案例37得利公司的大救星强巴斯
得利公司（简称ICI）是英国最大的一家化学工业企业，年产值占英国全国化工产值的1/4。经营项目除化肥、染料石油化工、塑料工业、医药等外，还兼营合成纤维、玻璃、非金属矿业、精炼石油等。它在海外40个国家建立了100家分公司，已经发展成为世界性的巨型跨国公司。它有职工17万人，营业额达25亿美元，在世界化工企业中仅次于美国的杜邦公司。
ICI公司创立于1926年。当时的英国化学工业非常落后。而欧洲大陆上的德国的化学工业则非常强大，由德国的拜耳、BASF公司联合组成的IG公司，以强大的经济优势打进了英国的化工市场，英国化工业的各家公司根本不是IG的竞争对手。英国化工界的两位领袖亚佛利特·蒙罗和哈利·玛芝康清醒地认识到了这一点，他们认为，《为了维护英国在化学工业方面的利益和地位，现有的稍有实力的企业应该联合起来对抗外国势力。”他们的想法得到政府的赞同和化工界的拥护，就把英国仅有的染料、苏打、肥料、强碱等方面的企业组成联合企业公司，从而产生了ICI公司。
ICI从创立到40年代末，是一个大发展阶段。在第二次世界大战中，由于火药、医疗药品、合成石油的需求量大增，它在这方面大量生产，因而获得巨额利润，迅速发展起来。靠着“大英帝国”殖民主义的后盾，它逐步把自己的势力扩张到国外，如在加拿大、澳大利亚、印度、南非等都先后成立了分公司。它还与美国杜邦公司之间达成了分割世界市场的协议，即杜邦公司不插手欧洲、英国市场，而ICI也不进军美国市场。至于加拿大、中南美，则和平划分市场。这样，ICI的地位得以稳固，使之获得了稳步的发展。这个阶段的功臣是首任董事长蒙罗和第二任董事长玛芝康。
玛芝康在1950年退休以后，亚历山大·佛烈接任董事会会长一职。他本人是一位化学家，曾开发新产品聚脂纤维，取得辉煌成功。但是他在世界商业竞争中没有能力，或显得很平庸，因而对公司在50年代所面临的一系列难题不知所措。
50年代，ICI面临着一系列难题，一是，1952年美国政府司法部命令杜邦公司解除与ICI的“绅士协定”，使得这位携手合作者变成了强大的竞争对手。二是，世界化学工业突飞猛进，许多新产品、新课题有大的飞跃，如将煤炭转换成石油，壳牌、BP等石油公司打入化工市场，使ICI的市场不断缩小。三是，1958年形成欧洲市场，以至ICI被排除在欧洲大陆市场之外。
1960年，佛烈不得不辞去会长职务，由保罗·强巴斯接任。强巴斯接任以后的头几年，由于受英国经济衰退和英镑贬值的影响，特别是合成纤维大跌价，投资修建的新厂效益不佳，ICI仍然很不景气，处于困境之中。
面对困难重重的局面，强巴斯毫不气馁。他把所面临的一系列问题加以认真分析，和身边的智囊人物商讨、拟定对策。他采取强制措施，大刀阔斧地进行改革。而且发誓，如果他领导的改革不能成功，他就辞职谢罪。
他进行改革的内容分为如下几个方面：
1.组织机构的改革。在蒙罗、玛芝康俩任会长的时代，ICI是由染料、苏打、肥料、强碱4家工厂合并而成的。合起来以后，各地的业务部门都是独立的，互不联系，存在指挥不灵的问题。另一方面，当时为了强化指挥权，在某些方面又存在权力过分集中、会长一人说了算的弊病。这种状况如果不加改变，ICI就很难有活力了。
强巴斯下决心进行这方面的改革。1962年，在美国的一家经营顾问公司的帮助下，强巴斯对ICI实施了大的手术，对全公司的生产业务部门进行了强化改组，机构、组织、人事等方面几乎进行了一次重新分化组合。同时，又按专业系统，把公司分为染料、火药、合成纤维、石油化工、苏打制品、塑胶、农用化肥、涂料、医药等9个分公司，使各自拥有自主权，由集权改为分权。在公司内部层层实行责任制，分公司经理必须对董事会会长负责，担当起生产、销售、技术等各方面的责任与职权来。
2.多角化经营。强巴斯早在60年代初就提出，ICI要想“巩固阵地”，就必须采取多角化经营的方式。企业要想走向世界，首先必须在本国建立巩固的后方基地，而巩固的后方基地的建立，则必须靠多角化经营。于是，强巴斯把原来4个方面的分公司扩张成9个分公司，业务范围扩大，经营项目繁多，公司的后方基地就比较稳固了。
