尊重你的员工是企业管理者必须学会的一门功课。管理者要尊重员工的工作成果，无论他们的工作在管理者眼里看起来多么不值一提，都是企业不可缺少的一个环节，而且只要他能做得很好，就要另眼相看。事实上，我们有许多管理者并没有做到对员工尊重，至少有一部分人不是真心的。
尊重员工的工作
拉马拉杰在一家日用产品企业工作时，她发现该公司员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而在于该机构的管理制度。“事实上员工们都很热爱他们的工作，但是他们却感觉到管理者并不尊重他们。”拉马拉杰说道。“那些员工受到不公正的贬低，并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理员的训责。员工们对于这种负面工作环境的不满却遭遇到公司管理者的置之不理或是否决。所有这一切最终导致员工大量离职。”
很多老板总是埋怨自己的队伍里没有人才，或者叹息优秀员工的纷纷流失，这是什么原因造成的呢？员工消极对待工作，寻找各种借口先后辞职，并非因为其他过多的原因，很重要的一点是工作氛围，特别是对于优秀的员工而言，他们觉得企业缺乏一种相互理解、轻松、和谐的气氛，而管理者就是这个气氛的缔造者。而要做到使优秀员工安心、快乐地工作，管理者首先要从“尊重”开始，对他们做到尊重、尊重、再尊重。
尊重员工是企业管理者必须学会的一门功课。大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的管理者，而且有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的管理者分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和管理者成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为管理者，你不可以也不可能每时每刻都在员工的身边监督，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
事实上，有许多管理者并没有尊重员工，只是把他们当成会说话的工具。无论他们的工作在管理者眼里看起来多么不值一提，都是企业不可缺少的一个环节，而且只要他能做得很好，就要另眼相看。尊重员工的工作成果，成绩虽小，也许在你看来微不足道，但对他来说却是做了很大的努力，因此，你都应当对其给予积极的肯定和鼓励。
最为关键的是，要尊重他们的工作方式以及思维习惯。每位员工的文化背景不同、成长环境不同、家庭教育也不尽相同，所以，每个人的工作方法各异。一个企业的管理者应该更多的注意到员工的工作效果，而不只是工作方式和方法。要和他们多沟通，多鼓励他们发表自己的见解，在不影响总体目标和成果的前提下，给他们一定的空间按照自己的想法去做，这样，他们无疑会喜爱他们的工作，他们的团队。
被称为全球第一CEO的杰克·韦尔奇，他在通用电气二十年的任期内，将通用电气集团带入了辉煌。他所写的自传还被全球经理人奉为“CEO的圣经”。而在韦尔奇接手通用电气之前，他只是集团一个分公司的经理，他是凭借什么获得后来的成就呢？让我们回顾一下韦尔奇在做中层管理者时的经历：当时，他负责的分公司存在一个很大的问题，即采购成本过高，这几乎威胁到分公司的生存。韦尔奇为此头痛不已。后来他想到了一个很好的方法，不仅解决了成本问题，而且还给公司创造了很大的效益。他专门在自己的办公室里安装了一部单独的电话。这部电话对外不公开，专供公司的采购人员使用。只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接打电话给韦尔奇。此时，无论韦尔奇在做什么，哪怕是在谈一笔很大的生意，他都会立刻放下手头的工作接电话，并且说：“这真是太棒了！”然后还会给这个采购人员起草一份祝贺信。方法看似简单，却非常有效。通过这种直接的沟通和鼓励，让采购人员感受到工作的重要性与荣誉感，使得采购人员的工作热情大幅上升。没过多久，公司的采购成本就降下来了。节约成本就是创造效益，韦尔奇用这种办法创造的效益，不仅体现在节约成本上，它对员工产生的激励作用，才是更大的效益。员工是公司的基础，员工的积极性在很大程度上决定了公司的效益。韦尔奇的电话不仅给公司带来了效益，更让员工感到自己的工作得到了尊重，工作的积极性自然就提高了，由此产生的凝聚力、向心力，更会使公司一本万利。
