员工的待遇日益下降。到4月份，员工开始停发工资，每人每月只领取200元生活费。6月份，乐园宣布从高层管理人员到普通员工，工资无限期停发。一向引以自豪并训练有素的员工们开始军心动摇。
到9月份，已经几个月没领工资靠榨菜、白饭果腹的员工们开始打砸乐园，以泄心中怒火。然后是大规模的哄抢，哄抢变得一发不可收拾。
于是，在曾经以“我是一名福禄贝尔人”为自豪的员工手中，在曾经为“征地做出贡献的村民手中”，在曾为“福禄贝尔”辉煌洒下过汗水的厂商手中，名躁一时的“福禄贝尔”终于寿终正寝了。
表面上看，“福禄贝尔”的悲剧是由天灾人祸造成的。其实，究其深层次的原因发现，从刘京华创建“福禄贝尔”那天起，就埋下了悲剧的种子。
刘京华对“福禄贝尔”的测算是每天12000人次，据说是根据日本迪尼斯乐园每天3万人次客流量推算的，但是，中国不是日本，中国有自己的国情，不能生搬硬套，牵强附会。实际上，乐园游客每天能达到2000人就已经是高朋满座，上上大吉了。
由于刘京华在客流量测算这一主要问题上的失误，导致整个计划不切实际。如招聘的员工多达2000多人，造成员工与游客的比例严重失调。在设施投放上，一下子购进美国的冰淇淋机20多台，耗资近300万元，然而，由于购进后无人问津，竟有一半冰淇淋机闲置。一些厂商为了急于做成生意，被乐园炫目繁荣的外表迷惑，先供货后付款方式令乐园的“宏伟蓝图”急剧放大，助长了乐园盲目乐观情绪的蔓延。
在乐园经营的后期，江、浙、沪雨后春笋般而起的大型乐园直接威胁到“福禄贝尔”的生存。这时原引以为自豪的地理位置顿时成了三不靠的“鸡肋”地带，地理劣势毕现无遗。
点评：
当一个新的企业准备进入一个新的市场时，需要特别仔细谨慎地订计划，要仔细评估市场潜力，竞争对手（或潜在的、后来的竞争对手和本身的弱点）极力做到“知己知彼”新的企业决不能生搬硬套别人的经验，制订出过份乐观的轻率的计划。在福禄贝尔悲剧中，投资人刘京华套搬日本人的经验，对中国市场作出了错误的估计，对市场前景的测算明显过于乐观。而且计划明显不周密和轻率，如把乐园建在一个小镇上，没有大城市为依托，中国的交通并不太发达，尤其没有外国人的较高私人小轿车拥有量，客流量自然而然上不来。另外刘京华也没有考虑潜在的竞争对手的情况。他投资建乐园时，也许乐园周围还没有大型游乐园，但并不等于没有竞争对手，他没有想到一些潜在的竞争对手正跃跃欲试。
没有风险意识也是“福禄贝尔”失败的重要原因。首先是资金不足的风险，一个新型的企业一定要有足够的财务来承担最初几年可能出现的亏损和大笔的开发费用。而“福禄贝尔”把“宝”押在乐园一开张，就会有大批游客把大把票子洒向乐园，当客流量不足时，就没有足够的资金支付前期投入应支付的资金，导致乐园被一而再、再而三地被哄抢，直接导致乐园的死亡。
案例33该出手时就出手
1995年11月，广州的《羊城晚报》连续一个多月的整版广告上出现了“爱多”二字，除此之外，别无他物。读者们不明所以“爱多”是什么？以前从来没有听说过。一些好奇者还四处打听。
这种悬念式广告确实吊起了一些人的胃口。
12月，《羊城晚报》才出现了“爱多VCD”。
原来如此！这个在消费者心中留下深刻印象的广告是广东省中山市升镇一位20多岁年轻人的杰作。他叫胡志标。在熟悉他的人的印象中，这小子书读得不多，但鬼精鬼精的，是一块做生意的好材料。他当时经营一家很小的电脑组装厂。
当各地慕名而去的经销商找到胡志标时，没想到胡志标此时只是“纸上谈兵”，爱多公司还没有生产一台VCD。这些远道而来的经销商并没有因为被“骗”而白来一趟生气，反而对精明的广东仔翘起了大姆指：爱多肯定要发。
果然不出所料，几个月后，爱多VCD就红透了大江南北。
与其他家用电器不同的是，世界上第一台VCD诞生于1993年9月，生产厂商是安徽的万燕公司。当时国内消费者对这个新鲜玩意并不了解，而且价格很高，5000多元一台。当年生产两万台，万燕公司的市场占有率为100%。事实上，此时的胡志标已经对VCD跃跃欲试了，他对VCD的心脏MPEG数字解压芯片已经相当熟悉，而这个技术只有日本等少数几个国家掌握。但是年轻的胡志标抑制了自己急于生产VCD进而大赚一笔的冲动。他认为，作为开拓者必须承担起技术消化、市场培育、宣传普及的重任，而这是要花大笔钱的。一旦VCD市场发育成熟，别人会一哄而上，抢夺胜利果实，到那时，由于在技术消化、市场培育、宣传普及等方面投入过大而后劲不足，所以现在还不是出手的时候，事实上，万燕公司后来的遭遇应验了胡志标当初的判断。万燕公司由于做了中国VCD的开拓者，前期消费过大，当别人争相发展VCD后，万燕公司已经力不从心，当爱多、新科等名牌VCD在中国独领风骚之时，万燕则销声匿迹了，这是后话。
