优秀员工是企业得以持续发展的原动力，员工流失势必会对企业的发展带来危害。同时，优秀员工流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。面对员工流失的对与错、是与非，我们不得不问：员工流失究竟谁之错？
21世纪什么最贵
贺岁片《天下无贼》中的经典台词至今仍让人们记忆犹新，其中让人过耳不忘的是黎叔在火车上的诸多名段，特别是他在训导自己的手下时一脸严肃地说道：“21世纪什么最贵？人才！”就连一个天天从事着龌龊职业的贼都明白人才的重要性，何况是一个企业的管理者！企业的生存和发展是离不开员工的。人才是企业中最重要的“资产”，企业没有人才，所有的运营都将瘫痪。可以说，人才是企业创造财富的最大资源。
优秀员工是企业生存发展的重要基础。公司的稳健发展离不开优秀员工；公司做大做强，离不开优秀员工；公司克服危机重现辉煌，也离不开优秀员工。可以说，人才是创业之本、发展之源，在一个优秀的企业里，人才不仅是指那些超越普通员工的能人、强者，而是企业所有的员工。优秀员工是企业提高核心竞争力，实现永续发展的基石。
我们经常从电视、报纸上等媒体看到某某企业以百万元年薪招聘主管厂长或专业人才；某某企业标出数十万元年薪聘用高经管理人才的消息。企业之所以愿意花高价聘用人才，是因为企业的管理者明白，如今是市场经济、知识经济的时代，“知识即财富，人才即利润”，可以说，这就是知识经济最典型的特征。
在华为，人才的每一步扩张都带来企业资产的几何级裂变。“知识就是财富”，“人才就是利润最高的商品”等观念也得到了充分的印证。公司目前有员工9000多人，其中研发人员4000多人，70％以上是硕士、博士。华为还设有博士后流动站，公司每年将销售额的10％用作研发投入。
华为立足通讯行业，企业的发展战略是要立足高科技、高起点，进而发展成为一流的国际化大企业。企业的发展战略决定了企业的人才战略，华为需要更多的博士，因为博士也是经济增长点，华为需要更多的具备一流学识水平的人才，研发更多的产品，创造更高的利润。
在华为，人们津津乐道的是两条曲线：一条是人才上升的曲线，开始是10多人，现在达到了几千人；另一条是产值上升曲线，从刚起步时的几百万元到几亿元，直线上升到100多亿元。产值曲线的上升，有赖于人才曲线的上升。由此可以看出，华为利润的增长不是凭空的，而是许多优秀人才智慧的结晶，这也是华为人才战略观的体现。高科技产业需要聚集高智慧人才，正是认识了这一点，华为才会花大价钱聘请博士、硕士，才会加大投入搞研发。
当今企业，谁拥有了一流的人才，谁就在竞争中拥有了主动权。经济的竞争、市场的竞争，归根到底是人才的竞争。在这点上，中秋集团就是个生动的例子。
中秋集团董事会主席周万秋曾说：“人才不重要，谁说的？我会拿100万元去换一个工程技术人员。你信不信？”中秋集团近年从世界各地引进的外籍专家及具有海外留学和工作背景的高层次人才就有100人，硕士、博士和博士后有400多名。另外，中秋集团还不断致力于提升本土人才的国际化素质，有效地培养国际化人才。中秋集团为什么能够留住人才？这是因为企业有一个好的机制和好的环境。
中秋集团研发新产品实行承包制和领衔制，新产品研发前拨给一定的开发经费。新产品研发出来后，给技术人员股份，以后按股份分红，亏损了同样承担风险。这样，充分调动了科研人员的积极性，有的技术人员年收入可达到1000多万元。中秋集团积极营造一种鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境，敢于打破单一的用人枷锁，不少技术人才从事技术研发和管理经营工作，成为科研与管理兼备的复合型人才。为充分发挥他们的聪明才智，企业让其独当一面，担任企业中的重要职务。合理的人力资源管理机制不仅使中秋集团引来能打硬仗的将军，也给了将军们施展才华的广阔舞台。因为企业的“财富”归根结底源于人，所以人才才是企业最宝贵的智力资本，中秋集团也正是看重了这一点，才如此重视人才。
比尔·盖茨说：“我的主要工作就是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。”当年为帮助IBM开发个人计算机操作系统，他购买了西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了MS-DOS操作系统。微软公司为争夺人才，手腕可谓用到了极致，他们把人才争夺战打到了中小学学生身上，要预定天才儿童不说，还要给正在上学的初中生预付工资。现在微软公司有244名专职招聘人员，每年要访问130多所大学，阅读12万份简历，进行7400多次面试。而这一切仅仅是为了每年招聘2000名新员工。
