威尔逊感到管理统御者们对员工的评价不够正确。他了解他的员工，也相信他的员工。经过两个星期的争论，威尔逊终于说服了其他管理统御者们，雇用附近大学的人才专家——艾米·雷曼博士。
威尔逊向雷曼解释说，员工的需要得不到满足，并告诉她，当他听到其他一些管理统御者们对员工的评价时，他是多么震惊。
雷曼说她将访问一些员工，并向所有的员工发出调查问卷。问卷包括了根据对员工工作的重要程度来排列的16个工作因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。
“根据访问和调查问卷，我可以确定你的员工有很多需要，我们试图从中找到哪些需要已被满足。”雷曼说，“在两个星期后的下次管理统御者会议上，我会告诉你结果。”
在第二次管理统御者会议上，所有的管理统御者都对雷曼所说的感到好奇。
“我想，你们对于我研究的结果会感到很奇怪。”他开始了发言，“我收集到的资料表明，你们的员工的需要没有得到满足。根据调查问卷，员工们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。如果能让他们多用脑子，提供良好的回报，遇上融洽的同事，这样的工作是令人愉快的。”
“员工们要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力——足够复杂多样的工作、能发展新的技能并提供进步和团结的机会。”
“员工们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和痛苦，并能了解怎样才能把工作做得更好。”
“问卷中16个因素的每一个因素的满意程度的分析提供了一个简单的结论——导致员工不满意的三个最主要的原因是：报酬不够、工作单调和人情冷漠。”
“你们应该明白，你们对于什么激励着员工的理解是错误的。更糟糕的是，你们的激励和控制计划建立在错误理解的基础上，这些因素会导致员工的仇恨情绪和低的工作效率。于是强调什么员工根本不关心他们的工作，这是一个恶性循环——一种自以为是的预言。”
雷曼环视了一下吃惊的管理统御者们，她加了一句：
“让我们看看，我们能不能为公司出点主意，来满足员工的一些需要。”
□唐·伍德为何被解雇
唐·伍德毕业于美国南方的一所大学，最近他被俄克拉荷马州特凯赛德斯城的赛德贝克保险公司雇用了。
他以前在芝加哥的一家大保险公司里担任索赔评定员，干了3年后他对于总是处理索赔工作感到厌倦，希望能从事推销工作。
赛德贝克公司最初在芝加哥面试了他，唐的服务经历证书表明他干得很棒。和唐的老板商谈后，赛德贝克公司将唐带到了特凯赛德斯城。
几天后，唐接受了赛德贝克公司提供的职位，这意味着既可以增加收入又有机会去一个正在发展的销售地区工作。
赛德贝克保险公司要求所有的实习推销员都参加一个为期两周的销售培训班，以使他们熟悉公司的业务、销售技术和市场策略，实习推销员在结束学习后将跟随一个老推销员干上一年。
培训部主任萨莉·琼斯和唐的老师感到唐对于他的新工作学习得很好，在6个月内就可以代表公司开展推销工作。萨莉建议将阿肯色州中部的一个地区交给唐，因为公司最近有个老推销员退休了。
那个地区在过去的5年里是中部销售地区销售收入的主要来源。
唐接受了这项任务，但过了6个月，唐的顶头上司简·彼德斯对唐的工作能力、工作动机、所受的训练及工作经验产生了很大的怀疑。
自从工作以来，唐既没有完成新订单的销售指标，也未能完成成本指标。为了找出问题的所在，简和唐谈了好几次。
接着简让他的一个助手兰迪·马修斯经常去看望唐以观察其推销技术。在3周内兰迪到唐那儿去了30次。兰迪在向简的汇报中认为唐所受的训练很糟，当顾客询问有关该公司保险政策方面的技术问题时唐变得急躁，而且他办公室里的同事们也没能接受他。
兰迪认为唐的同事之所以不接受唐是因为他是个单身汉，而且喜欢打网球。而他的同事都是成了家的而且都属于相同的乡村俱乐部和高尔夫球俱乐部，保险单往往是在打高尔夫球或在俱乐部中喝酒时签订的。
