团队结构犹如人体的骨架，由206块骨头组成的骨架对人体起支撑和保护作用，具有了骨架，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常生理功能。
团队结构是管理统御者有意识地设计的结构。团队能否顺利地达到目标，能否促进个人在实现目标过程中作出贡献，在很大程度上取决于这种结构的完善程度。
§§§第一节团队结构
□团队结构的类型
成功的团队往往在高层创建一个强大的、多元化团队。
评估团队的优势和弱点，关键在于发挥人们的长处，控制其短处，这就要求你充分了解团队员工及自己，人人都必须视为具有独特价值观渴望和动机复杂的人，人人都有自己独特的气质和学习风格，深层地了解人们将有助于你统御团队动态变化和团队生活不可避免的复杂性。
你作为管理统御者的工作是分辨并权衡这种不同才能，取长补短，使总体效应能够超过其分别效应。
团队结构犹如人体的骨架，由206块骨头组成的骨架对人体起支撑和保护作用，是有了骨架，消化、循环等系统才能发挥正常生理功能。
团队结构在整个管理统御系统中同样起“框架”作用，有了它，管理统御系统中的人力、财力、信息才能正常流通，使团队目标的实现成为可能。
所不同的是团队结构是管理统御者有意识地设计的结构，团队能否顺利地达到目标，能否促进个人在实现目标过程中作出贡献，在很大程度上取决于该结构的完善程度。
团队结构就是表现团队各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一模式，它是执行管理统御和经营任务的体制。
正因为团队结构是“人造”的而不是天生的，因而也就表现各种各样的类型。
一、影响团队结构类型的因素
归纳起来有两大因素：
·管理统御哲学（或思想）设计或选择者的指导思想
有两个“极端”：
一个是机械式团队结构，它主要从经济学上考虑问题，强调理性和逻辑因素，强调运用正式程序、职权及规章等方法来规范团队内人与人之间的关系及行为。
一个是有机式结构，它主要从社会学意义上考虑问题，强调非理性因素，因地制宜，强调分工不宜过于“程式化”，要根据任务的需要加以弹性划分，根据“感情因素”灵活应用，注重人员行为的自我调节以及非正式关系。
应该指出，纯粹的机械式结构或有机式结构仅仅是理论上的抽象。
在实际工作中存在的结构一般都介乎二者之间。我们所说的团队结构就是从这个角度来划分的。
·团队规模涉及多种具体因素
如生产力水平，科学技术发展程度，团队“产出”（即产品、服务）的生产技术特点及数量，团队的服务对象（顾客）的特点和数量等等。
二、直线职能参谋型团队结构
这种类型的团队结构形式在生产公司中用得较多，例如协调性的生产调度部门，控制性的经营销售部门以及技术检验部门等，上层直线管理统御者授予他们相应的权力能够大大提高管理统御的有效性。
直线职能参谋型团队结构结合了直线参谋团队结构和职能型团队结构的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线管理统御者在某些特殊任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。他们可以在权限范围内直接指挥员工直线部门。
三、直线型团队结构
直线型团队结构是最早、最简单的一种团队结构形式。
直线型团结结构的特点是：
团队中的职务按垂直系统直线排列，各级管理统御者对所属下级拥有直接的一切职权，团队中每一个人只能向其直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。
一般地，这种团队结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理统御的小型团队的管理统御。
四、职能型团队结构
职能型团队结构的特点是：
团队内除直线管理统御者外还相应设立一些团队机构，分担某些职能管理统御的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级公司下达命令或指示。
因此，下级直线管理统御者除了接受上级直线管理统御者的管理统御外，还必须接受上级各职能机构的管理统御。
职能型团队结构的优点是：
能够适应现代团队技术比较复杂和管理统御分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理统御作用，减轻上层管理统御者的负担。
职能型团队结构的缺点是：
妨碍了团队必要的集中管理统御和统一指挥，形成了多头管理统御，对基层来讲是“上边千条线，下面一根针”，无所适从。因此，不利于明确划分直线人员和职能科室的权限，容易造成管理统御的混乱。
五、直线参谋型团队结构
直线参谋型团队结构吸取了上面两种结构形式的优点，并克服其缺点。
它的特点是：
