一曰“导”。下属工作不力，思想不顺，认识不高，态度不端是原因之一。有的对你安排的工作不满意，或者与你之间有矛盾，以致干起活来情绪低落、心不在焉；有的因某种原因，对你分配的工作的重要性缺乏足够的认识，尽管接受时欣然允诺，但行动起来却随随便便、马马虎虎。下属带着这种情绪和作风上阵，焉能够交出满意的答卷？因此，面对这种下属，中层领导应该头脑冷静，耐心细致地加以引导。一要放下架子，亲近下属，听取意见和呼声，把准思想脉搏，缩短上下级之间的心理距离；二要帮助下属理顺思想，消除疙瘩，振奋精神，发动机器；三要帮助下属正确认识自己所承担的工作的重要性，勉励其积极主动地把工作做得又快又好。
二曰“扶”。胆量不大、能力不强，往往也会使得下属工作不力。对待这样的下属，决不能轻言放弃，闲置不理。因为这些下属并非真的是天生迟钝的懦弱无能之辈，有的还很具潜力，只是缺乏培养锻炼。倘若着意雕琢，他们是完全有可能改造成才的。况且合适的人选短时间内难以找到，即使自认为找到了，动起真格来也未必真行；再者，还可能严重伤害被冷落了的下属的心，所以，对这样的下属宜“扶”不宜“弃”，何谓“扶”？就是不断创造机会，让其在实践活动中提高素质、增强能力和胆识。具体做法是中层领导在分配工作的同时，教给下属一些基本的工作方法和办事程序，使其举一反三，渗透其中之道；安排品性好、能力强的下属与之共同承担某项任务，既为其分解工作难度，又为其提供学习榜样，还可以使其在实践中获得成功，找回自信，激发斗志；经过一段时间的培养锻炼，安排其独立承担工作任务，鼓励其消除顾虑，充满信心，放胆工作，争创佳绩。不过，在安排其独立完成工作时，难度设计应该循序渐进，逐步增加，切不可急于求成，令其“一口吞下十个包子”。否则，既完不成工作任务，又达不到锻炼目的，还可能打击其追求进步的信心。
三曰“逼”。有的下属工作不力，完全是因为惰性太强，懒散成性。但这样的人往往脑子好使，行动起来爆发力强。他们之所以不能按质如期完成工作任务，主要原因是律己不严、自由散漫、工作缺少紧迫感，习惯于到“火烧眉毛”之时方欲认真“作答”，无奈时间所剩不多，只得糊弄几下，硬着头皮交差。调教这种下属，最有效的办法就是增加压力、加强督促、时常鞭策，一个“逼”字足矣。怎么“逼”呢，一是从难从重下达任务，使之感到肩上担子沉重，不敢轻视；从高从严制定工作标准，使之不敢草率；从紧从急限定工作时间，使之不敢懈怠。二是在推进工作的过程中，要经常检查督促。发现进步，及时肯定；发现问题及时解决。值得注意的是，改造这样的下属，不能寄希望于毕其功于一役。这种人，有的可以在短期内“脱胎换骨”；有的挨过三五日，又可能“旧病复发”。对此，作为中层领导必须有充分的心理准备，以应对其可能出现的反复。如果真要出现了这种情况。中层领导应该以满腔的热情和诚挚的爱心，一如既往地予以关心和帮助。
四曰“换”。“干不了就走人”。虽然这并非良策，但有时情非得已，不得不给那些工作不力的下属调个岗位，换个环境。不过这并不是踢皮球、甩包袱，而是为之寻找更加适合的环境和舞台，使之面对新情况树立新目标，自我反省，自加压力，以适应需要；或者学用对路，这尽管是条下策，但也不失为理智的抉择。否则，他们即使能力再强，由于长期老待在一个地方，缺少必要的流动，变得不思进取，像根“老油条”；或者学非所用，用非所长，工作起来一塌糊涂，既然这样，又何必“吊死在一棵树上”呢？换一换环境和岗位，他们也许能重现生机与活力，创造非凡业绩，“流水不腐”讲的就是这个道理。因此，在适当的时候，让下属特别是在某个岗位上工作的下属挪一下，不仅必要，而且可行。只是在交流之前，一定要做好他们的思想工作，说明挪动的原因，征求他们的意见，决不能搞简单的行政命令。否则既容易伤害其自尊心，又不利于其在新的岗位上重塑自我，展示自我，实现自我。
处理下属越级沟通
在你所在的部门里，是否经常有人越过你这个中层领导，直接向你的上司提出意见或建议？你作为中层领导是否有员工如此造访？在单位里，你是否曾为这样的沟通而苦恼过？如果有以上情况，这说明你的组织存在着越级沟通现象。越级沟通是用对于组织中通常的高层领导与中层领导、一般管理者与普通员工间的直接沟通方式（统称为常规垂直沟通方式）而言的，是指下属超过自己的直接主管向组织的高层领导传递、反馈关于组织及个人的意见、建议等信息的过程。广义上的越级沟通还包括：自上而下的越级沟通，如高层领导直接找普通员工谈话；横向的越级沟通，如向其他部门主管反映情况；跨越多级的越级沟通，如组织规模较大、层次多，跨越两级或两级以上进行沟通等方式。在此，我们仅讨论常见的简单的自下而上的越级沟通形式。