韦尔奇懂得尊重员工、尊重员工的工作，就是尊重自己、尊重公司这个道理，这样不但使公司获得了短期的经济效益，更为公司赢得了长久的人力资源效益。
在企业管理中，管理者总是会遇到形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人，我们要尊重个别的差异和不同，并要找出共同点。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的。人生而不同，但对工作都会有独特的贡献，切不可只用一种人，用一种方法来做事，身为管理者的你要学习用不同的方式管理不同的人。要承认人的最大特点是人与人之间存在的差异，克服自己的偏见。企业是由大家组合而成的，企业的所有者、管理者与员工，大家应该是平等的，只是在工作上扮演的角色不同而已。
IBM拥有三条准则，这三条准则对公司成功所作出的贡献，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所作出的贡献都大。其中，第一条原则就是“要尊重员工的一切”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已经提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方面。
从员工加入公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感。当员工越是因被视作群体中的一员而感受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重，他们便会形成公司不善待员工的共识。员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响。例如，当员工们认为组织没有给予他们尊重或者尊严时，员工的工作热情将受此影响而锐减，士气不振，继而产生倦怠情绪。
惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是“以人为本”的企业宗旨。惠普公司“以人为本”的宗旨主要体现在关心和重视员工、尊重员工的工作上。惠普的创始人休利特和当了四十年研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，和普通员工交流意见，察看员工们的工作情况。以至于两个人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司，管理者总是同员工打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工感到自己的工作成绩得到了认可，自己受到了重视。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，做出的成绩得到了公司的肯定，他们的工作也就更加努力。
我们从以上的例子可以看出，尊重和关心员工，认可他们的工作，体现出管理者的素质到了何种水平，在很大程度上决定着一个企业能走多远。优秀的员工一旦得到了管理者的尊重，就会塌实工作，不会找借口和理由辞职走人。在企业管理中，管理者要用爱心去经营企业，以积极的心态、平等的态度去创造良好的企业氛围，而这些都要求管理者必须学会对员工“尊重、尊重、再尊重”。
积极对待老员工
管理者对待老员工要绝对地重视其个人的心态及想法，发现有异常，要及时地给予引导，要使其感觉到自己受到了尊重，才有利于老员工以更好的心态为公司做事情；一旦对其提出的建议不予考虑、不予采纳，让其没有感觉到应有的尊重及认可，那么他就会慢慢地变得以绝对打工的心态来工作，不会完全把公司的事当成自己的事来做，只是做好份内的事就可以，也有可能慢慢地偏离公司，最终离开。
国内某知名公司曾拿出10亿元补偿金鼓励老员工集体辞职，对用工制重新洗牌，激励辞职职工重新竞聘上岗。以此事件为导火线，全国不少企业纷纷效仿，酿成“辞职门”或“解聘门”风潮。无论上述用人单位是真的为了规避当时即将实施的《劳动合同法》有关“无固定期限劳动合同”的风险，还是老员工无法胜任岗位工作，但老员工的发展问题确实值得我们深思。每个企业都会有一批兢兢业业干了多年的老员工，如何激励老员工，使其充分发挥所长是管理者必须考虑的问题。
