《水浒传》中，为探明祝家庄的虚实，宋江和吴用派了性情急躁的杨林，同胆大心细的石秀并行。“三合土”之所以比普通土结实，原因是土、砂、灰三者有机结合，发挥了各自的互补作用。
在同等条件下，管理者分配工作的标准是要平等待人、公平合理；否则，你的下级必定不满。人们常说“不怕苦，就怕不公”就是这个道理。但是，在内在素质、外在条件等因素均有差异的情况下，既要一视同仁，从严要求，又要因人而异有所区别。比如：对能力强、潜力大的员工可适当加大工作难度，提高工作标准；对得心应手、任劳任怨、适合做具体工作的“老黄牛”式的员工，可适当加大工作的负荷量，但又不能悬殊过大，鞭打快牛；对工作能力明显偏低并有自卑感的员工，在明确分配工作的标准时，既不能放松要求，迁就照顾，又要注意接近性和能力度，即“跳一跳能够着，激一激能上去”，如果可望而不可及，会使其丧失信心，失去希望而产生逆向反应。
一个善于用人、善于安排工作的管理者就会在管理上避免许多麻烦。他对于每个员工的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。很多精明能干的管理者在办公室的时间很少，但他们公司的运转丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才，尽管职位在你之下，但才能却超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。
唐朝的萧翼以聪明机智而着名。唐太宗酷爱书法，四处搜集晋代书法作品。当他自萧翼那里得知王羲之的《兰亭序》在永欣寺的辨才和尚那里时，便叫萧翼前去索取。萧翼带着唐太宗提供的道具——王羲之的其他几件真品，乔装打扮成一个落魄书生，来到湖南永欣寺。萧翼用计得到辨才和尚的信任，与之相谈甚欢。一次假装无意谈起书法，并拿出王羲之的字贴给辨才看。和尚一见果是右军（王羲之曾领右将军，人称“王右军”）真迹，但却不屑，说这个比不上他所收藏的得意之作。萧翼假意问是什么得意之作，和尚说《兰亭序》，萧翼冷笑说真品早已失传，和尚那里定是假货。辨才一赌气，便将《兰亭序》取出给萧翼过目，萧翼吹毛求疵，指指点点，说得和尚半信半疑，将《兰亭序》与萧翼带来的那几件真品放在桌上，每日比对。几天之后，萧翼趁和尚外出，便将《兰亭序》盗走了。这就是太宗御史抛砖引玉计盗《兰亭序》的故事。
一个人身上“长”和“短”，不是固定不变的。“长”可以“短”，“短”也可以变成“长”。
管理者分配工作时在允许的条件下，要力求扬长避短，尽量照顾各自的特长，使其有用武之地，这对调动员工积极性使其做好工作是非常有益的，但是，当一个人对自己的“短”，有了深刻的认识和改正的决心，并希望上级考验时，采取“短兵长用”的方法，往往会收到意想不到的效果。“学雷锋标兵”朱伯儒把房门钥匙交给一个潜入室内的小偷，小偷不但打消了偷朱家东西的念头，并且下决心洗手不干，鼓起了生活的勇气，就是典型的例证。
用人唯才，才能吸引人才
曾国藩是中国历史上颇具影响力的人物之一。在官场上，他对后清王朝的腐败衰落了如指掌，并认为在国家危急之时，需用德才兼备的人以倡正气之风、行礼治之政。在战场上，他将选用将领视为最重要的事，并提出选将的四点标准：“一曰知人善任，二曰善觇敌情，三曰临阵胆识，四曰营务整齐。”由此可见，曾国藩相当重视人才，更深明选拔人才、培养人才的重要性。
曾国藩在给皇上的《应诏陈言疏》中提出了一套人才培养、选拔的方法，下面略加介绍，相信对当今注重人才的管理者们会大有帮助。曾国藩说：“将来朝中的卿相、京外的督抚，多半是由内阁、六部、翰林院这些人才最为集中的部门加以选拔。只是，那里的人共有数千之多，皇上不可能一一了解。因此，培养、选拔人才的职权，不得不交给各部门的长官。所谓培养人才的方法，大致有几个方面：教诲、鉴别、举荐，以及破格提拔。培养、选拔人才就好比种田一样。部门长官的教诲，就如同耕种培土；鉴别就如同剔除杂草；举荐就如同引水灌溉。至于皇上的破格提拔，就如同及时的雨露，会使稻苗迅速成长。所以，长官如果经常到官署去，就如同农夫天天在田间工作，才能熟悉农作物的生长。只是，如今各部门的长官大都是在宫内做事的人，有时会数个月都无法到官署去，与署员不常接触，除了掌印、主簿几人之外，底下大部分人员都不认识，这就如同将稻苗和杂草一起种在田间，但农夫却不管不问。”
