3.汽车企业的生产虽是精确的社会化大生产方式，但充分发挥普通工人参与管理工作是非常必要的，这一点已被日本汽车工业的发展所证明。
4.一家汽车厂的地点设置要通盘考虑供货商的分布情况，从这一点上来说，爱森纳赫工厂的情况并非十分令人满意。
5.一项新技术的应用也要统筹考虑它给整个制造系统所带来的改革与挑战，其转变成本通常不可太高，爱森纳赫工厂的水基面漆技术在应用之初所造成的混乱状况说明了这个问题。
案例45美标重见光明
千万别把所有的鸡蛋放在一个篮子里，坎波里斯很早就体会到这句话的含义。1962年，他27岁时，他的父亲，一个希腊籍农场主和棉花商人，正在埃及过着舒适豪华的生活，却突然被埃及爱国主义运动驱逐出境，从此失去了亚历山大的房子、尼罗河三角洲上200公顷的香蕉园以及贸易业务。幸运的是，由于父亲的明智，在希腊的一部分投资拯救了整个家庭。坎波里斯说“如果不是这些投资，我们将陷入贫困之中。”
坎波里斯，现任美国标准公司首席执行官，也许是受到青年时代的经历和他父亲的影响，目前他仍然保持着在多个领域投资的一贯做法。哪怕是在美国大批公司竞相削减经营范围，集中力量经营主要业务的年代，坎波里斯仍坚信自己“明智的选择”必有回报。目前，他已投资50亿美元在诸如空调、热力齿轮、给排水零件、卡车制动器等全球需求量不断增长的行业中。
1988年，为了抵制布莱克戴公司的敌意收购，美标斥资32亿美元进行反收购成为私有公司。一年之后，已在美标工作了24年的坎波里斯被提升到了高层领导职位，当时的美标正处于滑坡阶段，巨额的贷款并未带来利润，企业亏损严重，为了生存，他只好廉价卖掉公司大部分业务。但同时，坎波里斯非常明白公司需要生产什么样的产品，以及向哪方面进行投资以走出困境。卡车零件和空调就是在公司最困难的时候投入生产的。事后证明，正是这种勇敢而精明的投资使得美标渐渐发生转机。
1996年2月，美标终于摆脱了亏损，重新回到市场竞争中，坎波里斯结束了公司财政赤字的时代。除非常项目之外，公司净利润为1.418亿美元，销售额达到52亿美元，增长17%。据分析家预测，虽在1997年销售增长已放慢至11.5%，但净利润预计仍将增长30%，即达到1.84亿美元。自从利润报告公布后，美标的股票上涨86%，升到37美元左右，投资者对此感到十分满意。坎波里斯成功的秘密是什么呢？其实，坎波里斯的秘密非常简单，那就是：在从卫生洁具，至庞大的空调系统，再到气动卡车闸等的生产中，始终坚持一个原则——以销定产。
美标的做法是根据需求曲线图（DFT）从整体上加快工厂和库存周转，因而降低了成本，从根本上提高劳动生产率。库存周转越快，资金、设备和厂房的利用率也就越高。通用电气曾经学习美标厂中运用DFT管理法，使生产周期降低一半，库存周转率提高近30%。其实，美标使用DFT法源于德克萨斯州泰勒城美标子公司的工厂，那里的经理们听说由科斯坦察咨询公司创立的DFT法可以给管理带来巨大的好处，就请示总部批准他们试用，于是坎波里斯决定在全公司范围内推广这种管理方法。
美标在使用需求曲线方法时引入了日本的“及时库存”体系并将之提高发展。这种做法使美标不仅仅得以减少供货库存和产成品库存，而且还大大缩短了生产制造时间。为了将时间管理法和详细的工作流程结合起来，美标重新设计了车间布局来提高生产效率，这种设计使生产中不再出现停工待料以及供料压库的现象。美标在英国中部米德维希的工厂中使用新的生产方法之后，生产卫生洁具的周期从3周减少到4天，从瓷窑中出来的产品也立刻进行检验装箱，然后运走，而以前这些东西则是被运到库房存放，直到被再次运走。现在在这家工厂的窑口边，工人们进行喷色工序后立即加以烘烤，而过去的做法则是在另外的车间进行喷色，然后等待烘烤。
DFT还增加了美标生产上的灵活性，使其在总装线上的一个工作台班内同时可装配几种不同型号的产品。在新泽西州的一个炉具厂，过去冲压操作工人一个台班只能换一次4000磅的模具，而今，由于管理体系的更新，操作工人不到5分钟即可完成这道工序。这家工厂现有202种不同规格的炉具供应市场，平均每套炉具的生产过程只需2.20小时，而在1991年要花15天时间。
