□创造欢愉的工作气氛
如果你问迪斯尼世界乐园36000名员工中任何一人有关他们工作的远景，他们都将会告诉你：“我们在每一处为所有顾客，不论年龄大小，提供最好的娱乐项目。我们创造欢乐”。
即使他们只记得“我们创造欢乐”这6个字，意义也讲得很清楚了。你应扪心自问，你最后一次问你的员工关于远景和任务问题是在什么时候？如果你也有远景，可记得是什么？还记得最主要的几个字吗？
如果公司里的气氛令人感到枯燥乏味、暮气沉沉，经理怎样才能使员工们热爱他们的公司呢？
如果一个公司不能激发快乐气氛和振奋精神，又怎能使员工们全心全意地工作呢？为什么许多经理不能预见到快乐气氛将会对提高公司的生产力产生的影响呢？
杰利·格林菲尔德和杰利家庭产品厂共同创办人，自称他们是快乐小组的快乐使者。这个小组的惟一目的就是不懈地在工作场所让大家快乐。
在一些喜庆节日时，员工们都能收到重油汉堡包，对仍在上班的员工则供应美味的全套意大利美食和音乐节目，广播员还接受员工的点唱。
格林菲尔德和他的快乐使者小组则在旁照看，不时插入一些有趣的活动使大家高兴。
一、行动案例
1．新娱乐规则
广告经理商达林·克密斯·怀特把乐趣和创造力融进工作中。其办法是给员工们拨一些“购买艺术品的专款”，让他们自己动脑筋布置他们的办公室。
公司要求员工们在布置时要“创造出奇特的氛围来”。多么富有创造性的活动，员工们的心被抓住了。
2．打破沉闷
在医院环境内搞一些有趣的活动似乎是不合适的。佛罗里达州迈阿密市的浸礼会医院却找到了一种简单有效的办法。在一些非传统节日，例如十月欢庆会或某个著名诗人的生日时，员工们开辟一间小场所举行他们称之为“沉闷打破日”的活动。点心、饮料、房间装饰品的选用要设法体现这一活动的主题。凡医院内的员工只要他们有空，就欢迎他们参加，使他们暂时从紧张的气氛中解脱出来。
3．忙里偷闲
加州软件开发公司可控硅制图公司的员工们，每逢公司有重大突破项目或完成某一重要计划时，就举行“水炮大战”以示庆祝。
他们的总裁爱德·麦克兰根称这种活动为“紧张的乐趣”。公司甚至在他们的预算中列了“提高士气”的专款支出项目。
二、行动规划
进行一项调查：
“员工愿意为哪一类公司工作？”
要求每位员工都要给予回答，把员工们的讲话仔细记录下来，特别是哪些讥讽性的意见更应引起重视，因为这里面能反映出你在赢得他们的心时的阻碍。
三、五项原则摘录表
·赢得人心
展现美妙的远景
兼顾工作和家庭
令员工们感到愉快
·坦诚对话
把听取内部意见列为首要任务
使用多渠道的内部联系
鼓励双向交流
能够及时反馈
·建立新的伙伴关系
消除职位上的隔阂
公开公司记录
根据工作表现，而不是根据职位支付报酬
有福共享，有难同当
应首先为第一线伙伴服务
·鼓励学习
保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣
提倡明显的、有实际行动的学习
鼓励持续的及终身的学习
·解放员工行动
给予失败和再尝试的自由
从官僚主义中取得自由
鼓励对现状挑战
让每个员工都有合理地拒绝顾客的权利
□使员工具有自豪感和满足感
国家罐头食品有限公司是世界上第三大的罐头食品公司，1979年的销售额为14亿美元。该公司成功的主要原因在于以人为中心的管理统御方法。
公司的总裁和主要的行政官员，弗兰克·康塞汀不愿意看到员工们不愉快，尤其是在工作的时候。因此，他常给人们带来好处。
“我要使我的下级都有这样一个信念，那就是为他们所做的工作感到自豪，甚至当这工作是擦地板时。”康斯汀说，“如果你使人们对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你在给他们地位、被认可感和满足感。”
国家公司随处可见以人为中心的管理统御方法的例子。当最近国家公司的一家工厂在俄克拉荷马城开张的时候，100个工作职位收到了2000份申请。新工厂的特色在于有家庭气息，有野餐和生活音乐。8个月后，产量大大地超过了预计，员工的变动率几乎为零。
由于在亚利桑那的费尼克斯的工厂的奉献，国家公司搭起了一家露天马戏场。就在那一天，94名员工的工厂达到了日产100万个罐头的目标。3年后，工厂的日产量差不多是200万个罐头。
国家公司是最早建立心脏保健计划的公司之一，超过600名受过训练的员工将负责心脏病紧急救护。到目前为止，该保健计划已经挽救了两条生命。
如果没有对员工的激励，这些奥妙就不会产生，这个过程是非常标准的。国家公司无疑为员工们创造了一个天堂，因为罐头生产并不是一份舒适而又安祥的工作。
不过康塞汀相信，任何工作都具有创造性，公司鼓励员工发挥创造性和革新精神，这也是国家公司能不断革新罐头制造技术的一个原因。
随着科技的进步，机器并没有完全取代人，相反它们只能帮助人们把工作做得更好。
