正当高技术纷飞时，在加利福尼亚的帕洛的阿尔托，两位年轻的发明家正为第一台苹果私人计算机收尾而工作。这架计算机当时还只是个粗胚，但它标志一门新产业的诞生。正像当年IBM由于疏忽而把小型计算机市场让给了DEC—样，DEC也犯了同样的错误。由于疏忽而没有在人机对话式计算机发展之后，及时走出下一步一一发展个人计算机，从而使这两个年轻人占领了这片领域。
1978年，个人计算机刚刚冲进市场，大众反应还非常冷淡，丹·布罗克林这个哈佛商学院的学生就开始构思电子数据表格，实现在计算机上高效、迅速地处理复杂的数据运算。布罗克林曾在DEC公司当了3年程序员，对DEC的机器了若指掌，他想在DEC的PDP机上建立电子数据表格。于是，他向DEC公司的销售代理人询问购买PDP机的有关事宜，而销售人员却敷衍了事。此时，布罗克林借了一台苹果！型机，便在这台机器上开发软件（Visicalc）。配备上Visicalc软件，苹果！型机的销售如虎添翼，个人计算机突然变得重要起来。
DEC公司就这样轻易放弃把Visicalc软件带入市场的机会，这似乎象征着DEC公司在个人6位计算机方面的历史一一系列机会的错过和一次次地误入沼泽。
如果说痛失Visi calc的错误归结于销售人员不具有进取心的话，那么奥尔森就应对DEC以后的个人机发展史中所出现的一系列错误负责。
奥尔森坚持认为“个人机在商业上将会栽跟头。”自亨利·福特阻止通用汽车公司生产高级车身失败以来，这或许是美国工商业界在决策上的最大失误。奥尔森是计算机行业的天才，但天才也会犯错误，一错再错。
1980年，奥尔森突然转变对个人计算机的态度，开始不停地谈论起个人机的巧妙之处，说这种机器简单到牧师都能使用。难以置信的是，促使这一转变的催化剂是奥尔森与《商业周报》的一位女记者一次交谈。那位女士带来有关DEC低档产品的不良反映，对DEC个人机的落伍提出有力的质疑，向奥尔森的男子汉气发出怀疑。奥尔森奋然而起。
另外，1981年8月IBM公司首次将其个人计算机公布于世，整个市场被席卷，留给DEC的时间已经不多了，必须奋起直追。
忙中出乱，在这个关键的时刻奥尔森又犯下了一个致命的错误。他决定同时研制、生产并向市场推出三种机型Professl—on—al、彩虹100及DECmate！型，他认为这几种机型各自的性能不同，要让市场去发现哪种最适用。可市场的确是发现了哪种最适用，那正是IBM，不是DEC。
1982年5月10日，在波士顿闹市区的一个礼堂里，奥尔森颇感自信地推出他的那三个宝贝，还亲自渲染它们的种种好处。在奥尔森的眼里，那三种机型如同三道美丽的彩虹横贯天空，定然会震惊在场顾客。但顾客们对奥尔森的宣传毫无兴趣，他们只关心两件东西：价格和应用软件。DEC在价格方面毫无任何优势，在应用软件方面则存在着更大的局限。这些致命的失误使得IBM公司在其无敌手的情况下霸占了市场整整一年。
个人机的失败使DEC受到沉重的打击，不得不进行改组，这也是公司历史的第三次改组。
1966年公司从职能结构过渡到生产线结构，业务骨干离开了，包括早年的共同创业者安德森。现在，又轮回到职能结构——“一个公司，一种战略，一条信息”——依然是伤亡惨重。四年之内，DEC改组失去了16位副总经理和无数基层的工程师和经理人员。他们是计算机领域里的佼佼者，他们将自己的技能带到其他的公司，在这一场商业大战中无疑是自残其翼，这是对DEC的双重打击。但是，此时的奥尔森，只能默默地忍受痛苦。
改组之后，新的行政系统并没有立即运转起来，生产能力严重下降。1983年10月8日，DEC跌入“黑色星期四”的深渊——股票指数下降21个百分点并继续滑落。大多数用户的购货名单中都将DEC公司划去了，分析家和新闻界不约而同地指责DEC公司和奥尔森。媒介的公开讥讽是：“在大街上人们也异口同声地谈论DEC公司不可救药了。”
面对四面楚歌，奥尔森没有气馁。详细筹划，他毅然决定：重新回到VAX战略上来。
VAX战略已经实施五年了，这一战略是1978年秋DEC的工程师贝尔提出来的。贝尔认为，IBM的宗旨是为专门化的新市场提供以不同结构为基础的、用途单一的各式计算机，并没有考虑到这些机器的兼容性，使得这些机器无法自由交谈，也无法交换使用软件，但用户迫切要求打破规则和功能的类别界限。这样，IBM如果不及时修正宗旨，势必会陷入自己无意间设下的陷阱。而VAX战略的目标就是通过使用单一结构而达到简单化，而不会受到硬性分类的束缚。贝尔认为，利用这些优势，DEC—定会在即将到来的80年代迎头赶上IBM。VAX战略是一枚真正的导弹。