曾国藩又指出：“近年来，各部的人员越来越多，因此有的二十年还不能开第，有的终生不能当主簿。而现今内阁、翰林院的人数也相当于以前的三倍，这些人往往过了十年还无法得到提升。这种情况本就使杰出人才受到摧残和挫折，况且各部门的长官又多在宫内，署员终年难得一见。因此当署员的，只有在递文件给长官签名时匆匆见一面，向长官汇报时说个几句话，这样即使署员德才兼备，也不会被长官发现，又怎能被提拔、任用呢？”
管理者必须常和每位员工接触，必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能识别人才、选拔人才。想要做到知人善任，摸清员工的个性和才能是相当重要的。但是，人的个性与才能都有显性与隐性的成分，有时并不是那么好掌握，因此必须通过各种方式进行评估。
一个有能力的管理者，对于企业是非常重要的。他不仅能使企业本身充满活力，最重要的是能使企业的员工目标一致，精诚团结。相反，如果管理者不具备领导能力，则那个企业不仅不会发展，反而会离心离德，甚至崩溃。
松下幸之助非常赞同破格提升人才。他认为，只要选对了人，公司的繁荣就指日可待。他破格提拔山下俊彦出任公司社长就是明证。在日本，依照资历升迁是惯例，破格提拔人才阻力很大。因此，在真正需要破格提拔人才时必须特别慎重。首先，松下幸之助会和年长的员工进行沟通，使他们同意和支持提升新人。
松下幸之助说：“当你把某人提升为课长时，等于忽视了该课内曾经照顾过这个人的许多前辈。我觉得，如果只是把派令交给新课长并予以宣布，是不够的。我主持公司时，总是交代得很清楚，那就是让课内资格最老的人，代表全体课员向新任课长宣誓。”松下公司的做法颇具意义，当某人接受课长的派令后，他致辞道：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指导及协助。”然后，由课内资格最老的成员，代表全体员工致贺词：“我们发誓服从新课长的命令，勤奋地工作。”这么做，旨在提高新任课长的威信。
在选用人才时，要有敢冒风险的精神和开阔的心胸，因为，有关人才的决策与其他决策一样，不可能有绝对成功的把握。有位知名的科技公司老板曾经讲过：“引进三个人才，有一个能发挥作用，就算是成功了。”但是，有人不免担心，花上这么大笔的人事费用是否值得？假如招进来的是一个庸才或是根本做不出成果的蠢材，岂不是白白浪费金钱？这时，你必须牢记一句话：“不管做什么事，都不可能有百分之百的把握，但是，只要有七成把握，就可以试着去做。”
战国时代的卫国是一个经常受周围大国侵扰的小国。有一天，子思对卫侯说：“苟便是一个能攻善战的人才，可以任命他统帅大军。”谁知，卫侯却回答说：“我早就知道苟便有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是，你不知道，他操守有问题，曾经在当官时，从老百姓那里搜刮了两个鸡蛋，所以我不用他。”
子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说：“古往今来的贤明君主在选用人才时，就好像木匠选用木材一样，取其所长，弃其所短，像几抱粗的木材是相当好的木料吧，只是中间可能有几尺已经腐坏了，但高明的木匠并不会把整根木料扔掉，而是选用其中完好的部分，选人、用人也是这样。现今情势不稳、战乱频生，非常需要有才干的人，所以各国都在招贤纳士，但卫侯您却因两个鸡蛋的问题而把一个能率领千军万马、能攻善守的将军丢弃不用，这实在太可惜了！”卫侯听了这番话后，终于醒悟过来，笑着对子思说：“我明白了。”
又例如，某公司的经理决定任用一个坐过牢的工人当分厂的厂长，这件事在公司内掀起了轩然大波。原来，经理在调查这个分厂时发现，这家工厂的工人平均每人每天组装十到十六只电镀表，但那个坐过牢的工人所在的小组，平均每人每天组装四十到五十只电镀表，这全归功于那名工人是这小组的组长，在他的领导下，组内每人的效率都相当高。经理顶住舆论的压力，升任这名曾有劣迹的工人。果然在那名工人担任厂长后，整个分厂的工人每人每天都能组装四十只电镀表。有人仍不服气：“连坐过牢的人也能当厂长，那人人都可以当厂长了。”
听到这样的反对声音后，公司经理理直气壮地反驳说：“你能把组装效率从十只提高到四十只吗？如果不能，就要诚恳地承认对方有能力，比你强。”
不要苛求自己引进的人才非得百分之百成功。如果你不敢尝试，就会把许多具有真才实学的人拒于门外。反过来说，你想要引进适合的人才，就必须有敢冒风险的精神，做好交学费的准备。从这个意义上说，即使你引进的人才无法帮助自己拓展事业“版图”，也并不能说明你当初的决策是错误的，更不能停止自己今后引进人才的步伐。