以人为中心的管理统御方式在国家公司实行标准化已经很长一段时间了。康塞汀的继任者，罗伯特·斯图尔特，加强了公司的深入工厂访问的传统，这项传统开始于罗伯特·瑟林斯盖。
斯图尔特说：“我过去每年去各个工厂一次，并和每个员工都交谈一次，我牢记要在半夜起床，和那些上第3班的员工交谈。”
康塞汀觉得现在很难同每个人进行交谈，因为公司太大了。他相信他的管理统御者应开通各种渠道，和团队中不同层次的个人进行接触。
尽管公司在发展，康塞汀试图保持住一个小公司所有的优越性，他给管理统御者充分的自主权去接近他们的员工。
康塞汀发现，管理统御者和他们的员工越亲密，工厂的产量也就越高。
管理统御者的工作就是把员工们放在合适的岗位上。与他们共事后，就应判断哪个岗位最适合哪个人。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上所得不到的。
“我们对人的关注花费并不很大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然的增长，他们不可避免地增加产量，你可以把人性的优点运用到同员工们打交道的日常事务中去。”
康塞汀看来，还有很多比激励员工更值得你关切的事情。“激励员工的另一方面在于认可他们的成绩。”他说，“这听起来很简单，但是管理统御部门通常集中精神对付麻烦事，而忽略了运转良好的工厂——看起来，这些很快又将增加他们的麻烦。”
康塞汀最后总结性地补充说：“国家公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待员工、顾客和供应者，那就已经足够了。”
本世纪两位最伟大的球队编组者教练周·派特诺及阿拉巴州的保罗·B·布莱安特，他们的话都是经验之谈。
以下是派特诺教练对自豪的看法：
“你让人家感到他们是在跟一个值得牺牲的特殊公司或特殊集体在一起。假如你是那种没有私心，能够跟集体一起工作的人的话，你一定会得到利益。你要作出牺牲，假如你有良好的表现，你所获得的回报将有百倍之多。我认为你必须把这点搞清楚。假如你对你的集体感到自豪的话，你就可以为别人做任何事情。”
至于布莱安特教练对肯定的看法则是这样的：
“我不过是个出生于阿肯瑟州的乡下人，但是我已经学会如何去团结一个球队，如何把某些人鼓动起来，如何使其他的人冷静下来。直到最后，他们的心跳会连结在一起，成为一个完整的球队。我说的只有三件事情：
（1）假如某件事情做坏了的话，那是我做的；
（2）假如某件事情做得一半好的话，那是我们做的；
（3）假如某件事情做得非常好的话，那是你们做的。”
□使员工兼顾工作与家庭
我们常常听说有些日本人倒在他们的工作岗位上，因为过度劳累而死。幸运的是越来越多的美国高层公司管理统御者已指出这一致命的问题。
美国通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇有一句常常被人引用的话：
“如果有人告诉我他每周工作90小时，我认为这是大错特错了。”
当今管理统御者所遇到的巨大挑战之一，就是使员工在工作和家庭两者之间求取合理的平衡。
由于市场上充满竞争压力，公司需要员工付出更多的时间和精力。因此，管理统御者对员工不断增加压力以期在管理统御者的合法需要和员工要求更多合法利益中求得平衡。
当公司忽视了员工们获得工作和家庭的平衡时，员工们会恼火地离去，有时甚至放弃自己的专长。
这种压力不仅在第一线员工中存在，在中层干部中也有，甚至在高层管理统御者中也会感觉得到。
罗伯特·哈尔夫在国际机构召开的管理统御咨询人员会议上所作的一份调查报告中说，有91％的行政人员将工作带回家去做，一星期甚至有好几次。他们警告高层管理统御者“要更好地注意让员工们兼顾工作和家庭”，否则“你们有可能会失去一些高级人才。”
塔姆派·巴尼特银行的总裁杰姆·艾凡说：
“让员工们兼顾工作和家庭，这是最起码的条件。一周工作80小时太过分了。人们除了正常工作外，还必须有私人生活。”
根据《工作完毕后不一定要回家》一书作者安·麦琪·库柏所言，高效能生活惟一的最主要的因素是平衡。平衡工作做得愈好，效能、热诚、创造力也就愈大。
正如一句谚语所说的：
“只知工作不知玩的男人，会使自己成为笨蛋，使妻子成为富孀。”
要想赢得今天员工们的心，必须采取积极的办法兼顾工作和家庭，不要模仿休斯顿油田职业橄榄球队对待他们的一个明星队员所用的办法：
在1993年全国橄榄球联赛季节中，油由的队员大卫·威廉在妻子分娩时放弃了一场比赛，油田代表队管理统御者罚了他12．5万美元。
下面是一些具体的办法：
·协助员工搞家务
·照顾员工的孩子和老人
·为员工的孩子们付学费
·飞机取的都是员工孩子的名字