几经曲折，奥尔森终于回到VAX战略上来，并且成为它的坚定支持者。奥尔森一旦拿定主意，贝尔和其他副手们立刻是“柳暗花明”仿佛那明丽的天空转眼又重新展现在他们的头上。
1984年10月31日，奥尔森容光焕发，精神抖擞，如同重返战场的斗士。面对着新闻记者、财务分析家和众多顾客，他宣布了VAX战略的第一个成果VAX8600的诞生。他竟然激动地将VAX8600说成VAX6800。怎能不激动呢？公司的收入和利润开始迅猛上升，并于1985财政年度跃至《幸福》杂志500家首富的第65位。DEC大踏步前进时，整个工业界十分萧条。这时，王安公司、数据总公司等减缓了前进，而7倍于DEC公司的IBM衰退行为尤为惊人。正如贝尔所预料的那样，IBM陷入了自己无意间设下的陷阱中而难以自拔。
DEC的成长是如此迅速，如同东方神话中迎风而长的神，到了1987年它已比细如尘芥变成IBM的1/5大小，并且愈来愈强大，相反IBM却继续停滞不前。回避IBM30年之后，DEC终于从容地走到IBM面前。
1987年9月，和煦的阳光照耀在波士顿港口的水面上，波光粼粼，平添了几分富丽和辉煌。在通往世界贸易中心的码头上，富有的商人和优雅的女士在众多记者和DEC雇员的簇拥下缓缓步行，欢声笑语不时爆发和那灿烂的光芒铺洒到一望无际的水面上，融成含蓄的深蓝。隐约，一艘巨轮——世界最大的巡游船“伊丽莎白二世号”——驶入了人们的视野里，隔断了这片热闹。
这一切都仿佛是蒙太奇镜头，这一切又恰恰是奥尔森的导演下真实的故事。DEC公司另辟蹊径来抓住商业世界的注意力。它邀请了近50000名顾客、记者和雇员，参观新建的DEC世界——DEC公司在波士顿的世界贸易中心独家举办的豪华展览。DEC公司一改往日对资金情况守口如瓶的谨慎，展出中公开宣称DEC世界的VAX将会带来20亿美元的订单，不久将出产其第100000台VAX机。峰头浪尖上的奥尔森也一改往昔的谦恭与卑怯。也难怪奥尔森如此陶醉。DEC的雇员们甚至怀疑自己的听力：DEC快有IBM大了！
DEC摇身一变，成为IBM的头号竞争对手，但终究弱于IBM的强大。这艘巨轮能否赶上、何时才能赶上IBM这最大、也是它决意追逐的对手呢？
讨论：
1.DEC公司的标志：矩阵”式组织结构有何特点？
2.DEC公司面对“蓝色巨人”IBM，为何选择了与之正面冲突这条危险的路？
3.自1995年IBM大幅度裁员以来，这个“蓝色巨人”对竞争似乎有些力不从心，这正是DEC进攻、占领市场的好机会，但从现在的情况来看，DEC仿佛并未抓住这个机会，反而让一些在IBM的时代名不见经传的小公司占了先手。不过，现在还来得及，请你制定1995—2000年的中长期发展计划。
案例42崇尚创新的3M公司
美国3M公司的全称是明尼苏达采矿制造公司，创建于1902年。它的经营领域广泛，涉及卫生保健、电力、运输、航空航天、通讯、建筑、教育、娱乐与商业等。在美国《幸福》杂志的1992年美国500家最大企业排行榜中名列第二十八位，销售额139亿美元，利润12亿美元。
3M公司的成功发展，在于它那富于创新的精神和对创新的组织保证。托马斯·彼德森在《追求卓越》一书中，对3M公司最为欣赏，他说：“在我所了解的10亿美元以上的大公司中，3M是最有进取精神的。”几十年来，3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品。它曾气度非凡地推出一份产品目录，从不干胶贴纸到心脏治疗仪器，竟有6万余种之多。据统计，该公司年度销售额的30%左右来自近5年内开发出的新产品。
创新的思想火花的活跃，创新成果的源源不断，依赖于3M公司在管理方面的创新，主要表现在下述几个方面：
一、15%的私活
无论过去、现在还是将来，3M公司的做法与其他大多数公司有些不同，它相信无拘无束而富有新意的设想对公司是非常重要的，因此，它决不轻易地扼杀任何一个设想，这就是3M公司的企业文化。如果一个职员的某个设想在公司的各个部门都找不到归宿，那么他可以利用15%的工作时间来证明他的设想是成立的。“15%的规定”被3M公司的职员称为“干私活”有了“15%的规定”这样的时间保证，还需要有资金的支持，因为只有自由时间而没有自由资金仍难以鼓励职员从事创新发明活动。为此，公司在1983年设立了“吉尼斯专款”每年发放90多项，向申请的每个项目的研究人员拨发5万美元的专款，以使项目顺利地从设想发展到实验阶段。例如，考布是3M公司的一名光学专家，他在一次科学讨论会上受到启发：镶嵌着极细微棱晶的塑料能把光反射到很远的地方而很少损失光能。他想借助3M公司的技术制造出光管，但3M公司没有光学业务，没有哪个部门经理愿意出资让他搞出产品原型。于是，考布申请了吉尼斯专款，结果终于如愿以偿。