3.开拓海外市场，进行跨国经营。强巴斯认为，公司的发展要靠海外市场的开拓和跨国经营战略的确立，组织改革和经营的多样化只是他实施世界战略的基础。他的世界性经营战略有三个支点：一是欧洲共同市场（EEC）。当时，英国还没有加入共同体，故ICI不但在EEC没有自己的市场，连生产据点也没有。强巴斯认为，迟早要向EEC发展。他说“不论英国是否加入同盟，ICI是必须打入欧洲共同市场的，必须建立自己的据点。”因此，这家公司就制定了向该地区（比如荷兰、西德）投资建设大规模工厂或分公司的计划。二是美国市场。因为杜邦公司的“绅士协定”被废弃，ICI一直与美国没有任何业务往来。1960年以后，强巴斯强调，“必须开拓更大的市场，否则就无法在国际经济竞争中获得胜利”，因此很重视与美国建立经济往来，向美国投资建立自己的地盘，如今已声势不凡，取得了很大进展。三是社会主义国家的市场。当西方资本主义国家与社会主义国家之间的关系尚未解冻之前，强巴斯就已高瞻远瞩，预见二者的经济往来势所必然。1964年英国与苏联签订通商协定，ICI借着这个好势头，对苏联及东欧各国加强了经济往来。结果，在东西方贸易往来中，ICI是走在最前面的。总之，强巴斯眼光敏锐，具有很强的预见性和对事物的洞察力，因而大胆地采取世界性经营战略，一步一步跨入活跃的国际市场，在更广阔的天地中一试身手。
点评：
1.任何一国的企业或行业在其发展之初，恰如襁褓中婴儿一般，需要国家在政策等方面的有力支持。西方社会不论是在重商主义时期企业利益与王权利益的紧密统一，还是殖民主义时代国家军舰与炮火的鸣锣开道，抑或近现代国家外交手段的综合运用，都使得襁褓中的企业在国家的庇护下迅速成长。然而，随着世界经济一体化的进展和各种国际机构能力的增强，越来越需要依靠自身的力量与众多商家平等竞争了。ICI在50年代的困境和6）年代的改革，是这一历史进程的真实写照。
2.ICI在相对安全环境中的长期发展，必然形成官僚性的组织结构，因而强巴斯在组织结构方面的大手术，显得十分必要和重要，其他二项改革或调整，也都是明智和重要的，成功只是改革的必然结果而已。
案例38商战中的伍德将军
罗伯特·伍德是一位颇具特点的企业家。他从军队退役以后，以其军事思想来经营美国西尔斯公司，并获得了丰硕成果，西尔斯公司之所以能够成长为美国百货商的王牌公司，离不开伍德这位从将军到“百货之王”的企业家的努力。
伍德将军早年就读于美国最著名的西点军校，专攻陆军士官学校的工兵科。毕业以后，他以陆军中尉官阶被派到菲律宾服役。后来又被派到巴拿马，在这里度过10年时间，负责运河、铁路，工程建设和运输补给等工作，取得辉煌的政绩。而后光荣退役，到地方工作。
第一次世界大战爆发，伍德再度奉召入伍，并晋升为将军。他主要是主持军需物资的补给、采购、运输等方面的工作，做得也很出色，得到联邦政府颁给的荣誉勋章。
战争结束后，伍德离开了部队，被西尔斯公司聘为副董事长，后来担任了董事长。
西尔斯公司的生意本来是很兴旺的，但由于第一次世界大战使美国经济发生危机，也影响到这家公司，营业额一下子降低到了1.6亿美元。伍德将军进入这个公司后面临的形势是严峻的。
伍德将军改变经营战略之前，西尔斯经营的特点就是邮购经营，能达到那么高的经营额，也可说达到了顶峰。1920年以后，美国人口渐渐集中于都市，再加上经济危机的打击，西尔斯不可能再维持原状，必须乘此时机来一个战略转移，即从邮购式的销售转移到在大都市开设零售店铺。这正是伍德进入西尔斯后所要做的事情。
从1925年到1929年之间，西尔斯陆续开设了325家零售店，到1931年又增加到378家，而且很快就使营业额赶上并超过了邮购时期的最高峰，伍德将军只用了6年时间，就使西尔斯赶上了过去50年的业绩，并且发展成百货方面的巨大的连锁商店。
伍德是一位将军，在管理西尔斯公司时也突出了他军人的性格，就是把他过去指挥军队的技能应用到管理商业上来，而且应用的熟练，很有成效。
指挥一个军，把上万的战士组织到前线去打仗，没有一套组织体系和指挥方法是办不到的。同样，西尔斯公司发展成有几百个零售店销售网的巨型公司，也必须要有一套得心应手的组织体系。否则，运转不灵，就很难取得成功。事实上，西尔斯曾有一个很混乱的时期，有的人感到很头痛，建议停止继续发展销售网。
军人的性格是“韩信用兵，多多益善”。伍德不赞成停止发展的意见，而提出一套进行组织体系和人事机构改革的方案。他成立了一个6人“组织改革顾问委员会”，对改革的原则、方案以及可能出现的问题进行研究，提出意见供他参考。他提出了三条组织体系改革的原则：（1）改革后的组织体系，必须富有弹性，能够容纳今后更多发展的销售网；（2）使集中管理与分散经营的优越性都能得到发挥；（3）使分散的店铺组织成为一个互相有密切联系的有机体，互相明确责、权、利，使采购、销售都各自承担起自己的职责来。