摒弃等级成见
在我国，“级别”是很重要的。古代儒家经典《礼记·曲礼》有“礼不下庶人，刑不上大夫”的说法，这是中国古代等级制度下的产物。由于这种歧视普通老百姓，抬高贵族阶层的封建等级观念非常符合统治者的利益，因此在延续中不断地得到增强，也因此而影响了一代又一代的中国人。过去，进中南海、进人民大会堂、上天安门，是要有“级别”的。实行市场经济，不讲“级别”而讲经济效益。于是，上述这些以往视为非常神圣的神秘地方，也讲起经济效益来——花钱买票就可以去参观。以往那些“不够级别”的人，也可以登上毛主席曾宣布中华人民共和国成立，曾检阅过人民解放军和百万红卫兵的天安门城楼。
假如一个企业没有一定的等级划分，那它是无法运转的。但每个管理者都应该注意，不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知，在用人时，遵循一定的制度是有必要的，但如果大受等级的约束就会扼杀员工的能动性，遏制创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
某省属事业单位的公开招聘计划中，拟招聘三名硕士从事保卫的相关工作，这三个招聘岗位分别是：保卫办公室政保治安、保卫办公室校卫队管理、保卫办公室监控管理，分别要求应聘者具备法学类、公安学类、电子信息科学类的硕士学位。消息一传出，反对的声音特别强烈。人们不假思索就反对硕士当保安，源于根深蒂固的等级观念，包括职业等级和能力等级。职业等级一般以职业的社会地位、工资收入和福利待遇等为标准，把不同的职业分为不同的等级。能力等级往往是唯文凭论，认为学历越高能力也就越强。
正是这种等级观念作祟，人们评价各种就业现象时，喜欢按照能力等级和职业等级对号入座。学历低的人找到一份很好的工作，人们就会怀疑其能否胜任。学历高的人找到一份普通的工作，人们就觉得浪费了人才。一直以来，人们认为保安是低等工作，甚至嗤之以鼻，硕士当前属于高学历，硕士当保安，岂不是笑话？这种等级观念实际上是一种认识误区。个人的能力需要综合考虑，不能只靠学历衡量，学历低不等于能力差，学历高能力不一定强，这早已被证明。迪斯尼公司在用人时，从不看员工的职位级别，只看才能。
迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览会时，觉得这个展览会毫无想象力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问展览会上的基层工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从工作人员的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位工作人员的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。事后，两名迪斯尼零售店的员工，在一次全公司的研讨会上得知了这件事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法。”这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。
如今的等级观念有愈演愈烈之势。各级企业机构中等级森严，有形的是什么级别行使什么权力，享受什么待遇，而这并不重要，重要的是无形的、意识形态的。官大一级压死人就是这种观念的具体体现。有理不如有权，官大则表准，人微则言轻。身份低的即使有理，在身份高的人面前也不能强辩，否则就被认为是“大不敬”。如果斗胆伤了上级领导的“面子”，那就会让你“吃不了兜着走”了。明智的管理者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决摒弃。
因为等级成见会使企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。然而，现在的许多企业却还存在着这样的情况，他们戒守着森严的等级制度，提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为企业内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
