在谈判中，谁掌握了谈判的主动权，谈判的结果就会对谁更有利，所以，了解对方的情况，挖掘对方的弱点，善用手中的王牌，借助一切可借助的力量，并运用恰当的谈判方法和谈判技巧，是掌握谈判主动权的必备条件。
第9堂课如何在谈判中掌握主动权
1、寻找“可借助的力量”
进行谈判之前，应该尽可能地收集好一切“可借助的力量”。只有这样，谈判一开始，自己才会处于有利的局面之中。那么，谈判中“可借助的力量”是由哪些因素决定的呢？
进行商品买卖时，需求与供给的平衡状况就是重要的决定因素。对供给方来说，自己所提供的产品的需求量越大，对自己就越有利。对于商品生产者来说，如果能够生产出其他公司所不能生产的产品，或者与其他公司相比，能够准时地提供更为优质的产品，那么就对自己更为有利。
同样道理，律师要向委托人提供高水平的法律服务，完成委托人的要求；送货员要保证物品完好、准时地运送至指定地点；餐厅要提供美味的菜肴，以及良好的就餐气氛等等。只有保证了这些，才能得到较好的评价，其需求量也会增大；需求量越大，在谈判时对自己就越有利。如果能够提供市场上的紧俏商品，那么当买家向你砍价时，你就可以从容地说：“如果不能答应我的条件，我不会卖给你。”对手恐怕只有答应你的要求。
相反的，对于买家来说，需要拥有比其他人更多的购买资金。拥有购买实力的话，会对自己非常有利。与购买一台电脑相比，如果你要一下子购买100台电脑，就能够处于有利的局面。
另外，还要多接触几个供给商，多一些选择，这也是“可借助的力量”。如果你手中只有一个供给商，那么当你必须买下他的产品或服务时，你就会变得非常被动。多一些选择非常重要。当对方态度强硬时，或突然提出过分的要求时，你可以果断回绝：“那好吧。我不买了。我从其他公司购买。”
这种方式也是一个重要的“可借助的力量”。当然，也不能一概而论。谈判之前的“可借助的力量”并不一定会决定结果，要不然就没有进行谈判的必要了。与对手相比，即使实力不济，也有最大限度地争取目标的方法。本书的写作目的就是为了介绍这样的方法。
实力不济，也可运用头脑和毅力迎接谈判，扭转局势，最终取得满意的结果。经常会有一些人觉得自己“局面被动”，便直接放弃了谈判。他们会劝告自己：“本次的交易，我们非常被动。我们只是一家中小公司，而对方却是一家大型企业，根本没有谈判的余地。”所以一开始便放弃了谈判，觉得这样倒轻松一些。
但是，不管面临怎样的局面，只要方法正确，都有可能得到满意的结果。在进行谈判时，最好忘记自己被动的局面。不管对自己如何不利，都要从容不迫地进行谈判。请使用本书中所讲到的谈判技巧，哪怕只能有一点的帮助，也会将交易向对自己有利的局面发生改变。在美国，当日本公司与戴尔电脑、沃尔玛公司、微软公司等国际大公司进行商业往来时，一般都是由对方先准备好对自己有利的合同，并要求日本公司照单接受。
日本的X公司向美国的大公司Y公司提供电脑配件。X公司在日本的总部也只是一家骨干公司。但一开始，X公司就打算放弃与Y公司进行谈判。但是，Y公司起草的合同全部是单方面对Y公司有利的内容。比如说：“Y公司向X公司所发出的订单，在X公司送货上门之前，可以随时取消。”这是绝对不能容忍的。X公司是根据Y公司下的订单才制作配件的，如果配件加工好之后，Y公司取消了订单的话，那就苦不堪言了。而且这些配件又不能改为其他用途。
除此之外，还有另外两处，都是对X公司非常不利的条款。这三项条款是必须修改的。于是，为了我们的谈判“从高起点开始”，我们就连同其他一些不太重要的修改要求一起，向对方提出了要求：“共计10处需要修改。”
当然，Y公司会予以反驳。不过，我们一直坚持不懈，在谈判中，对于其中的七处不是特别重要的修改内容，逐渐加以放弃。但是，对于其中“实难从命”的三处，经过一番努力，终于顺利地得以修改。看来，我们的“高起点”策略很有效。“对方是大型集团公司，因此，一开始本打算放弃与他们进行谈判的。现在看来，还是应该尝试一下的。”X公司的负责人A先生对这一结果非常满意。
进行谈判时，如果向对手作出让步，也必需要相应的从对手那里得到让步。也就是所谓的NoFreeGift——天下没有免费的午餐。付出就应该有所回报。你所能够给予的东西是有限的。从一开始就把有限的东西全部地、在对手无准备的情况下交给对方，这样的话，也许对方会说：“谢谢你的给予，承蒙照顾，我们占了大便宜。”但也仅此而已。
这种做法应该叫做“赠予”，而不能叫做“谈判”。在谈判中，要将自己手中有限的东西的功效最大限度地进行发挥。为了能够最大限度地发挥它的功效，就不能用它胡乱地交换。这其中包含必胜的技巧，请使用这些技巧进行谈判，以最大限度地实现自己的目标。
2、在自己熟悉的环境中谈判
