就做人而言，这位老板有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。在一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个0就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至还有国外的人才，但企业却依然做得不好，这是因为如果前面的有效控制不行，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”这位老板是这么说，也是这么做的，比如在该企业的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，老板的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是老板不让他到公司来工作。正是老板的以身作则，公司的其他管理者都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得公司的事业蒸蒸日上。
振臂一呼，应者云集的领导，其能力决不是一个老板职位就能赋予的，没有追随者的老板剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了管理者。管理者总是员工目光的焦点，因此，管理者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。
激励是一种心理力量
为什么有些公司能兴旺发达，事业蒸蒸日上，而有些公司却处处都会遇到逆境与磨难？原因是很多企业老板都不懂得实施有效的激励，他们认为只要给予员工很有竞争力的分红、股票期权，员工就会老老实实地为企业尽心尽力，任劳任怨，因而从不关心员工的心理状态，不了解员工还有更深层的需要。归根到底，是由于企业没有对员工及员工进行心理上的有效激励，很多企业和企业经营者还没有真正认识到心理激励的重要性。
曾经有家公司做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%～30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但如果能通过有效的激励充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%～90%，这对于提高企业的劳动生产率的效果而言是可观的。
“经营之神”松下幸之助曾经说过：“欣赏别人的长处比批评别人的短处更容易使人成功。”
两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想：下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想：你怎么就看不见我已经打倒的那7只？结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员则打得一次不如一次。同样是表达打中了7只瓶而没有打中3只，却可以用激励和批评两种完全不同的方式，其收效也有着巨大的差异。
作为一个企业的老板，你应该学会用赞美的语言去鼓励员工。关于心理激励这一点，老板们需要认真学习和体会。批评通常只教会人们如何去避免遭受批评，而没有教会人们应该如何做对事情。当遭受许多批评时，人们往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。总盯着别人的失误，是一个企业老板最大的失误。而赞美不仅能够增强人们的信心，还会给人以巨大的鼓舞，赋予人一种积极向上的力量，因此，企业经营者应该善于利用赞美来激发员工的斗志，让他们身心愉快；即使他们犯了错误，也应让他们能够心情愉悦地改正。不断的批评只能让员工自己感到失望，而更多的赞美则能使员工对自己有着坚定的信心，从而干劲十足。
一位成功的企业家曾经这样说：“如果我看到我的员工工作出色，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有员工都看到这位员工的成果，并且告诉他们这位员工的工作有多么杰出。这其实也是教育其他人、激励当事人的绝妙机会。”如果企业老板从来不对员工表示赞赏，时间长了，员工心里就会犯嘀咕：老板怎么从不表扬我？是对我有偏见还是无视我的成绩？结果，企业老板和员工之间的隔阂就加深了。
管理者要学会经常对员工的工作成绩表示肯定，要及时地表达你的鼓励，要学会适时地表扬和嘉奖你的员工。即使在员工工作表现一般时，也要表示关心和肯定：你最近心情不好吗？怎么会呢？你的工作成果非常好，没有理由不高兴！员工听了这些话后，一定会非常开心，进而主动去寻找解决问题的方法，以证明自己的工作的确非常出色。
激励能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。老板如果能够经常给员工一种心理暗示，让他们相信只要自己努力，成功的机会肯定会降临，那么员工的积极性将能够得到极大的提升。
我们知道，任何一个员工在工作中都不会一帆风顺的。当你的员工遇到困难，垂头丧气的时候，如何激起他们的斗志是一门不小的学问。企业老板应该对员工的失败给予理解，并允许他们有再尝试的机会。如果过多地设置条条框框，只会束缚员工们创新发展的思维，阻碍企业绩效的提高。关于抚慰激励的方式，我们可以参照以下做法。
有一次，玫琳凯化妆品公司的一位新来的业务员在跑营销屡次遭到失败后心情极度沮丧，对自己的营销技能几乎丧失了所有的信心。玫琳凯得知此事之后，找到这位员工说：“听你的前任老板提起你，他说你是一个很有闯劲的小伙子，认为把你放走是公司一个不小的损失呢……”这一番话把小伙子心头那快要熄灭的希望之火又重新点燃了。果然，在小伙子冷静地分析了市场后，他的业绩终于获得了巨大的提升！
