企业留不住优秀员工，这是一个普遍而棘棘手的问题，企业管理者都知道人才对企业的发展至关重要！但是企业就是留不住优秀员工。究竟怎么做才能让员工和企业达成一致呢？如何才能留住优秀员工？在留住优秀员工的路上，企业的管理者不得不认真考虑。
信仰留人
当有一天你发现某个优秀员工想要辞职走人时，作为管理者的你会怎么办？有的管理者在留人方面，更愿意讨论和使用的方法是感情留人、事业留人或者是待遇留任。但这些方法之所以还没有真正解决优秀员工要走人的问题，是因为这些方法都属于细枝末节，并没有探求到问题的根本。那让我们先来简单分析一下为什么这些方法都不可能解决留人的根本问题。
有些管理者经常会举的感情留人的例子是刘备三顾茅庐之类的礼贤下士之事，并认为真情是可以打动那些优秀员工的，并使他们愿意留下与企业共同成长和发展。如果理性分析感情留人的问题就会发现，随着企业的发展，管理者能分配给员工的感情是在逐渐减少的。道理很简单，不断增多的人和不断增加的事情都在分散和占据管理者的感情。这里还不去讨论管理者“移情别恋”的情形，毕竟像刘备这样专一的人也是不多的。但员工对于感情的需要却是在不断增加的，尤其是随着员工和工作的增加，每个员工渴望从管理者那里得到的感情也会越来越多。这中间出现的差距就是感情留人策略的致命缺陷，越来越大的差距和越来越多的忽略会使曾经的感情化为乌有。
说到事业留人，其基本逻辑是企业只要能够提供展现自我和实现自我的舞台，优秀员工就愿意留下来表现自己。因为对于今天的员工来说，他们更加看重个人成长的空间，他们希望能够最大限度地发挥自己的才智。如果是这样的逻辑，企业就必须基于这样一个前提才可能持续地用事业将人才留住：企业提供的事业的成长空间快于个人的成长速度。但大多数企业在经过飞速的发展后，正常情况下都会维持一个相对较低的增长速度，这远远不能满足员工对于职位的需求。
在市场化的环境里，企业更愿意使用待遇留人，似乎这是一种激励员工和留住员工的灵丹妙药。但事实上能留住优秀员工的不是待遇，而是不断增长的待遇。如果这样的话，有哪个企业可以持续地做到这一点呢？所以，如果说感情留人、事业留人还属于中策的话，那么待遇留人简直就是下策，它就像是强心针，带给企业的只能是更大的伤害。那么，什么是留住优秀员工的法宝呢？让我们先来看一个影响“经营大师”松下幸之助一生的故事。
上世纪三十年代，松下幸之助先生参观了奈良的天理教本部，在返回的火车上他在思考当天的盛况：说盛大确实盛大，说繁荣确实繁荣，信徒捐献的木材堆积如山；参加建设教祖殿的信徒充满喜悦地进行着义务劳动；正殿被打扫得干干净净，所遇到的善男信女的态度都是那么虔诚。沉思到深夜，松下幸之助得出一个结论：宗教拯救烦恼的人，给他安心，是为人生带来幸福的神圣事业。难道经营实业就不是为人类生产和生活提供必要物资的神圣事业吗？正是感受和领悟到这样一个使命，松下幸之助先生把那一年称为知命元年。这也使松下幸之助在经营策略上有了很大的改变。他彻底认识到真正激励员工百分之百投入的动力不是金钱等企业提供的外部条件，而是使员工忘记痛苦不断前行的内在信仰。
那么，信仰留人为什么被忽视了？虽然在物质生活不断提升的今天，人们也在日益表现出对社会的关心，人们也在谋求与企业共同成长，人们有时也会表现出理想的一面。所以，越来越注重物质的社会中一定存在着越来越强烈的对于精神的渴望，尽管这些精神渴望经常会被物质干扰或淹没。现在的问题是，企业如何引导人们表现出这些渴望，并对它进行有效的方向性强化，从而使人们在一个小范围里产生强烈的信仰。
有些企业似乎忽略了企业已经形成的文化，这实际上阻碍企业对新员工的吸引以及对他们的激励，而且新员工融入企业的速度也会受到影响。另外一种情况则更为严重，有些企业意识到了文化的作用，并开始整理企业文化。但由于这些企业不是非常了解文化的构成以及如何进行文化的梳理，于是就聘请外部的咨询公司进行文化的建设工作，这无疑是存在风险的。一旦外部咨询公司对企业不十分了解或是缺乏丰富的文化咨询经验，则很可能产生不准确的文化描述，如果是这样的话，它的危害是很大的。比较恰当的做法是借助外部咨询公司提供的工具，自己来梳理散落在企业中的文化构件。所以，建立企业成员信仰的第一步是明确企业文化，它是人们信仰形成的基础。如果文化还没有成为系统，例如一个刚刚创立的企业，文化的局部也可以成为信仰的来源。而对于一个已经形成了默认的、模糊的文化的企业来讲，精确地梳理文化是至关重要的。