企业拥有了人才才能创造更大的利润，才能得到更大的发展。然而，在一些管理者和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一、相互依存的鱼水关系。公司需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有企业成功了，员工才能成功，企业和员工之间有着“一荣俱荣、一损俱损”的微妙关系。因此，企业和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。
流失的都是精英
当今各企业之间的竞争都是人才的竞争，如果哪个企业要想在这场竞争中赢得胜利，唯一的、切实可行的方法就是：紧紧抓住人才这条命脉。
对机械一窍不通的福特二世是从老福特手中接过福特公司的全部行政权力的。当时，摆在福特二世面前的是每月亏损近千万美元、濒于破产的公司。另外，公司管理非常混乱，任人唯亲，管理者松懈怠工、不负责任的情况随处可见。公司高层上百位高级管理者，竟然连一个拥有大学学历的人都没有。公司的厂房陈旧、机器破损，没有人搞技术革新；财务部门像杂货店一样，账本一大堆，连个预决算方案也没有……福特二世一上任就意识到，要全面地来一次变革，关键是要找到一个得力的助手。
福特二世想到了时任通用汽车公司副主管的布里奇，认为他是个恰当的人选。福特二世亲自登门拜访布里奇，恳切地请求他出通用之山而入福特之门，帮助他力挽狂澜，收拾残局。但是由于布里奇当时还在兼任通用汽车公司下属的一个航空公司的总主管，因此没有答应。福特二世大有愚公移山、不达目的不罢休之势，采用各种方法来吸引布里奇加盟，最后终于“引得才子归”，布里奇松口了，答应先试试看。接着，福特二世又网罗了一批退休军官，因为他们都是很好的管理人才。这些人后来都成了美国汽车业甚至是政界的名流，如后来担任美国国防部长的罗伯特·麦克纳马拉以及世界银行行长的查尔斯·桑顿。
在布里奇到福特公司走马上任之后，他还把通用汽车公司的高级管理人员罗伯特·克鲁索等人带进了福特公司。在这些人才的帮助下，福特公司进行了一系列的改革，实行严格的科学管理，终于扭亏为盈，一跃而成为当时世界第一大汽车公司。
从上面的案例可以看出，企业管理者不仅要关注产品、市场、技术，更要学会关注人的力量。毕竟产品是人做出来的，市场是人开发出来的，技术是人创造出来的。任何企业首先是生产人才，然后才是生产产品。不要认为诺基亚是生产手机的，丰田是制造汽车的，微软是开发软件的，其实这些优秀的企业都是生产人才的！
企业的成功都是企业在关注人才基础上的成功。如果你还有什么疑问，我们不妨再看看海尔是怎么成功的：以“真诚到永远”为核心理念的海尔集团，是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨、诞生于中国的“东方神话”。是什么让昔日的“濒临倒闭的街道小厂”一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最大、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业的呢？
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说：“人的素质是海尔成功的根本。企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我，一起完成同一目标，这就是成功的管理。”创世界名牌是海尔的目标，而要实现创世界名牌的目标，就必须打造可以创世界名牌的人，创世界名牌的本质就是提高人的素质，建立一支具有国际化素质的员工队伍。企业的“企”字上面一个“人”，下面一个“止”，把人去掉了，企业就停滞不前了。本着“优秀的产品是优秀的人做出来的”这一理念，海尔在提高人的素质上下大力气，不断提高员工的创新能力。为此，海尔确立了“先造人才，再造名牌”的人才理念，在干部管理上实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末位要淘汰”的制度。通过公开、公平、公正的竞争，为每个员工提供了公平均等的竞争环境和舞台，促使优秀人才脱颖而出，并为其施展才华创造机遇。海尔公司正是凭借这样一种“先造人才，再造品牌”的人才理念，创造了“东方神话”。