与此同时，国际上一些著名的企业，特别是在中国市场上出尽风头的日本企业，错误地判断了中国的VCD市场，他们认为VCD只不过是录像机和LG、DVD之间的过渡产品，不会有太多的市场，因而忽视了对VCD的整机开发，迟迟没有向市场推出产品，这就为国内生产VCD企业的崛起提供了千载难逢的机遇。而作为铺路者和“人梯”的万燕公司已经把VCD的路铺好，梯子搭起来了。
机遇来了，机遇会稍纵即逝。
早已对VCD虎视眈眈的胡志标认为出手的时机到了。
1995年8月，胡志标将东升镇那家毫不起眼的电脑组装小厂改名为广东爱多电器有限公司。80万元启动资金对于准备大干一场的胡志标来说，简直是杯水车薪。钱从何来？从银行贷款，既无抵押，又无名气，自然很难。胡志标精明的生意头脑又有了用武之地。不如将这80万元全部移去做广告，企业有了名气，贷款自然容易。对于找上门来的经销商，让他们先出一部分钱买下当地的经销权，资金问题会迎刃而解。这一招果然奏效，很快就融资1000万元。按常规，这1000万元一般分成三个部分，做广告、生产、流动资金各占1/3，但胡志标并不想小打小闹，他又将1000万元全部投入到广告中去，并请影星成龙作广告。结果企业的名气打出去了，资金问题迎刃而解。胡志标的工厂加足马力开干了。
由于瞄准了进入市场的最佳时机，以及成功的广告策略，省却了大量的前期消耗，轻松地确立了爱多VCD的品牌地位。而不少国内同行有的因前期竭力“拓荒”而后劲不足，有的等到强大的对手已经形成时再出手，付出了沉重的代价。
在国内VCD市场迅速膨胀的过程中，先后出现了国产品牌与进口品牌之争，小作坊式工厂与大规模、上档次企业之间的竞争，有实力的企业之间的竞争。为了生存，各路诸侯施展浑身解数。“爱多”在这种激烈的竞争中成功地把握了每一次稍纵即逝的机会。
VCD并不是高科技产品，市场的竞争主要是价格竞争、品牌竞争、企业形象以及服务的竞争。
1996年11月，爱多在中央电视台投入8200万元广告费，夺得该台电子类广告标王，并以450万元邀请成龙作广告，由于成龙在中央台频频露脸，伴随“爱多VCD，好功夫”爱多的名气越来越响。
1997年11月，中央电视台一年一度的广告招标大会在北京举行。爱多以2.1亿元夺得该台1998年度广告标王。作为中国影响最大的新闻媒体，广告标王一直是媒介关注的热点，谁夺得标王本身就有巨大的轰动效应。但爱多夺标王并不仅仅想买一个轰动效应。中央电视台的黄金时间的价位广告原本就是商家必争之地，只有夺得标王，才可能与中央电视台协商广告的播出时间，才能在商家必争之地的媒体占据主流地位。
1997年7月11日，香港回归中国，怎样把这一举世瞩目的盛事作为企业的发展机遇呢？爱多公司在全国各大报纸上推出这样一则广告，爱多VCD在全国统一售价只售1997元，将世纪盛会与价格策略完美结合，此举开了中国VCD首次突破2000元之先河。
有人对爱多在短短两年时间成为中国VCD的大哥大不服气，认为像爱多这样的暴发户是靠广告“堆”起来的。殊不知，爱多不仅是广告策划的高手，在企业的经营、销售、管理上有自己的独到之处。
爱多人认为，名牌，应该定位在民众的消费上，作为家电产品，只有让更多的人接受它，使用它才有可能成为名牌。因此，爱多公司以柔克刚，在“每天爱你多一些”的歌声中演绎出“爱多”公司老板胡志标认为：“爱多”首先应让老百姓买得起、用得好的“民牌，”
基于这一指导思想，“爱多”从一开始就着眼于普通居民这一消费群体。VCD要与电视机联接才能使用，普通家庭使用的可能是新式的平面电视机。当时进口的VCD只有视频输出，只能接受新式电视机。“爱多”却设置了射频输出功能，可以直接接驳旧款彩电、黑白电视机。
针对国内VCD小影碟片源质量不太理想，消费者之间的传递又比较多的情况，“爱多”设计了较强的纠错能力，适应了国内居民的消费需要。
名牌不等于金奖，但名牌却等于高质量。