DFT管理法给美标分布在34个国家的102个工厂都带来了同样的效益。更重要的一点是：美标快速的周转，意味着它在接到订单后能迅速生产出产品，并快速送货，使最为挑剔的顾客都能满意。在美标的排水器中，热力装置及空调等产品在订货单上均是以天为单位计算交货期，而非以月为单位。为了保持公司的领先地位，坎波里斯近来又把DFT法用于办公室的日常工作上，在总部办公楼中，许多单人办公室的隔墙都被拆掉，掌管10亿多美元业务的销售主管也坐到了销售员和秘书中间。目的只有一个：更快速地决策。
坎波里斯有一个特点，那就是他对美标的每一件事情都烂熟于心，他不仅认识工厂的经理，车间的工长，甚至还认识工厂门市部里的市场销售人员，这个特点使得他的每一个措施都能有的放矢。坎波里斯在减轻美标的债务压力方面也卓有成效，他依靠重新融资，使公司向资本市场开放，使债务从28亿美元减到18亿美元。现在，公司的资产负债率为39%，而1988年为87.5%，由于债务负担的减轻，美标的利息支出也大幅降低，预计1997年美标净利润将会高达2.39亿美元。
同样是基于分散风险的考虑，为了避免周期性市场疲软，坎波里斯在一些处于经济增长点的地方，例如中国，建起了合资企业，预计几年后，美标的排水管件在中国的销售将超过它在美国的销量。与此同时，坎波里斯不定期一直在寻找一种可以畅销不衰，不受周期性市场波动影响的产品。但它是什么呢？坎波里斯也不知道，也许他将会不停地找下去。
点评：
1.所谓需求曲线，应当是一种通过大量的历史样本数据统计，以计算机予以平滑模拟之后得到的一条需求的经验曲线。美标根据这条经验曲线预测未来某个时间点的需求量，然后再把需求量根据不同产品具体分解成所需的各种标准零部件需求量，再用计算机根据工厂的生产作业能力将零部件需求量从交货时间倒推至目前时间，确定每个台班，每个班组及一组机器的工作进度，并综合成全厂的生产作业计划，这样就可以精确地指定供货商的供货时间和工厂内部的半成品交付时间，从而尽量将库存压缩到零，加快资金周转，降低生产成品占用时间，提高运营效率。但如果市场波动较大及缺乏规律性，对需求曲线的确定就存在很大的难度。
2.坎波里斯的分散风险观点与其他厂商的集中突出主营业务的观点是相互矛盾的，但两者之间并没有绝对的优劣之分，只能根据市场情况与企业自身特点进行选择。例如在1988年以前，美标的分散经营方式就很不成功，而现在，这种策略又变得卓有成效了。
案例46从“技术第一”到“市场第一”
本田汽车公司，这颗在80年代日本汽车业蓬勃发展的潮流中脱颖而出的灿烂明星，是一家以其卓越的发动机技术，以及它那传奇的创始人——本田宗一郎而闻名世界的大公司。然而进入90年代之后，日本泡沬经济的破碎却使得这颗新星开始逐渐暗淡：1993年和1994年，本田汽车公司赖以生存的轿车出口量持续下降，使得本田的轿车销售额也全面下降，1994年，本田汽车公司的销售额在日本汽车公司中竟滑落到马自达公司之后，仅名列第五位！本田公司已有了某些严重衰退的兆头！在这个危急的关头，公司的新领导人上任了，他就是信弘川本，本田公司的首席执行总裁，一位立志要让遭到重挫的本田公司重现辉煌的人。
信弘川本敏锐地意识到，在本田公司的鼎盛时期，公司的领导层就好像坐着顺风船一样，他们所做的每一件事都能获得极大的成功，但是现在环境发生了巨大的变化，本田公司也就必须相应地进行重大的改革。信弘川本知道时不我待。因此他力求用最快的速度推行他的改革方针，以赶上时代的步伐。正是因为他卓有成效的措施，本田公司在短短的几年中果然发生了许多重大变化，整个公司开始重现生机。信弘川本是一位性格刚毅、而又永不满足的人，他总是面带安详的微笑。但从本田公司的每项决策和每一个战略变化中，我们都不难发现这位总执行官的深刻的眼光和思想。在走上公司第一把交椅之前，他是一名工程师，成功地执掌着本田的一级方程式赛车计划。年逾花甲的他执掌公司帅印后，曾经一遍又一遍地思考着如何通过公司工程设计的特长促进公司的发展。他指出“指引这个公司40年的传统现已不能正常运作。我们对顾客的注重是含糊不清的，这一点必须搞清楚。”
信弘川本所指的那些“已不能正常运作”的“传统”有很多，其中有一条就是创始人本田宗一郎先生笃信的“技术第一”的口号。1991年本田宗一郎去世之前，信弘川本拜见了他并说出了别的总执行官不敢说的话“公司必须实行改革。”他回忆说，本田先生太注重工程学了，他之后的人都按他的方式思考，这种思考反而使得“市场第一”的简单法则变得模糊不清了。