在接下来的几个月中，唐的表现仍无起色。简决定把这情况告诉萨莉，萨莉认为她应该和唐谈谈。当萨莉打电话告诉唐这些事时，唐很难过。
他说他感到被出卖了，他原以为兰迪是来给他出主意的，没想到他是来监视自己的。
萨莉给唐打电话后几个月，唐得了流感而且看上去得病上一阵子。
唐休息了3天后，简打电话问他能否回来上班，因为生意正在好起来，唐回答说医生让他休息整整一周。但第5天上午他感到有些烦躁，天气又那么好，于是他骑车去一家距他家不到10分钟路的修鞋店。
当他进去时，他一眼瞥见简从那儿路过。
周一他上班时在办公桌上发现了一张“解雇通知书”，周五将是他上班的最后一天。
□该不该换掉冯·格雷奥拉
普林斯曼供水设备公司新的销售部门成立时，冯·格雷奥拉被任命为负责人。这是她第一次从事管理工作，虽然她在工作的技术方面有丰富的经验，而且她以前历届的上司都认为她的工作是第一流的。
冯下定了决心，要把部门管好。她以前有过和差劲的管理人员工作的经验，她决定使这个部门应该成绩突出。
最重要的是，她决不容忍任何下级不照她的意思去工作。
一个月之内，冯的下级明白了她是“说话算数”的。第一个星期，她就因为玛丽上班迟到5分钟，当众严厉地训斥了她。她的一位职员出了一个算术差错，她也非常恼火，并表示出了她的不快。斯基普·特恩特别努力完成了冯需要的一份报告，冯对他格外的努力不置一词。
不仅如此，在头一个月里，冯就把斯基普调到一个薪水较低的岗位上去了，理由是“他干不了那个工作。”
一年过去了，人事副经理戴尔·斯洛宾冯的上司、地区副总裁被叫到她的办公室。
“我想专门花点时间来考察一下冯的那个部门的工作。”副总裁说，“我们原来认为冯具有出色的工作潜能，而在头几个月里，她那个部门成绩也有一个好的开端。可是后来，事情看起来不大对劲。首先是，她那个部门的离职和缺勤现象令人震惊。头一年里就有50％以上的人退职或是请求调动。此外，如果出现什么不寻常的事情，就会有一大堆麻烦。冯的部门看来应付日常常规事务还可以，可是当提出特殊的要求，或者需要发展新程序时，就有许多困难了。她的那班人看来没有创造性、没有那种我以为她能够鼓动得起来的雷厉风行的劲头。另外，我在她那个部门里根本看不出一点忠诚和团结的气氛。”
“最要紧的是”，她接下去说：“我希望你了解一下冯的健康情况和情绪的稳定性。开创这么一个新的部门，压力很大，我现在开始有点儿替冯本人担心，担心她能否在困难条件下照顾她自己。说到底我要求你协助我决定该不该把冯换掉。”
□克里斯为什么提前退休了
加伦工厂是巴杰特汽车公司的子公司——经济轿车分部的六个装配厂中最大和最老的一个。它的职员将近1万名，由克里斯先生负责。
在最近几年里，这厂的绩效不如其他几个厂，不出所料，当有迹象表明，在可以预见的将来，情况不大会有什么好转时，公司总管理处开始不安了。
总管理处施加压力，并且提出具体指示，让厂领导照办以扭转局面。
克里斯先生是位受人尊敬和有能力的厂长，负责管理一家大工厂对他来说并不陌生。毕竟，他是通过艰苦的道路逐级升上来的，怀有雄心壮志，技术高超，处世圆熟，工作勤奋。
加伦厂在他的领导下一直相当出色。一直到20世纪70年代，能源危机和环境危机接踵而至，严重地打击了汽车工业。
那时，所有6家工厂都拼命想满足对经济型汽车的要求，这种小汽车不但省油，而且符合环境保护的要求。生产线的速度加快了，开始了3班制操作，工人雇佣人数增加（绝大多数是移民），一大批管理人员不得不被派到新的岗位上去。
尽管经济轿车分部的各厂同样都承担了由大型汽车骤然转产小型汽车带来的压力和考验，可是这些工厂的厂长们各显神通，来适应市场形势的这种新发展。
下面的例子说明了克里斯先生是打算如何来对付这种危机气氛的。
一天，他在工厂里进行例行的巡视时，亲自命令一个工段的工长，改变仪表板的装配程序，他认为这样能加快操作，当生产经理伯奇女士，发现了这套新程序以后，她慌了，因为它扰乱了整个生产进度。
她在办公室里找到克里斯先生，向他提出关于装配程序的新建议，想协调克里斯先生的计划和她自己的计划，出乎伯奇女士的意料，克里斯先生的反应非常粗暴，并且吩咐她必须按照他的命令办。