事实上，影响优秀员工信仰形成并巩固的关键就在这里。普遍的现象是，企业形成了文化后就把它放在一边，很少进行宣讲。这就好比让人们相信一件已经发生并被检验的事情并不困难，困难的是让人们相信一件未发生的事情，而且是一件有可能永远实现不了的事情。所以形成并巩固信仰的关键就是要不断地讲，反复地讲。虽然这种方法看上去很笨，但在信仰的建设方面是不能投机取巧的。所以，如果企业明确了文化，剩下的事情就只有一件——大量地、不断地宣讲它，让它成为企业成员牢固的记忆。如果企业成员不能非常流利地、条件反射地背诵企业文化中的某些构件，信仰就一定还没有建立起来。
一个没有信仰的管理者想要去建立员工的信仰，那几乎是不可能的；信仰不坚定的管理者在变化面前表现出的轻微动摇会被员工放大；而高层管理者信仰的不统一也会令员工不知所措。一般情况下，员工的信仰是比照其直接管理者而来的。进一步地，如果管理者对员工的影响力，恰恰是基于他对信仰的坚定而产生的个人魅力，那员工的信仰则一定是坚定的。
信仰能够把无形的力量转化为企业员工的切实行为，而能成功实现这一转化的企业则一定能够成功地实现企业与员工的共同成长。而那些看上去很实在的方法，其实更容易导致员工内心的空虚。这样的辩证关系放在一个“长期”的背景下，答案似乎已经很明确了。管理大师彼得·德鲁克曾明确表示：“表现最好、最投入的员工一定是自愿者，因为他们为此放下了生命中其他的事。”当人员流动日趋频繁，越来越多的人不屑于追求职业生涯，个人创业风气日盛之时，企业此时急需形成自己的信仰，使工作富有意义，以吸引、激励并留住更多优秀员工。
把人放在首位
在人才流失日益严重的背景下，企业怎样吸引人才，怎样留住人才？留人工作做得不好，员工就会离开，企业势必要花更多的人力和物力重新建设。随着区域竞争、行业竞争越来越激烈，不少地方或单位纷纷推出各种各样的优惠政策或措施引进人才、留住人才。如有的地方引进的博士可享受处级待遇；有的开出年薪百万元；有的承诺送一套价值超百万元的别墅或开出近百万元的购房补贴……其实，不少企业最缺的不是人才！而是缺少留住人才的机制和能让人才施展才华的环境！
用好人才首先要为人才提供发展平台。要努力打造人才创新创业载体，建设成果转化机制，构建学术交流、技术共享公共平台，让人才有施展才能的空间。其次要为人才的使用营造良好环境。使用人才要不拘一格，破除论资排辈、求全责备观念，在实践中发现人才、培育人才、锻炼人才、使用人才、成就人才。
科林·马歇尔刚担任英国航空公司总经理时，他发现公司内部纪律松散，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司在此前所进行的各种竞争都失败了，公司人员流失十分严重，员工获胜的信心已丧失到令人绝望的地步。然而科林·马歇尔的到来，使航空公司最糟糕的阶段立即宣告结束，随即开始了重新把英国航空公司机群编组和重新调整资金的工作。
当时，科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司工作效率低，员工信心丧失，飞机肮脏而使乘客纷纷转向比它小但有生气的竞争者。他花了6个月的时间考虑自己的“作战”计划，接着就开始了整顿。他选定往来于英格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。
当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争之时，英国航空公司在短短几周内就失去了1／3的乘客，为此，科林·马歇尔对区间运输进行了改革。他把膳食和饮料引入了区间运输线，他使飞机窗明几净，并开创了让乘客买票订座的办法，鼓励全体机组人员热忱欢迎乘客，并不断地督促内勤人员准时做好工作，从而提高了飞机起飞的准点率。他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的成绩是显着的，英国航空公司揽回了许多它曾失去的乘客，不多久其对手就抱怨起英国航空公司来，说它采取的是不正当的竞争行为，即总是装出一副不景气的样子骗人。总之，科林·马歇尔赢得了第一个回合。这次胜利的重要性在于，它配合了“马歇尔战役”的全局进程，即把人放在首位。英国航空公司的目标是要成为世界上最优秀、最成功的航空公司，他告诉全体员工说：“我们只要坚持不懈地向乘客提供优质服务，这个目标就能达到。”
英国航空公司成立起“乘客第一”自愿队，不断想新招来提高服务质量和改善公司形象。例如，过节的时候送给每一个乘客一朵红玫瑰，设法从根本上改变人们对“青年飞行员是没有保证的少年”的印象；另外，航空公司还把机票发给新的工作人员让他们站在受检队伍里，让他们体验一下自己成为别人攻击目标时的心情。渐渐地，把人放在首位成为一股势头，马歇尔又通过完全改换航空公司制服来支持这股势头。为此，他雇用了美国设计商行兰德公司，因为他认为兰德公司是一个最好的公司。
