(5)形象差异化。形象即社会公众对企业的看法。形象差异化就是企业通过在公众中树立自己独特的形象来使顾客在企业及品牌等方面得到与众不同的印象。企业形象的建立需要花费极大的精力，但毁坏形象只需要一两件失败的事情就足矣。形象差异化包括企业个性(没有个性的形象，顾客是记不住你的)、标志(品牌标记、人员标志等)、信息传播方式(视听媒体)、氛围(工作和服务场所的气氛)、事件(通过各种公益事件活动树立形象)等方面的差异。
企业能否成功实施差异化战略，是由外部环境和内部条件共同作用的结果，因此，其适用前提条件有①客户需求的差异化。这是差异化战略的基本前提，差异化是建立在客户需求存在差异化的基础之上的，决不是企业主观想象的结果。企业只有根据消费者的差异化来找到新的市场机会，进而进行准确的市场定位，否则市场是不会接受企业一厢情愿的标新立异的。②具有相应的研发能力。具有连续的研究与开发能力，才能有效地抵抗竞争对手的模仿。③具有相应的营销能力。要使具有差异的产品迅速被市场接受，必须具有相应的营销能力，否则很容易被后来的模仿者抢先占领市场。
当然营销能力的差异化本身也构成差异化战略的一部分。④具有创新的机制。企业要在组织结构、企业文化和激励等方面形成一个鼓励创新的氛围。
3.集中化战略
集中化战略亦称专门化战略，是指企业把经营重点放在一个或几个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特殊产品(含服务)的战略，其实质是企业选择了一个比较窄小的细分市场，进而通过采用成本领先或差异化战略来向消费者提供比其竞争对手更有效的服务。由于选择的目标市场较窄小，企业资源重点集中于这一市场上，因而可以更好地了解市场需求，可以使实力相对弱小的企业在局部范围内建立竞争优势，有效抵御市场竞争力量的对抗。
但实施集中化战略也存在无法取得规模效益、市场需求不够稳定、容易受到实力强悍的大企业进入众多细分市场在各个细分市场上进行集中战略的威胁等各种弊端。因此，实施集中化战略必须具备以下前得条件：
(1)差异要明显。所选择的细分目标市场要与总体市场存在明显的差异，消费者一般不太愿意为了减少有限的支出去选择大路化的产品。
(2)市场成长性较好。虽然目标市场较小，但在市场的成长性、潜在利润等方面具有吸引力。
(3)没有其他竞争者特别是实力强大的企业关注或试图关注同一市场面。
4.三种基本竞争战略的关系与实施要求
事实上，在所有行业中，所有企业都是差异化的。行业内企业往往只有一家实力强悍的企业能通过规模效应、经验效应和其他有效手段来实现成本最低。这样，其他企业就必须通过其他途径实现差异化来进行竞争，而集中化战略则是在一个特殊的细分市场上采用成本领先或差异化战略。同时，由于市场、竞争对手的情况及市场细分的标准都是千变万化的，所以，上述三种竞争战略只是理论上划分出的三种极端战略模式。在实际中，这三种战略之间是没有明确界线的。企业在竞争中往往是混合运用它们，只是侧重点有所不同而已。
由于三种竞争战略的侧重点各异，所以对企业的要求也不同。
7.6.2 市场地位竞争战略
每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，制定相应的竞争战略。企业在市场中竞争地位战略可依据其在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用来确定。一般来说，可以相应地采取以下四种类型的战略：市场领导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略和市场补缺者战略。
1.市场领导者战略
所谓市场领导者，是指占有最大的市场份额，在价格变化、产品开发、分销渠道建设和促销等方面较本行业的其他企业领先的企业。它是市场的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车行业的通用汽车公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。我国一些着名的市场领导者公司有：电冰箱行业的海尔集团、电脑行业的联想集团、电视机行业的长虹集团、洗衣机行业的小天鹅集团、微波炉行业的格兰仕集团等等。
这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，不是固定不变的。它没有获得法定的特许权，必然会面临竞争者的无情挑战。因此，市场领导者企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，市场领导者通常可以从以下三方面努力：一是设法扩大整个市场总需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场份额；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场份额。
(1)扩大总需求。一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应通过开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增加顾客使用量等途径来扩大市场需求量。
①开发新用户。每一种产品都有吸引顾客的潜力，但是有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方面发掘新的使用者。一是转变未使用者，即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。比如，有人担心电淋浴器使用不安全而不愿购买，企业可大力宣传它装有多重安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转变为现实购买者；有人认为电脑能够迅速处理各种信息，提高工作效率，但是担心学习操作的过程太复杂而不去问津，企业可派出宣传车和电脑专家到大学、机关、医院、研究所和工商企业普及电脑知识，使潜在顾客产生购买意愿。二是进入新的细分市场，即企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。例如，青年时装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买年青人的时装，实现心理上的年轻；女性挎包生产企业可宣传男性携带挎包方便实用且能作为时髦的装饰显示优雅风度，使之进入男性市场；婴幼儿奶粉的需求量十分有限，生产企业可宣传它富有营养且易于吸引，成人食用更能增进健康，争取进入成人市场。三是地理扩展，即寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。例如，普通显像管小屏幕彩色电视机在城市已经少有购买者，可着重开发农村市场；轿车和摩托车在发达国家已经趋于饱和，可向发展中国家和不发达国家转移。