其实，玫琳凯也许根本没有和小伙子的前任老板谈过话，甚至小伙子根本没有那么出色，但是这种抚慰式的鼓励却让这位员工重新找回了自尊和丢失的自信。为了扞卫尊严，他做了最后一搏，终于以成功增强了自己的信心，也证明了玫琳凯的眼光的确没有错。
与很多企业的老板动不动就对犯了错误的员工或其他员工大声呵斥、动不动就炒鱿鱼的行为相比，玫琳凯的抚慰激励不是更有效果吗？
给予员工高度的信任也是激励其全力工作、愉悦工作的有效手段。信任是组织团结、事业成功的基本保证，而缺乏信任的组织必然人心涣散，组织成员必定毫无斗志，组织目标自然难以实现。秦穆公屡遭失败，而用孟明的决心不动摇，终于取得了成功。与信任相违背的两个主要表现：一是多疑，二是轻信。人与人之间建立信任关系，一般应遵循两条基本原则：一是前提原则，即对任何人在没有弄清楚他是否可以信任之前一律以信任为前提，对他予以信任，直至他的行为使你不能再信任为止；二是检验原则，即判断一个人是否可以信任，必须通过实践检验。而多疑与轻信正是违反这两个原则的错误表现，多疑否定前提原则，与人交往时不是以信任为前提，而是以怀疑为前提；轻信否定检验原则，对人的信任不是建立在实践检验的基础上。
信任是人与人之间一种最可贵的感情，尤其是在企业和员工之间就显得更为珍贵。用信任来激励员工，可以让他们在工作中发挥主动性和创造性，点燃他们的工作激情。卡耐基本人对钢铁制造、钢铁生产的工艺流程知道得并不多，但是他手下却有300名精兵强将，他们在专业方面都比他强。卡耐基很善于用信任来激励他们，他大胆放权，让这些比他更厉害的人聚集在他的周围，从而获得了事业上的巨大成功。
如果老板对员工总是将信将疑，疑神疑鬼，既害怕他们才能太高难以驾驭，又害怕他们对公司有所保留，不肯尽心尽力，那么员工的积极性和创造性就很难充分地发挥出来，更不要说开创新的局面了。
成功的老板一定会信任员工的智慧和才能，接受和支持他们创造性的建议，增强和激发他们的安全感、责任感和自豪感，这是做好一个企业的根本保证。
对员工进行“心灵经营”
为什么有些公司的员工频繁跳槽？
管理者的理由可能会多种多样，但是并没有多少成立的条件。真正善于管理的老板就会拒绝任何理由，用重要的工作去激励员工。曾有员工说：“现在的工作分工愈来愈精细，也愈来愈单调，若老是如此继续下去，那真的毫无意义。”也有人说：“我们不知道这项工作的意义，做起事来也缺乏干劲。”还有人说：“我的工作情况不理想，很想突破瓶颈好好表现。”可见员工如果对工作的重要性认识不够，就会觉得工作没有价值。因此，管理者必须设法让员工了解工作的重要性，并进一步倾听他们的意见，经常与他们切磋、探讨，这些都非常重要。倘若采用了这些步骤，无论多单调的工作也会使员工体会到工作的重要性，并由衷地致力于本职工作。
在交付员工重要工作时，建议你在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造最隆重的氛围，将最困难、最有挑战性的工作分配给他，使员工觉得他的上司看得起他，交给他如此困难的工作是对他最大的信任。只有如此，员工才能充分发挥自己的工作积极性，热情地工作，取得重要成就，实现自身价值。这是一种成就激励的技巧。在听到别人对员工的意见时，尤其是听到别人对员工的诽谤时，应旗帜鲜明地予以反对，并且一如既往地继续重用员工。这是对员工信心的激励，否则员工是做不出什么成就的。当员工确实因某些客观原因而遭到失败时，管理者不应把责任全部推在员工身上，而是首先主动地承担责任，进行自我批评。把员工当替罪羊的做法是完全错误的。
重要的工作能促使员工出成就，为公司的发展做出重要贡献。成就本身是一种极为有效的激励方法。有了成就，会产生一定的满足感，为了获得更大的满足感，就会做出更大的成就，这是一种激励员工的良性循环。管理者给员工安排工作当然要考虑采用合理的方法，以使员工认可，同时重要的工作如果大大超过了员工的能力，员工即使竭尽全力也无法完成，这样的工作就不要分派给你的员工，否则不但起不到激励的作用，反而使员工丧失了仅存的一点点信心和希望。
心理学家韦纳认为，人们对自己的成功或失败主要归因于四个因素，即：努力、能力、任务难度、机遇。从内外因方面看，努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属于外因；从稳定性来看，能力和任务难度属于稳定因素，努力与机遇则属于不稳定因素；以可控制性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度和机遇则超出个人控制的范围。因此，困难的工作应由作为管理者的你分配给员工。
困难的工作会让参与其中的人在体力与心智上都得到一次锻炼，进一步培养个人的自信。众所周知，自信心的提高只有在经历了危机与困难后，才能取得。而且所经历的逆境越艰难，最后提高自信心的幅度就越大。作为一位公司的管理者，要做到尊重员工，首先就要尊重他的学识与技术，赋予其重任，才能激发起他的热情。让我们来看一个例子：
鲍尔要结束会议说：“好了，大家都清楚自己的工作了吧？”“没错，”马克答道，“但是谁来把报告组合起来，最后定稿呢？”“这由我来做。”鲍尔回答，“我对这项工作比任何人都熟悉，因此比别人做得都要快。”“是这么回事！”马克嘀咕道，“这是整个项目里惟一有意义的工作。我们只不过是拣些下脚料而已！”管理者是工程技术的专家没有错误，但管理者的工作是在公司的所有员工中，根据员工各方面的能力而进行合理的工作分配。无论何时何地，管理者都不可以同自己所管理的员工发生竞争冲突。