经过近20年时间的改革、改造，西尔斯的比较完善的组织体系才最后建立起来。到1948年，西尔斯的组织机构系统大体是：最高管理机关有会长、董事长和数名业务副董事长（包括负责商业的、人事的、计划的等）。总部机构设在芝加哥，有负责计划、控制“销售、采购、地区等部门。为了加强美国西部九州西尔斯分店的管理，在西海岸设立了西部管理分部，负责西部销售网的采购、宣传、推销、商品供应计划、通信、销售等全部责任。在美国其他地方也设立了4个管理分部，职责同上。”
经过这一番改革，西尔斯的指挥系统变得非常灵巧，既能发挥集中管理的优势，又能发挥分散经营的积极性，无论采购还是销售都能独立发挥自己的作用。这是西尔斯今后走向更加繁荣的保证。
伍德将军在对组织机构体系改革的同时，又花了26年时间，在西尔斯公司试验推行了他的“商品供应计划”。所谓商品供应计划就是事先确定好采购商品的全盘计划，根据市场行情和生产情况，确定采购价格的底数。要按计划和底数办事，就必须关心商品的原料、商品的制造工艺，甚至商品交运到店铺的全过程。每一个环节都纳入按计划办事的全盘管理体制，每一个环节都必须为创造商品的最低价格而努力。西尔斯的商品都贴上自己的注册商标。70%是自己生产的，从设计、原材料、产品规格、包装式样都按计划要求进行。30%是从别的公司采购商品，即使按计划要求价格低一点，人家也愿意成交。
这样一来西尔斯的商品质量好，价格又低，就具有很大的竞争力。销售量就必然扩大，价格虽低一点，但获得的利润却比那些卖高价的商店多。
西尔斯公司的销售范围毫不拘泥、狭小，只要有利润，它都经销。从通信销售到零售店，从汽车的业务服务到住宅装饰，从各种工具的租赁到机器的修理，他们都干。
它还逐渐走向世界市场，在拉丁美洲、加拿大、欧洲等，都有它的销售网。如今，它已是世界上最大百货公司之一，据统计，美国的商品销售量，西尔斯一家就占8.8%。它之所以能取得这样的成绩，与伍德将军运用自己的管理才能、为它奠定了坚实的发展基础是分不开的。
点评：
1.自古商场如战场，只不过没有硝烟而已，二者有很多相近之处。事实上，现代企业管理理论及许多相关的术语，在很大程度上借鉴了兵法上的知识。孙子兵法被国内外商家的普遍重视就是一例。
2.伍德将军成功地将其军事思想和经验运用到公司的经营管理中，并取得了很大的成功。俗话说：“知己知彼，百战不殆”，正是对20年代以后市场状况的准确了解，使得伍德成功地把西尔斯公司的经营领域从邮购扩展到店铺零售；兵家崇尚“运筹于帷幄之中”，这依赖于完善、有效、灵活的组织机构，这也是伍德在改善西尔斯公司管理方面的最大成功之处；兵家需“高瞻远瞩”，重视战略管理，这是伍德在西尔斯推行商品供应计划的思想渊源。
案例39世界最佳银行家—矶田
对世界各国数以万计的银行家来说，能获得美国国际金融学会授予的“世界最佳银行家”称号，是对他们从事金融事业最高的奖赏，被视为最高的荣誉和最宝贵的财产。1982年，这一荣誉称号授予了日本住友银行总经理矶田一郎，表彰他为振兴住友银行所作的努力。这使矶田一郎成为第一个获得“世界最佳银行家”荣誉称号的日本人。
1977年6月，矶田一郎被任命为日本住友银行总经理，这时的住友银行正处于内外交困、举步艰难的时期。这个曾经号称“日本银行第一”的企业，由于经营不善，它的纯利润收入已降为日本高收入企业的第五位，落在富士、三菱、三和银行之后，而且业务没有任何复苏的迹象。同时，国际形势也十分严峻，1973年爆发的石油危机的余波尚未消失，第二次石油危机又将袭来，世界金融业都陷入不景气的状态。更麻烦的问题还在国内，由于要妥善处理“安宅产业案”，住友银行将要付出2000亿日元的代价。面对如此众多的困难，日本金融界普遍认为，住友银行新的领导人，能维持住现有的局面就很不容易了，要想在短时间里重新恢复“日本银行第一”的地位，几乎是不可能的。
受命于危难之时的矶田一郎，却对金融界的看法不以为然，他走马上任之后，便郑重地宣布，一定要在3年之内，把“日本银行第一”的称号夺回来。
矶田深深懂得，要实现自己“三年内夺回第一”的誓言，仅有决心是远远不够的，按常规办事也是不行的。一个只能按常规行事、优柔寡断的领导者，顶多是一个二流企业家。当今时代，一个合格的企业家，不仅应该是一个企业的组织者、教育者、还应该是个改革者，随着时代的变化而变化，要有“攻”的精神。所以，要使住友尽快摆脱困境，就要以开创性的精神进行工作。