当克里斯先生看了车身装配线的生产周报表以后，忽然大发脾气，立刻把这条装配线的工长乔根先生叫到他的办公室，威胁他说，如果生产量没有提高的话，就把他解雇。
这种反应使乔根先生非常震惊。他马上想到两个星期以前，他的同事乌尔夫先生真的被解雇了。他为了解释生产上不来的原因，抱怨他得对付好多难以克服的困难：
陈旧失修的设备，没有经验的新工人，乏味又缺乏革新的工作结构，然而没有人愿意听他的意见。
一天，由于厂外的发电站出了故障，工厂的电力供应突然减少了，第二天就完全切断了。克里斯一向不主张依靠委员会会议来治理工厂，可是面临着危机，他召集了一次生产经理和工长会议。
显然，电力公司修复电网至少还需要一个星期。会议决定暂停生产，并且争取工长支持，将两天带薪休假改为只发一半工资，可是会议记录送到公司总管理处以后，克里斯的建议立即被否决了，总管理处坚持说，这类经济省油的小汽车刚从装配线上开下来就能卖出去，所以生产不能停止。
不管花多大代价，也得买一台流动式辅助发电机组，这个方案不但开支大，而且还给工人和管理人员带来许多麻烦，克里斯先生召开了第二次会议，他刚向他的高级助手传达完总管理处的意见，马上就有好几个管理人员愤怒地抗议上边粗暴干涉他们厂内部事务。
他们说，这回又是说明总管理处告诉他们如何管理工厂的典型例子，厂里其他一些负责人对这件事同样地关心，他们的头头——克里斯先生不能像其他负责人那样，坚持自己的立场，拒绝总管理处的处理，并对它的作法挑战。
他们觉得总管理处对厂里的实际情况一无所知，而总是把他们置于听从指示的位置。有些管理人员进一步埋怨说，克里斯先生的头等大事就是执行总管理处每天发出的工作指示。
会计、质量检验、原材料检验和人事等职能科室的负责人也纷纷抱怨总管理处直接发下来的具体指示也太多了，这些科室人员就像在生产第一线的管理人员一样，也普遍不满总管理处的包办代替行为。
他们发牢骚说，现在简直就是不让他们干本职工作，承担能够胜任的任务。这样下去，他们将被迫从自己的部下那儿收回一些合法职权，干预他们的业务，从而使全厂各级领导犯同一种毛病。
为了压制下面的反响，总管理处争辩说，加伦厂的问题是克里斯先生缺乏控制力，而不是由于什么设备陈旧、工作乏味，以及工人没有经验等等。
1973年10月突然爆发的中东战争进一步加深了能源危机，对小型轿车的需求大大超过了供应能力，由于不满加伦厂的工作绩效，总管理处决定由露丝女士来代替克里斯先生。露丝女士提出，她全权管理自己的事务。
总管理处同意了她的条件，并保证不干预她，她可以按照她认为恰当的任何方式自由行事。
露丝女士从一接任起就指出，她不同意总管理处认为应当裁员的想法，她要给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在她任期内，全厂上万名职员中被解雇的只有几个人，她向总管理处申请资金，使工厂现代化，而首先建造的是供生产工人使用的自助餐厅和洗手间。
午餐时她亲自上自助餐厅，跟工人、工长和下级管理人员打成一片。她倾听他们的抱怨，征求他们的合作和建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题，参与她的长远规划，并为防止日常危机进行协商。
露丝女士的工长们经常非正式地开会，增强了横向联系，她为职能人员和生产第一线人员安排了不断解决问题的对话，通过对话，职能人员知道他们为生产第一线提供的服务是怎样的中肯或只顾自己的利益。她并且消除了原来的恐惧和危机综合症，激发了职员们的信心和忠诚。
露丝女士并没有改变工厂的正式组织机构，她希望她的管理人员为自己的部门设置目标，并负责完成。她授给他们必需的权力．让他们独自去做好工作。
现在，在露丝女士代替克里斯先生之后的6个月，加伦工厂已经重新振作起来，生产绩效已有显著提高。露丝女士晋升为总管理处的最高经理。加伦工厂没有她也干得很好。克里斯先生则提前退休了。