任何谈判都是在一定的时空、环境中进行的。一般来说，谈判者在自己熟悉的环境中谈判，总是能够镇定自若，充分发挥自己的优势，取得理想的成绩。
20世纪80年代初，日本某电脑公司和美国某电脑公司根据双方高层人士达成的合作意向，决定对一项计算机软件的专利购销进行谈判。日本派出的代表是技术部的两位主任经理山田圭和片冈聪，美方的代表则是总经理助理高寒。高寒是台湾人，年纪轻，头脑灵活，做事认真仔细，特别受公司总经理的器重。
日方两人是久经沙场的谈判老手，他们认为与对手见面之际即是谈判的开始，把对方送出谈判大厅之时才算谈判的结束。高寒带着一堆分析日本人心理的书籍和该公司情况的资料飞抵大阪机场，山田圭和片冈聪恭恭敬敬地把高寒请上一辆大轿车的丝绒正座的位子上，自己却挤在折叠椅上正襟危坐。高寒很欣赏对方的这一待客之礼。
轿车在一座高级宾馆前停下，山田圭和片冈聪一直把高寒送到预订的房间。高寒性急地问：“什么时候开始谈判？”
山田圭笑吟吟地说：“早点开谈当然很好，可这并不重要。我们是贵公司的老客户，从来都没有使贵公司任何一位贸易代表感到为难。请放心，凡是能够作出的让步，我们一定会说服董事长同意。”
高寒非常安心地先住了下来。第二天一大早，高寒就被山田圭和片冈聪带到各个景区游玩。晚上又随着他们出入各种娱乐场所。不知不觉地过了10天，双方才坐到谈判桌前。一开始是例行公事的寒暄，扯东扯西说了一上午，实质性内容一点没提到。下午各方报价，高寒的卖价是1000万美元。
山田圭的买价是800万美元，双方的差额达到200万美元。双方的正式谈判刚刚开始就不得不结束了，因为主人安排的打高尔夫的时间到了。高寒至此才感觉自己被捉弄了，但却无力回天。
接下来，双方继续谈判，距离归期只有两天的高寒干脆让了一步，用900万美元的报价把双方的差价降低为100万美元。山田圭和片冈聪却丝毫不肯让步，推说自己所开出的买价是经过董事会批准的最高报价。他们是无权改变的。高寒顿时急躁起来，但任凭他怎么诉说自己的理由，对方就是不为所动，结果上午的谈判在僵局中结束。
下午再谈，双方还是坚持自己的价格，丝毫不让步，高寒越来越焦躁不安。当双方再次坐在谈判桌前的时候，高寒直截了当地对日本谈判方说：“美国名人杰姆斯？欣克说过，只要在事情结束之前到达，你就绝不会太迟。因此我认为，尽管我们双方正式会谈的时间晚了一些，但要达成令各方满意的协议总还是来得及的。两位先生很清楚，大多数重要的谈判都会在接近截止时限的那一刻发生。当然，你们现在处于主动地位，不过我建议两位考虑一下我的建议，我不一定不改变截止时限。”
山田圭和片冈聪听完这番话感到很吃惊，怕对手做出出乎意料的决定，于是两人以请示董事长为由匆忙离开谈判厅，紧急商议对策，谈判暂告停止。当双方再次进行磋商时，高寒直接点出了对方运用“温和型”让步方式采取让一小部分利润的做法迫使自己结束谈判的企图，并告诉对方如果明天上午再无实质性结果，他就不想再延误时间了。
日方见此情景，确实着了慌，当即决定作大幅度让步。第三回合的谈判开始，片冈聪提出850万美元的折中方案，但高寒苦笑着说：“这仍然不是我们公司所能接受的最低价。看来，我只能把谈判经过回去如实汇报了。最后再次谢谢你们的款待。”
说完走出了谈判厅。吃过午饭，山田圭和片冈聪开车送高寒到机场，把路上的短暂时间变为谈判的紧张时刻。山田圭异常恳切地说：“为了促成我们之间首次交易的成功，我自作主张地将报价提高到880万美元，您如果同意，我们现在就签合同。不过，请您回到美国之后，给我们董事长打个电话替我说说情好吗？”
于是在大轿车上，双方继续谈判合同条款。就在轿车抵达机场之前，双方以880万美元完成了这笔交易。高寒回到美国，总经理劈头盖脸地说道：“日本人最低报价应是950万美元！”
日本电脑公司占有天时地利。利用环境优势和对方打疲劳战，折腾对方。最终在轿车上战胜了疲惫不堪的美国代表。并且成交价比自己的最低报价还低70万美元。可见，谈判环境对于谈判者能否谈判成功相当重要，所以很多谈判者在谈判之前很重视谈判环境的选择和布置。以此来期望有个好的谈判结果。谈判专家分析，选择自己熟悉的环境。使对手处于客人的身份，对手就会觉得拘谨。不会过分侵犯主人的利益。再者，在自己熟悉的环境中谈判，比较有利于自己水平的正常发挥。更容易进入角色，不必花时间去适应环境。所以，要想谈判取得成功，选择自己熟悉的环境很重要。
所以，在选择谈判地点时，最好选择在自己熟悉的地点与对方进行谈判，一个精干的外交家会尽量选择在他自己的办公室举行会晤。第一次世界大战后议和，法国总理克里蒙梭坚持把谈判地点设在法国凡尔赛宫，其用意想必也是如此。
有时候，你想争取在己方公司或者自己熟悉的地方进行谈判，但对方不同意，要求在自己的地盘谈判，这时应尽量选择一个双方都不熟悉的地方，切记不要到有利于对方的地点进行谈判。