美国一本杂志首次发表了人们最愿意在其中工作的100家美国公司名单。人们之所以愿意在这100家公司工作，一是因为员工能够获得平等的尊重，管理者和员工是一种亲密无间的朋友关系，同事之间也是一种友好的协作关系。其次是员工能够从事有挑战性的工作，能做自己想做的事，具有发挥自己聪明才智的条件，员工在工作中能够获得成就感。第三是员工能得到无微不至的关怀，能够得到许多意想不到的福利，如建立工厂幼儿园，帮助员工购买东西、洗烫衣服，提供托幼补助、午餐补贴、孩子入大学的补助、老人赡养补贴，准许女员工在怀孕或哺乳期间在家工作或减少工时等等。最后是员工努力工作能得到丰厚的报酬。这些公司对员工具有高度的责任心，收获了员工对企业的热爱和忠诚，企业也因为这些员工而获得了巨大发展。
当企业发展到一定规模时，原有创业的老员工无论在知识储备、眼界和精力方面都有了很大的局限，急需一批新生力量充实到第一线来推动企业的发展。但这些老员工长期以来艰苦创业，要求他们退下来，自然薪酬也会大大降低，于理于情都是不公平的。解决这一问题的方法就是将企业未来的发展与老员工的切身利益紧密结合起来。在这样的情况下，推行股权改革有利于解决老员工的问题。企业获利，拥有股权的老员工自然能够分享到企业的分红。这样，老员工自然会把自己与企业连在一起，从而非常愿意并支持把有能力的人推到领导岗位上去，或者代替他们的工作。只有企业得到更快、更好的发展，老员工才会获得更大的收益。
那些能够赢得员工忠诚的企业无一不是对员工承诺且确实担负起了一定责任，表现了忠诚。以哈理逊公司为例，1933年，正当经济危机在美国蔓延之时，哈理逊纺织公司因一场大火几乎化为灰烬。3000名员工悲观地回到家，等待董事长宣布破产和失业风暴的来临。可不久他们收到了公司向全体员工支薪一个月的通知。一个月后，正当他们为下个月发愁时，他们又收到了一个月的工资。在失业席卷全国，人人生计无着之时，能得到如此照顾，员工们感激万分。于是，他们纷纷涌向公司，自发清理废墟，擦洗机器，三个月后，公司重新运转起来。对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身解数，日夜不停地卖力工作，恨不得一天干25个小时。
老员工最大的优势在于拥有熟练的技术、丰富的经验，可以充当教练、师傅、辅导员的角色。这种方式不仅有利于新进员工的培训，也激发了老员工的工作动力。一些企业还把被培训员工的业绩考核与老员工的薪酬相结合，物质激励与精神激励同时进行，可谓一举两得。企业不是需要非常多的优秀员工，而是需要长期稳定的优秀员工。挖掘老员工的潜能、培训其相关技能、提高忠诚度才能真正让企业拥有长期稳定的优秀员工。正如那越演越烈的解聘事件，别以为企业一脚踢开老员工就免除了后顾之忧，失去稳定的老员工对企业造成的损失会更大。在此，笔者建议有劝退、解聘老员工之心的用人单位正确认识《劳动合同法》，重视老员工的激励，善待企业的老将。
美国的强生公司认为：我们对全世界的员工都有责任，每个人都应被视为有价值的个体，我们尊重每个员工的尊严和价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任……我们必须提供同等的雇佣、发展和升迁的机会给那些胜任的员工。另有一些公司则提出了：员工第一，顾客第二。这些公司认为，只有把员工摆在第一的位置，对自己的员工忠诚负责，才会让员工把忠诚和热情投入到工作中去。这样才能把一流的产品、一流的服务提供给顾客，从而赢得顾客的忠诚。
科学技术和组织发展会使老员工的技艺越来越受到局限，老员工有被企业边缘化或者淘汰的危险。曾经非常有价值的技艺也许已经成为不必要的了，但这决不表示他们的技能就一无是处。每个人都是一个技能组合，在变化的环境中，有些技能在贬值，而有些技能则可能升值。埃德加·沙因教授就曾明确指出：虽然一个人的技能不能随他年龄的增加而增长，但智慧却可以。润迅集团人力资源部经理徐剑曾说：“如果等到老员工四、五十岁以后，到他们学习能力都退化的时候再将他们推到社会去，这是对老员工的不负责。”剑桥技术合作公司的总裁西门思也提过：“如果公司失去了一位老员工，那么他就需要雇佣两个新员工，这是因为需要一个员工来顶替原来的职位，而需要另外一个来发展新业务。”另外，一个人技能的状况与其学习状况高度关联，而与年龄的关联其实不大。虽然年龄对新技能的掌握会有影响，但不能够据此认定老员工就缺乏工作技能。例如，不能够因为老员工不会使用计算机，就认为他们没有现代的经营理念。
在条件变化的情况下，企业要全面看待老员工技能的变化，准确判断这些变化对组织工作的影响，避免轻易否定老员工的价值而给组织造成巨大的财富损失。
让员工感到自己重要