每个企业的管理者都希望创造神话，但是你们能像海尔一样创造出适合自己企业的“造人先于造物”的人才理念，并用来指导企业的用人实践吗？
我们看到的更多是：很多企业的员工频频跳槽，大部分企业的员工跳槽率都超过15%，有的甚至超过25%，达到30%，在这样高比例的人才流失中，流失的几乎都是精英。企业管理者非常着急，试图找到有效的解决方法。因为员工跳槽不仅影响员工队伍的稳定，给企业造成直接经济损失，同时对企业的前途和命运至关重要。跳槽的员工大部分都是熟练工人、技术人员和管理人才，他们带走了企业的核心技术和管理经验，特别是销售部门的业务骨干的流失，企业还会随之流失大量客户。
嘉利公司在业内是一家口碑很好的公司，张艳红怀着景仰的心情加入了该公司，担任销售代表。张艳红的领导——东南地区的销售主管田景明，在公司工作8年了，从一个普通销售员一点点做到了销售主管的职位。在共事一段时间后，田景明发现张艳红业务能力很强，并在几次有上层领导在场的工作汇报中表现不俗。在后来的日子里，田景明嫉贤妒能的心理促使其做了许多对张艳红不公平的事情，二人间的矛盾也随之日益加剧。张艳红简直不敢相信，在她所景仰的公司里竟然还有这样的领导。不久，便跳槽另谋高就了。
像张艳红这样优秀的员工，在选择工作时往往很注重企业的规模、品牌、名誉等宏观因素，认为加入一家好公司就一定会有好前程。但加入一家好公司，并不能确保遇到一位好上司，他们最终的跳槽往往是源自与上司关系不协调等微观因素；如果能遇到一个好上司，则他们往往会长期留在这家公司。
嘉利公司靠良好的品牌吸引了人才，但仅仅拥有良好的品牌和企业管理理念是远远不够的，理念的贯彻执行靠的是人，尤其是管理团队。因此，直接主管的行为方式在员工眼里即代表了公司。好的主管可以将公司好的理念转化到日常的管理中，甚至在公司发展出现一些波折的时候，依然能够很好地帮助员工正确地看待公司的一时之困，从而帮助企业留住人才；而像田景明这样不称职的主管，对人才保留无疑是起了反作用。
其实，员工频繁跳槽的后果，受害的不仅仅是企业老板，员工也是损失者。企业老板急切需要员工的忠诚度，但前提是企业要先达到员工的满意度和使员工有归属感。许许多多的企业在用人机制方面，均采取简单或消极的方法来处理，如采取最低底薪制，计件工资制，多劳多得。这种简单方法处理的结果是：企业在应付，员工更是在应付，企业员工的满意度和员工的归属感就很难形成，在员工一生十几年的黄金时段里，产生成就感和快乐感的条件就不具备。
企业之痛
随着信息化时代的到来，员工跳槽已经成为令企业管理者头痛的问题。中国企业尤其是民营企业员工的不稳定和频繁跳槽，已给企业发展带来了严重的不良影响。不管你是职业主管、中层管理者还是企业老板，身边可能不乏优秀员工，但为什么还会出现诸如优秀员工频频跳槽、员工厌烦参加会议、公司内部冲突时有发生、团队效率低下、预定目标完不成的情况？的确，令企业老板更加头疼的是，企业里糟糕的现象还在层出不穷。
某家电公司的老板根据去年2600万元的销售业绩，豪情万丈地提出今年一定要突破这个数字，这位老板每次开会都会不厌其烦地强调：我们要一起努力，一定要超过去年的销售额。员工的耳朵都听出老茧了，很是厌烦，抱怨说：“虽然知道要去努力，但是却不清楚自己要达到的具体销售额是多少；每天忙着与客户联系、吃饭、签单，也不知道自己对公司的贡献大小，因为经常在外面跑，与其他同事接触也少，感觉就像掉进了一个巨大的忙碌黑洞，没有明确的方向，感到很无助，很茫然。”
公司有位销售主管工作十分卖力，整天在外奔波，他要为赶超去年的销售额而尽职尽责，不断用“销售额一定不能比去年低”这一目标提醒他的团队成员，给他们施加压力。但是到年底时总销售额却比去年少了20多万元，这位销售主管感到十分困惑。这位销售主管看似确定了一个比较符合实际的目标，但是这个目标对于他所带领的销售团队来说，显得十分模糊、空洞，团队成员根本不知道自己的任务和职责何在，团队成员之间也不存在协同合作，那么这个目标的实现与否也就很不确定了。最后他只能辞职走人。
张先生性子很急，对手下员工的要求也很严格，一旦谁不完全遵从他的要求，他就会立刻表现出来。有个员工小张，由于经常要外出到工厂做些维护工作，张先生要求小张手机要始终开机，以方便自己在有任务需要分配时能随时找到他。恰巧有两次小张忘记了带手机，张先生没能及时联系到小张，这使他有种挫败感。于是他没有问小张到底发生了什么事便火冒三丈地直奔小张，用食指指着他大吼，让他以后不要再不接电话了。接下来的两天，小张的手机一直带着，但是第三天，张先生却收到了小张的辞职信。他感到莫名其妙，没觉得自己做错了什么。