事先了解对方的特点和生活习性，然后在谈判环境上大做文章，巧妙利用谈判环境将对方置于一个不舒服、不自在的环境中进行交涉和谈判，从而牵着对方的鼻子走。
3、营造权威架势
一家金融公司举行董事会议，12名董事围坐在椭圆型的会议桌前激烈地讨论着。有11名董事面前摆着纸和笔，而另外的一位呢？除了纸笔外，还堆满了一叠叠的文件资料，每一叠几乎都厚达10公分。董事们对该次会议的中心议题——有关公司经营方针的变更，均勇跃发言，各抒己见，一时之间，争论四起，难达共识。在混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却一直保持沉默，而每一位起来发言的董事，都会不约而同地以充满敬畏的眼光，向那堆文件资料行注目礼。待在座人士都发言过后，主席遂请那名似乎是有备而来的董事说几句话。只见这位董事站起来，随手拿起最上面的一叠资料，简要地说了几句话，便又坐了下来。之后，经过一番简短的讨论，11名董事均认为那最后发言的董事“言之有理”，而一致同意他的意见，纷乱而冗长的争论遂告结束。
散会之后，主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手，感谢他所提供的宝贵意见，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。
“什么？这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛！这些东西是秘书整理出来的，先交给我看看，如果没有保存的必要，就要烧毁了。而我正打算开完会便外出度假，因此，顺便把它们也带到了会场。至于我发表意见时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。老实说，对这一次的会议，我事前根本就没做什么准备。”
这位被“误解”了的董事做了如此解释。
任何事情，都不能光看表面。平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分地准备。正因为有这种联想，因此，不论这位董事说了些什么，都会使大家觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地采纳了。
与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，一定要与谈判本身有关。如果你带了大批与谈判无关的资料前去谈判，想“混”的话，一旦被发现，谈判信用便将破产，而前面已再三强调过，谈判信用一旦失去，便将再难挽回，也无法弥补了。所以，在谈判时，你必须千万小心，绝对不要为图一时之便，而犯下招致“信用破产”的错误，这是谈判的原则。
参加任何谈判，都要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容，这是非常重要的。所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容，都将使谈判难以顺利地展开。
“文件战术”的效果，多半产生在谈判一开始，也就是双方隔着谈判桌一坐下来时。为什么呢？试想，如果等谈判已进行至某一阶段，才突然搬出大批文件资料的话，对方能不起疑吗？携带大堆文件资料前往谈判的目的，是要让对方知道自己事前的准备有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件资料，对方就不会如此认为了。
其次要注意的是，一旦采用了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把所有的文件资料带在身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。如果有可以不再携带文件资料的理由，则要向对方详细说明，使其了解。
当谈判已进行至某一阶段，所有重要的问题均已谈妥，仅仅剩下二三个次要问题时，就可以结束你的“文件战术”了。不过，在撤走所有的文件资料之前，还是有必要向对方提出说明“重要的问题都谈过了”！这些资料已经用不着了”，以免令人起疑。还有，如要谈判场所改变，使你不方便携带大批文件资料前往时，也必须向对方照会一声“那些东西实在太笨重了，带起来不方便”。总之，当你觉得再也没有必要使用“文件战术”时，不管理由为何，最重要的，是不要使对方心生疑窦。
谈判自然是以在自己的“地盘”上举行较为有利。但是，有时候，却又不得不深入虎穴，到对方的阵营中展开谈判。