二、容忍产品创新的失败
新产品的创新，有可能带来很高的收益，但也有因设想本身、技术因素或市场需要等方面的原因而失败的高风险。3M公司能够容忍失败，并鼓励研究人员进行更多的试验和冒险，这就使得新产品成功的机会变得更多。
3M公司的历史就是失败一成功的历史，3M公司本身就是在失策的基础上建立起来。3M公司的创建者既不是科学家，也不是实业家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。那是在本世纪初始的时候，这5位明尼苏达人买下一块森林茂密的山地，准备高矿采掘金刚砂，当他们安排妥当并开始采掘时发现，采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种无甚价值的矿土。后来，3M公司从东方进口金刚砂生产砂纸并自行销售，却又遇到了激烈的竞争。真可谓屡陷困境，因而，3M公司不得不以创新求生。
3M公司对那些革新能手都予以保护，保护者被称为：“革新闯将的后台”在这家公司中，由于革新的历史，它的革新闯将的后台人物无一例外地曾一度做过革新者，也历经过许多的错误和失败，因而深深懂得革新之不易与鼓励的重要性。因此，他们现在挺身而出，保护年轻的后起之秀不惧失败，不受公司工作人员的过早干涉，而且选择适当时机，对他们提携奖励，使他们脱颖而出，崭露头角。
3M公司的精神之父威廉·麦克纳深谙此道，他在任公司董事长兼总经理时曾起草过一份文件，其中讲道“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛刻，只会扼杀人们的积极性。“只有容忍错误，才能够进行革新。”这是3M公司管理者的座右铭，也是3M公司屡遇挫折而不败，永保青春活力的奥秘。
三、组织上的保证
为了保证新产品开发的积极性和效率，3M公司设立了不同凡响的“新事业开拓组”从组织上保证新产品的开发。新事业开拓组具有三个重要特征：一是成员来自各种专业的不定期任命；二是组员采取自愿原则，靠募聘而非指派；三是小组一旦形成，就坚持到底。在3M公司，一个新事业开拓组刚一成立，马上就招来一批工程技术、生产制造、市场营销等方面的专职人员。在综合考虑他们的意见和公司目标的基础上，确定小组的工作任务、工作计划和工作方针。3M公司认为，只有专职人员并在自愿原则上组织起来，才能形成他们对新事业的热情和献身精神，才能激发他们的高度责任感。
3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，并支持它坚持到底。
3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到最后产品展开为止，都始终保持团结一致，其具体做法是：把小组全体成员当成一个集体来分配任务。产品投放市场后，小组成员也就跟着前进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使没有搞成，也会保证小组成员的职位至少不低于他们以前的级别和收入。
四、独特的奖酬制度
参加一新事业的个人，他的职务和报酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。正是这种奖酬制度培育了职员的忠诚精神，保证了管理层的稳定，并树立起了一个相对客观公正的评价标准。在工作变动率较大的美国，3M公司的经理人员及其他专业人员，跳槽率平均还不到4%，这在一定程度上反映了充满活力的、和谐的工作环境与合理的奖酬制度的重要作用。
五、限制官僚主义
官僚主义是众多大公司的通病，它与创新精神格格不入。3M公司以富于创新精神著称于世，因而对官僚主义更是深恶痛绝，并从制度上予以避免。为此，3M公司发明了许许多多的变通方法，以使每一个有价值的创新想法能够付诸实践。例如，在3M公司内，如果某位在某分部产品开发组工作的人有了新点子，他一开始就按正常步骤办事，这与其他公司没有什么不同，那就是找他的上司要求拨款资助。如果他的上司答应了，则万事大吉；如果他的上司拒绝了，按3M公司的规定，就有了新的办法，他就会找他的产品部类归口大组中的另一分部，要是又被拒之门外，他还可再去找一个分部，如果这样也得不到资助的话，他就可以到新事业开拓组去求援，这件事总能在此得以圆满解决。