马歇尔并没有忘记对细微之事的重视，他在接管新工作6个月后，在高级管理者中发生了一场众所周知的“7月大屠杀”事件，随即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门的情况后，便毫不留情地把它给撤销了，代之而用的是一批低级管理者，他们中许多人年龄都在40岁以下，而且几乎没有一个管理者是从公司外面招聘来的，这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影响。实践证明，马歇尔的冒险是正确的，他们将起来迎接挑战。自然这些人就成了马歇尔最坚定的支持者。
马歇尔的企业制度很简单，他喜欢任用一些掌握很高职权的副职管理者，这些人把主要权力置于自己的控制之中，他完全相信他们有能力管好各自的部门。
有些企业常常抱怨没有人才，不惜财力、物力到外面引进人才，却对本企业的人才视而不见。这种舍近求远的“灯下黑”，不仅造成人力资源的浪费，还压抑了现有人才的积极性、创造性，甚至会出现“招来女婿气走儿子”的现象。从长远发展出发，固然需要在培养和引进人才上下功夫，但却不可偏执一端，忽视发现和使用现有人才。要知道：真正人才大都是事业型的，都有一定的抱负。如果人才被引来了，却不是从事他心爱的事业，也是留不住他的。来了也只是做个跳板，过不了多久仍然会远走高飞。
如果一个企业内部存在南郭先生式的人，那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人的存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是毁坏了整个企业的公平、公正的氛围。而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围，那么企业中真正的人才的价值就得不到公正的认可和体现，这就必然会导致人才外流。因此，清除企业内部的“南郭先生”对于留才来说就显得颇为必要。当然，在清理“南郭先生”出局的同时，也不能忘记了搜寻企业内部的“千里马”。
每年春天，通用电气公司都会举行一个“C会议”。公司高层将会花约160小时来仔细审阅员工的简历，看看是否有适合于通用电气未来发展的高级管理人才。这种内部寻找“千里马”的方式，既为通用的人才提供了良好的发展平台，也有效地保证了通用电气公司的人才流失率一直都维持在8％以下。具体到我们的人力资源管理中，也要学会在企业内部寻找“千里马”，千万别犯打着灯笼在外招才，而让企业内部的“千里马骈死于槽枥之间”的低级错误。
对于留才来讲，能否提供具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题，薪酬就如同高楼大厦的根基。若是这个根基缺乏稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。翰威特咨询公司曾对中国不同行业做了一次调查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是满足人才基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，这无形之中将会增强人才的荣誉感和企业的归属感。至于什么样的薪酬才能称之为具有竞争力的薪酬，企业可从以下两个方向来解释竞争力：第一就是与其他企业同行同类岗位的横向比较，审视企业的薪酬所处的层次；第二就是在企业内部进行纵向薪酬比较，审视企业关键人才的薪酬是否在企业内部同样处于关键位置。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快，对于关键性人才给予“关键性”薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是一种隐性的鞭策。
骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。实践证明，解放思想放开眼界，人才其实就在我们面前。看人才不仅要看品德、能力，更要看业绩；看人才不能只唯学历和资历，更应把实践作为衡量人才的根本标准，作为发现和识别人才的根本途径。吸引人才、留住人才、用好人才，不仅要靠感情、待遇；更重要的是靠事业、靠良好的用人环境。既要给人才提供优厚的待遇，为人才创造良好的环境，更要为他们提供施展才华的舞台。
用大才需耐心
一个高明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。能够看透他人是一种挑战，能够有耐心把大才用到顶级水平更是难上加难。丰田汽车给我们提供了用好人才的一个经验，那就是要有耐心。