而现在，在信弘川本的领导之下，本田正在探索着另一条道路。多年来本田的成功都是在它的工程师们的驱动之下，他们把在设计一级方程式赛车上所取得的经验运用到其轿车产品上，但信弘川本意识到工程师们太沉醉于他们自己的目标，设计的轿车难于建造，成本太高，又不能迎合买主的口味。所以工程师们被赶下了“驾驶员”的位置，而把“钥匙”交给了制造、营销人员。
取消工程师们高高在上的地位是一种大胆的想法，这使那些纯粹汽车主义者感到害怕。但信弘川本对顾客和市场的注重是一项长久的转变，它将把本田从二流汽车制造商的位置提升到全球性的大制造商、大市场占有者。其实，信弘川本不是无视工程设计，而是要在全公司加强它。本田还有一个与众不同的传统，那就是在世界各汽车公司中，本田所走的那条独特的道路，它制造的摩托车比轿车多，而且根本不制造轻型卡车。不生产卡车使本田在90年代初陷入困境，因为这意味着错过微型面包车和跑车兴起的机遇：本田的经理们眼睁睁地看着丰田公司的“陆地巡洋舰”和三菱的Montero型车在汽车展销会上大放异彩。
在本田艰苦拼搏之际，使它维持生计的是它的摩托车制造业务。尽管摩托车在美国和日本早已成熟而且饱和，但在印尼、中国、泰国的发展却方兴未艾，这里反而成了本田公司的命运所系。尽管摩托车业的销售额只有轿车的1/5，但在过去的3年中，本田的摩托车创造的利润却比轿车要多。
针对这种不正常的局面，信弘川本果断地决定：发展燕尾服跑车产品。以致于后来在本田公司复苏的过程中，很大的成功就是它在跑车热中制造出的一种传奇式的产品：这是一种以轿车为基础的更小的体育用车，给人以一种有身价的激动感，而且迎合了日本拥挤的道路。新的车型被日本人称为“重塑型车辆”，包括有大型阔体轿车、微型跑车及四轮驱动的体育用车。像美国人在运动鞋上喜好变化无常一样，日本人对轿车的喜好也是朝三暮四，因为日本人喜欢追逐时尚，而他们发现这种“重塑型车辆”风靡一时，本田公司飞快地把它们推向了市场——从设计到制造才不到18个月——而且它还能随时跟随变化着的时尚。
为了达到这种高效率的水平，信弘川本花费了很多精力。他实施了一项使各部门交流标准化的计划，并为它起了个很有美国味的名字：全面质量管理。与此同时，他还努力摆脱公司缓慢而目标分散的管理，他开始着力强调个体的主动性，制定了一套新的表彰体制以鼓励个体表现。虽然这套方案完全奏效需要时间，而且每个人都对此半信半疑，信弘川本却毫不动摇，因为他清楚自己的目标，并对此胸有成竹。信弘川本的最初目标是迅速摆脱本田在日本市场的被动局面。像其他日本公司一样，本田也实行了工作终身制，它需要加大生产以保证工人都有活干。尽管本田在衰退时期把一些安装线工人转派到了销售子公司里，但它却没裁减过任何员工。信弘川本认识到，以往本田公司重视国外市场、轻视本国市场的一贯做法，实际上使自己吃了大亏。本田把70%的精力放在了“世界通用型”轿车上，而只把5%的精力放在专为日本设计的轿车上。但像Accord这样的轿车却从没有在日本畅销，它的以功能取胜的风格少有吸引力。现在，本田只把35%的工程预算花在“世界通用”轿车上，而把30%的预算放在面向日本市场的车型上。
新的举措产生了巨大的效果。今天，本田60%的新车销售额都来自于“重塑型车辆”，而两年前它还只有很少的比重。那些追赶时尚的买本田车的年轻人成了人们羡慕的一族，他们成了本田未来的用户群。在信弘川本的精心料理之下，本田公司发生了令人瞩目的变化。在东京公司总部，销售人员身边挤满了年轻的顾客，他们呷着咖啡，看着音乐电视，摸着新的车型。本田的股票在东京证交所里十分红火，到1996年6月30日为止的12个月中，已上涨了157%。作为日本最年轻的汽车制造商，本田已名列《幸福》杂志评选出的全球500强企业的第四十六位；它的440亿美元的销售额已使它跃居世界级汽车制造巨人之列。在日本汽车公司中，本田现在已超过了势头强劲的三菱公司而排名第三。1995年上半年其轿车的销售份额为10%（丰田为38%，日产公司为22%）。本田的成功还不只局限于国内：在美国——本田最大的市场——轿车的销售数量已经从1995年上半年的295113辆上升到了1996年上半年的350028辆。而且，作为第一家在美国建立汽车厂的日本汽车公司，它1996年在日本本土之外制造的轿车数量为996100辆，已超过了它在本土制造的975000辆轿车的数量。
点评：