在组织中，下属产生越级沟通的基本条件，首先是下属认为他通过与其主管的中层领导进行信息沟通无助于问题解决，或不能满足其沟通期望，如晋职、提薪和对部门的合理化建议等。其次是员工认为只有越级沟通才是解决问题的最优方式，才能达到沟通效用最大化和目标最大化。越级沟通只有满足了以上两个条件，才成为可能。
组织中产生越级沟通的原因可归纳为以下两方面：第一，常规的上下沟通无效。沟通无效，首先缘于沟通者之间对组织的认识差异。如下属因不了解组织情况而提出了不切实际的方案、建议，在与中层领导进行沟通后，中层领导认为方案不可行或认为高层领导最终不会采纳，便对建议进行了冷处理，结果导致下属因达不到预期沟通效果而采取越级沟通。其次缘于中层主管的官僚作风，对下属的建议漠然处之。再次缘于中层领导认为沟通目标的实现构成对自身的冲击和不良影响，如对自身职位、经济利益和威信的挑战等，最后缘于发出沟通信息自身的特性，如信息技术过大导致超载传播。第二，未能采用常规上下沟通。如在主观上，下属想获得个人发展机会，毛遂自荐又怕受中层领导压制而不敢沟通。同时，面向部门管理的意见、建议也不适宜于常规沟通。另外，组织文化、中层领导个人管理风格和组织工作环境等客观条件也会导致常现沟通不能实现，从而出现越级沟通。
面对下属的越级沟通，中层领导的认识及态度极为重要。一方面，若变相阻止下属越级沟通或对下属越级沟通漠不关心，轻者可能会错过一个好建议，失去一位能人；重者则会贻误时机，导致组织内失去竞争力，甚至瘫痪。另一方面，若越级沟通过频，可能会招致组织人心惶惶、互相猜疑、团队涣散，最终造成组织绩效下降的局面。因此，对中层领导而言，掌握好越级沟通的度，巧用管理，是至关重要的。一般来讲，中层领导要做到以下几点。首先，要肯定下属的越级沟通行为。一方面，下属实施越级沟通面临着巨大风险，需要有一定的胆识。这些风险主要有：组织高层领导可能不采纳自己建议而自讨苦吃式的风险，直接上级知悉此事的负面压力，引起周围同事的警惕、疏远以及冷眼旁观，引起下属更大范围的模仿等等。另一方面，下属相信会引起高层领导重视才实施了越级沟通，因而可认为这些人对组织具有较高的责任感和信心，尤其是那些以组织发展为沟通目标的越级沟通行为。
其次，不提倡对越级沟通的事大包大揽，要讲究分层管理。高层领导对下属的越级沟通可予以肯定，但不必事事都要亲力亲为。高层领导不可能也不应该淹没在冗杂的日常事务上，而要把精力放在组织重大决策和进行战略思考上。因而对沟通的内容和形式要有一定的要求，切不可事无巨细都包揽起来。要根据组织规模、结构层次，实施有效的面向越级沟通的分层管理体系。
再次，倡导下属沟通的信息对事不对人。越级沟通有别于“打小报告”，要强调越级沟通是面向组织的而非针对个人，上级领导要有保护好中层领导的姿态。这一方面对于中层领导而言“心无余悸”，越级沟通能够接受。另一方面，唤起组织成员有效的民主参与意识，形成沟通“无级限”的气候。另外，对涉及的问题要先从组织全局、部门工作入手，切勿直接针对个人，甚至作为考评主管的依据或实施个人报复的材料。最后，对于沟通信息要有反馈。反馈是沟通有效实施的根本。高层领导对沟通内容要进行信息加工和处理，要给中层领导以反馈，力求营造“大事小事有人谈，大事小事有人管”和“人人关心组织，组织关心人人”的良好组织氛围。
把矛盾消灭在萌芽状态
上下级相交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，比如见面先开口，主动打招呼；在合适场合，适当开个玩笑；根据具体情况做些解释；对方有困难时，主动提供帮助；战胜自己的“自尊”，消除别扭感等等，这些方法，都很有意义。
允许下属尽情发泄
中层领导工作有失误，或照顾不周，下属便会感到不公平、委屈、压抑。不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚、怨气，甚至会直接地指责、攻击、责难领导。面对这种局面，中层领导最好这样想：他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示。他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制对方的怒火，无济于事，只会激化矛盾。我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就让其尽情发泄。我没有好的解决办法，惟一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。如果你这样想并这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许会为自己说的过头的话或当时偏激的态度而找你道歉。