设置了两套系统。一套是按命令统一原则团队的指挥系统；另一套是按专业化原则团队的管理统御职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线管理统御者的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
直线参谋型团队形式实行的是职能的高度集中化。
这种团队形式对中、小型团队较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的团队，则不太适用。
六、事业部制团队结构
事业部制团队结构创于20年代的美国通用汽车公司，它是在总公司管理统御下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。
事业部内部在经营管理统御上拥有自主性和独立性。
这种团队结构形式最突出的特点是：
“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。
这是在团队管理方式上由集权向分权制转化的一种改革。
在事业部制团队结构的基础上，70年代在美国和日本的一些大公司又出现了一种新的结构形式——超事业部制团队结构。
它是在团队最高管理统御层和各个事业部之间增加了一个管理统御机构，负责和协调所属各个事业部的活动，使管理统御方式在分权的基础上又适当地集中。
这样做的优点是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好地协调各事业部的活动，从而能够增强团队的灵活性。
七、矩阵型团队结构
矩阵型团队结构，又称规划——目标结构。它是把按职能划分的部门和按产品（项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既能和职能部门保持团队又能与业务上有联系，又参加产品或项目小组的工作。为了完成一定的管理统御目标，每个项目小组都设负责人，在团队的最高管理统御者直接管理统御下工作。
八、多维立体型团队结构
多维立体型团队结构能够促使每个部门都从整个团队的全局来考虑问题，从而减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾。
即使三者之间一旦有磨擦，也比较容易统一和协调。这种类型的团队结构形式最适用于跨国公司与规模巨大的跨地区公司。
是由美国道一科宁化学工业公司于1967年建立的。
它由三个方面的管理统御系统组成：
1．按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心：
2．按地区划分管理统御机构，是地区利润中心。
3．按职能如市场研究、生产、质量管理统御等划分的专业参谋机构，是职能利润中心；
它的每一系统都不能单独作出决定，而必须由三方代表，通过共同协调才能采取行动。
□团队设计步骤
“组织”意指为达到公司经营“目标”及执行公司“策略”与“方案”，所需的人力资源的调配。
公司“目标”“策略”及“方案”都属于“计划”的范围，而“计划”则是“策划”“规划”活动的定案成果，所以“组织”活动的目的为执行“计划”，为各级管理统御者的第二个管理统御机能（因管理统御者的管理统御机能可分为策划、组织、用人、与控制等）。
如果没有合理而健全的工作计划存在，则团队设计及人力配置即无存在的价值。
一、设计原则
美国全国工业协会对各代表性公司的调查结果提出以下12项团队设计原则，供商界人士参考：
·责任与权限必须相对称。
·责任不能因授权而减少。
·从最高层到最低层的公司间，应有明确的权限及协调合作流程。
·各级管理统御者的责任与权限应有明确的书面方式规定。
·权限应尽量下授给员工，使员工能快速决策。
·团队的阶层数在合理的限度下，愈少愈好。
·直线业务公司与幕僚公司应明白划分，以避免冲突及促进合作。
·尽量简易。
·成本不要超过可能的效益。
·管理统御幅度不要太大。
·配合产品产销的技术特性，设立各种责任中心。
·具有充分的激励性及挑战性。
二、设计步骤
一个健全的团队虽然必须具有“层次顺序”“意见沟通”以及“协调合作”等三大要素，但从外界观察，只能发现职位层次的存在，无法察觉意见沟通及协调合作的存在，因后者是动态及无形的活动，并且附着于前者之上，所以讨论团队设计时，常以团队的层次结构为基础。
因为团队存在的目的在于执行工作计划，达到目标，所以队设计前提应从“事”的观点着手，先把要完成的“事”确定清楚，构成职务及职位，区分为合理级别，再排成良好的层次顺序，形成一个严密的结构体，然后再考虑寻找“人”来填充各职位，以执行所定的职务。
这种“依事寻人”的基本前提与“因人设事”的观念大有区别，因前者是把“团队”当作完成工作“目标”的“手段”，而后者是把“团队”本身当作是公司经营的“目的”。
