的问题，他们以前以为我们知道这些问题。