为了提高产品质量，“爱多”曾在半年内投入2000多万元，改进先进生产技术；为了提高产品质量，《爱多”请来美国公司3位专家，常驻“爱多”作为公司技术顾问；为了保证产品质量，在生产中进行半成品检测和成品检测，一一合格后再经过老化、跌落、振荡等试验才进入仓库。在出厂前还要进行’A（质量保证）抽检，只要有一台不合格，280台全部返工。
在一次抽检中，检测车间突然报告，有一批VCD发现一种软故障，开机后3秒钟图像才能显示出来。公司本部在进一步检测后发现，原因在于从某地进口的CPS（动态存储器）没有完全达到设计要求，当时等货的汽车已经停在门口，有人认为这种故障不影响机子的使用，建议出厂。总经理胡志标获悉后，马上行使质量否决权：所有使用这批进口CPS的5000台VCD机全部不能出厂。他认为，这种产品如果到了消费者手中，就会把“爱多人”致力经营的“爱多”名牌砸了。
决战市场，企业需要竞争优势，更需要良好的营销策略。而营销策略的制定是企业面临的最复杂、更富有挑战性的决策。换言之，不同的营销策略会取得不同的销售成果。过去传统的营销渠道，生产企业与经销商彼此独立，各个成员都以各自追求最大利润为目的。而爱多的营销策略却将企业与经销商捆绑在一起，形成了利益共同分享的不可分割的整体。
1995年12月，爱多公司与广州地区销售商谈判进入关键的价格问题的时候，总经理胡志标作出了勇敢的决策：2000元一台！
“最大限度地让利，让销售商为‘爱多’全力以赴”。作为商人，胡志标比别人更多想赚几个400元，然而他很清楚，这只是小钱，也不是爱多公司的全部追求，让出大部分利润给销售商，他们要想赚得更多，就会努力去推销更多的爱多产品。
丰厚的利润确实有着不可抵挡的魅力，销售商接受了爱多现款现货的要求，同时销售商主动拿出大笔资金进行市场开拓。1996年1月，“爱多”成功地进入了广州地区各大电器城和大商场，销售量迅速攀升。
没有足够的资金，没有销售网络，同样可以打开市场，爱多大胆让出一部分利润，引来了别人的资金和别人开拓市场的能力，它给“爱多”带来的总体效益，远远大于当初让给销售商的那部分利润。
爱多公司通过推行总代理制度，让一个销售商全权负责一个地区的销售，而总代理又设二级代理、三级代理，建立起覆盖全国的销售网络。“爱多”在市场竞争的成功，不在于销售网络有多么庞大，而在于这个网络有着强大的凝聚力，因为爱多公司总是维护代理商的利益。
从1996年10月开始，爱多公司先后几次对VCD机的零售价进行调整，从2000多元一直降至1200元左右。每次调整降幅都在300—500元之间。调整后的新零售价，都明显低于代理商的旧进货价，如果对此置之不理，那么有些代理商的货还在路上就已经亏本了。爱多公司再次果断决策：代理商亏多少，公司就补多少。每次降价后，每台VCD的利润变得越来越小，爱多公司还要余出数百万元来弥补各地总代理的损失，付出了巨大的代价。但是，新的价格刺激了新的消费，加上代理商全力开拓，爱多公司很快就赚起了成倍增长的市场份额，获得了更长远、更大的利益。
与其他家用电器一样，VCD行业也是在“战火硝烟”中发展壮大的。但是，VCD的过度膨胀已是不争的事实。预计到1998年，中国VCD的产量将达到4000万台，而市场容量仅1200万台。应该说，这个行业的上升期，高起点大投入的广告的确收到了立竿见影的效果。可是短短两年间，市场已被几大名牌瓜分殆尽。到1998年年初，广告投入不仅难以取得从前的轰动效应，而且成本已在大大提高，几大厂家数以亿计的广告炮弹一方面使VCD市场群雄并起、硝烟弥漫的战国时代进入尾声；另一方面，在VCD价格大战中，从当初万燕VCD5000元一台，到1998年初已跌破1000元以下，价格战也无法打下去了，因为价格已降到了底线，不断上升的广告开支和降价潮带来的利润空间缩小也使VCD大厂本身捉襟见肘。
必须另想出路，照老路走下去只是死路。
与胡志标当年在生产VCD迟迟不出手相反，这一次爱多公司是该出手时快出手。
1998年4月5日，来自广东省内一批知名专家、教授云集中山，就爱多公司新的经营理念“阳光计划”进行研讨。
爱多公司此举是为自己的“阳光行动B计划”寻求理论支持。
其实，早在1997年10月，“阳光行动B计划”已经开始实施，其内容的核心是增殖服务。把消费者购买爱多VCD的一次性投入变成长久的回报，这也是国际上新型的营销方式。