②开发产品新用途。指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售，从而达到扩大市场的目的。比如，食品生产常常在包装上印制多种食用或烹制方法，有冷食、热食、浸泡、炸炒、干食等。产品的许多新用途往往是顾客在使用中发现的，企业应及时了解和推广这些发现，杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现它的新用途：尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是做女袜的材料；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。此外，像我国的海尔公司在发现不少农民将买来的洗衣机用于洗带泥的山芋后，生产出专门洗山芋的洗衣机而受到广泛欢迎，也是一个典型的例子。
③扩大用户使用量。促使使用者增加产品的用量也是扩大需求的一种重要手段，企业可以通过以下方式来增加用户对产品的使用量：一是提高使用频率。企业应设法使顾客更频繁地使用产品。例如，果汁营销人员应说服人们不仅在待客时可饮用果汁，平时也要饮用果汁以增加维生素。二是增加每次使用量。例如，洗发剂生产企业可提示顾客，每次洗发时，洗发剂涂抹两次、冲洗两次比只用一次效果更好；洗衣粉营销人员可说明增加洗衣粉用量则衣服更洁净；有的调味品制造商将调味品瓶盖上的小孔略微扩大，销售量就明显增加。三是增加使用场所。电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处，如观看方便、避免家庭成员选择频道的冲突等，宣传这是美好生活的需要，是生活水平提高的表现而不是奢侈或浪费，改变原先只买一台的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机。
(2)保护市场份额。占据市场领导者地位的企业在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要防备富士公司的进攻等。
市场领导者如何防御竞争者的进攻呢？最好的防御方法是发动有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务等方面成为本行业的先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。IBM公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。堵塞漏洞要付出很高的代价，随便放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。柯达公司因为35毫米照相机蚀本就放弃了这一市场，但是日本人却想方设法对这种照相机进行改进，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。
当然，由于资源有限，市场领导者不可能防守所有的阵地，所以必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而不会带来太大损失，从而将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。具体来说，主要有6种防御策略可供市场领导者选择：
①阵地防御。指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”的表现。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。当年亨利·福特固守T型车的阵地就惨遭失败，使得年赢利10亿美元的公司险些破产。与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多元化经营，如打入酒类市场、兼并水果饮料公司、从事塑料和海水淡化设备等工业。我国的海尔集团也没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，从而成为了我国电器行业的着名品牌。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。
②侧翼防御。指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。例如，20世纪70年代美国各大汽车公司的主要产品是豪华型轿车，未注意小型省油车这一侧翼产品，受到日本和欧洲汽车制造商生产的小型省油车的攻击而失去大片市场。又如，超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开新店以击退折扣商店的进攻。
③先发防御。指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前先发制人，抢先攻击以削弱或挫败竞争对手。公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以持续性地打价格战，如长虹电视机曾数次率先降价，使未取得规模效益的竞争者陷于困境。有的时候，先发制人的打击是在心理上展开的，而并不付诸实践。市场领导者发出市场信号，劝告竞争对手们不要进攻。一个美国药品公司是某种类型药物上的领导者，每当它知道有竞争者将建立一个工厂生产同类药品时，这个公司就透露消息说，它正在考虑降低该药品价格和建立另一新厂，这就对竞争者造成威胁，使它决定不进入该药品的竞争。其实，该领导者从未降低药品的价格或者新建另一工厂。当然，这种吓唬只能用很少几次。