“手段”与“目的”的身份本末倒置，是失败的主要原因。
团队的设计步骤如下：
1．将完成工作目标的各种“运作要素”（简称）动素构成有效的“操作活动”。
2．将各种适当的“操作活动”构成合理的“职务”。
3．将各种适当的“职务”构成由每一个人所占有的“职位”。
4．将各种适当的“职务”分组成“部门”或称“工作公司”。
5．将各“工作公司”排成水平及垂直的层次顺序，构成完整的“团队结构”。
第一步骤的设计工作常是工业工程师的专长，因它涉及人体运作经济原则及时间衡量技术的应用。
第二个步骤及第三个步骤为各部门中下级管理统御者在日常所应作的任务编组活动。
至于第四及第五步骤则为一级最高管理统御者，定期所应做的结构调整活动。当然，一家新公司初设立时，其团队设计步骤还是应遵循上述全部五个步骤，而非分段进行。
但在平时，各级管理统御者（管理统御者）依然可在其管辖范围内。发挥其应有的团队机能。
团队设计的成果就是“团队结构”或称“团队型态”。不同的设计原则及用意可以产生不同的团队结构，而不同的团队结构具有不同的影响作用，并适用于不同情况，所以各大公司的最高管理统御者在设计其全公司的团队结构，或各级管理统御者在设计其所辖员工的任务编组时，应作适合自己情况的系统考虑，切忌未加考虑就随意引用他人的方式。
任何一个团队结构，不论大或小，正式化或非正式化，都要具有一体三面的精神：
1．清晰的职位“层次顺序”
2．流畅的“意见沟通”管道
3．有效的“协调”及“合作”体系
一群人聚集一起，若无层次井然的职位安排，若无上下平等畅通的意见沟通，或无紧密无间的协调合作，则无法发挥运用物力、人力、财力、时间、技术等宝贵资源的力量，有效达到目标。反之，将形成一盘散沙，彼此相互抵消力量，失去良机，浪费资源。
就目前整体情况而言，这三大团队要素显得极为重要，因为力求全面开拓世界市场，维持经济高速成长，不但各公司内部需要良好的团队结构，以发挥一个公司的应有力量外，各公司彼此之间也需要健全有力的团队（如商会或协会），以发挥一个生产体系应有的力量。
此外，各政府机构内及机构间，也需要积极有效的团队，以督促、协调各产业的发展，形成整体力量。
□管理统御者与团队设计
公司的管理统御者职责，向来规定不清，大多只含糊地以“综理全公司业务”的词句，载于公司章程或团队规则之内，对管理统御者本人及其员工都缺乏明确而积极性指导作用，难怪有许多公司的管理统御制度未能及早建立，其经营成效亦欠显著，其根本原因在于从管理统御者开始，就未能确定其应真正从事的工作项目，这也是大多数公司向经营现代化应改进的重点。
事实上健全公司的管理统御者，应积极主动地从事下列重要工作：
·发展及设定全公司的长短期目标（以备董事会的“询问”或“批准”）。
·确定用以达到公司经营目标的有关策略（政策及方略）。
·衡量员工的工作成效及检讨与修正新目标。
·招聘高级部门管理统御者。
·向员工沟通已定案的目一标及策略。
·督导及协助员工，发展个别部门的工作目标或执行方案。
·鼓励及督导各级管理统御者培养新接班人才。
·设定和修改公司的团队结构。
·协调及仲裁各部门工作及人员冲突。
·督导建立各种内部管理统御制度。
·其他有关公司发展的策划、组织、用人、控制等有关决策及协调工作。
·筹划重大融资方案。
·准备董事会议各种方案并出席备询。
·建立并维持良好的政府、舆论、股东、金融及劳工靠近关系。
·处理紧急重大偶发事件。
当公司规模渐大，产品种类增多，目标市场多元化，以及人群关系复杂之后，“单人”式的执行首长（管理统御者）逐渐无法有效履行上述任务，所以“团队”式的执行首长开始风行。
在董事会之下的公司是公司的“执行首长”。
“执行首长”（管理统御者）向董事会负责全公司的内部作业成果，但对外并不代表公司的法人资格，除非他也兼任董事长。
从董事会的立场来看，管理统御者应是“行动人”及“先锋”，也是“思想家”及“分析一综合家”；而董事会则扮演公司政策的“发问人”、“批准人”，重要干部的“选拔人”及经营成果的“检讨人”。
换言之，董事会所要讨论的东西，都必须先在“管理统御者”处消化过，所以其工作负荷甚为繁重，其人选必须十分慎重。
目前不少中、大型公司已设立“管理统御者室”。其中除管理统御者外，常包括一位至二位资深管理统御者或管理统御者特别助理，或一群幕僚专门人员，分摊单人式管理统御者的繁重任务。
一、应重视一级公司的分组以构成完整的责任中心
深究各公司整体团队层次所采用的不同分组标准，并无太大意义，因为事实上，除极微小规模的公司外，没有一家公司只采用一种分组标准，所以单一的“机能式”“直线式”“委员会式”的团队形式并无太大意义。
在各层公司分组标准中，最值得注意的，是管理统御者下一级公司分组标准的选择，因它关系“利润中心”“事业部制度”“目标管理统御”“授权与分权”等现代化管理统御知识的应用。
