当管理统御者让一名员工休息而挑剔另一名员工时，就会引起员工间的不满和冲突。
□将管理统御发挥到极致
虽然在军界与商界运用原则的方法各有不同，但“军队管理统御原则”植基于一些根本性的真理，这些真理使“军队管理统御原则”在任何需要管理统御别人的情况下都能派得上用场。
多少世纪以来，军队经常面临必须迅速且严厉处罚犯错者的情况，军队的管理统御原则就是在这些情况下形成的。
对公司管理统御者而言，这些原则是个人成长的丰富泉源，也是成长的指南针。
美国陆战队在《陆战队指南》中采用了这10条原则：
一、培养
告诉你的员工：你的目标是什么，达成的期限是何时。如果你对自己的能力有信心，你也会对员工的能力有信心；对员工的问题以建议来回答，细节工作交给他们自己去执行。
二、负责任
如果你希望当管理统御者，你必须愿意为你的行动以及你的员工负责任；当你使用你的威信时，要运用你的判断力、机智、以及主动性。
三、了解自己
评估自己时要诚实，要不断地求进步——如果你真的相信你是自己部门里最优秀的人才，就承认这事实，然后再努力成为整个团队里最优秀的人。
四、榜样
你的员工把你视为正确行为的模范，管理阶层的行为态度所发挥的影响力远远超过管理统御者所下达的任何指示或施行的纪律。
五、找得到你
确定员工并清楚地了解他们的任务，告诉他们执行特定工作的原因；知道他们的进度以及所遭遇的问题，但是保持他们的主动性。
六、“知”的权利
采取遏止谣言，谣言只会引起过度的失望以及不当的愤怒；务必要让你的员工知道他们随时可以向你查询真相，如此一来，当你有难言之隐时，他们就会谅解你。
七、好决策
如果你认为你做的决策不好，拿出勇气做更改——别等到为时已晚。
八、了解你的工作
随时注意你这所在行业的新发展——和最近参加过研讨会的人，或者你不熟悉的同行专家谈话——不要缅怀“旧日美好时光”的做事方法。
九、团队合作
在可能的情况下，把任务分派给所有的员工，训练员工，这样他们才能了解自己在整体工作中的贡献。坚持每一个人必须承揽自己的工作量，工作顺利时就庆祝一番。
十、福利
了解他们的问题，应先从让他们得到帮助与福利着手，但是别窥探他们的隐私，尊重他们对隐私权的需求。
§§§第四节管理统御方法
□基本的管理统御方法
H·法约尔认为管理统御必须抓住“重大事情”，不要耗费精力“过问细节”，并从两个方面加以论证：
·在大生产时代，管理统御者个人在知识和精力上，“没有任何人的知识能够独立解决大公司经营过程中提出的所有问题；没有任何人能有一个大公司管理统御工作的各种职责所要求的精力和时间。
·大生产时代管理统御体制上的要求：社会分工的发展“其结果是职能的专业化和权力的分散”，因此分工分权、分权分责是管理统御活动的基本原则，并反对管理统御者插手下级的内部事务。
事无巨细事必躬亲曾是小生产时代管理者勤政的美德，那是和专制管理相适应的管理方法。而大生产时代，基本的管理统御方法只能是抓大事，不必过问琐事。
管理统御的任务是决策和决策的执行，因此，“对领袖人物来说，重要的不是看他在办公桌上花费了多少时间，而要看他是否善于作出重大决策”。
德鲁克的《优秀的管理者》一书认为：
管理统御者的职责首先是要管理好自己的时间，通过“时间纪录”发现管理统御者的大量时间用于迎来送往，应酬接待，忙碌于不必要的“非生产性”的琐事，甚至以种种理由来说明“非自己躬亲不可”的合理性。
这些理由和法约尔几乎完全一样。
直到二战后美国总统艾森豪威尔还为“签署一封水平低劣的信件”抱怨，认为“自己可以写得更好”；林登·乔治竟然远在华盛顿却“坚持要亲自选择在越南的轰炸目标”。
事必躬亲的最严重后果是压抑员工的积极性、创造性，不能锻炼干部、培养接班人，克服的途径是分权、授权及留出集中的时间“思考”等等操作性很强的方法。
罗斯福被认为是一个例外，他体弱多病，行动不便，但能“撇开一切事务，处理真正重要的工作”，丘吉尔赞曾美他是“盖世奇才”。
对于大生产时代的管理统御方法——抓大事不问琐事，P·德鲁克有个很确切的表达：
要做个有效的管理统御者，是“做正确的事”，不是把事情做好；是“做正确的决策”“正确的战略”，而不是让“令人眼花缭乱的战术”。
□阶段的管理统御方法
这类方法为数最多，如决策方法，决策后推动决策实施的运筹方法，实施中不断调整反馈控制的方法和追踪决策的方法等。
决策后最重要的管理统御方法是用人方法。
用人方法本是贯彻于管理统御活动过程始终的基本管理统御方法，决策也要用人，也要善于使用各种信息人才、咨询智囊人才，要善于使用秘书、员工和非官方的专家学者以至平民百姓。
一、依靠他人
尼克松深深懂得这个道理，他说，“单靠声望、才干，不能称为领袖”，“发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才。但政界管理统御者必须鼓舞拥护者”，否则，“路线再英明也会失败”。
《组织管理》一书的组织管理统御模型是这样的：
把人、个体和个体群看作是一个系统，而管理统御者只是系统中的中心点。如果没有由个体、个体群组成的系统，中心点也就不存在，更别说实现这个“点”的目标了。
二、创造力
人才之“有用”，就在于有主见、创见、不驯服，敢于向传统、威信、经典、甚至顶头上司挑战，“不好用”无非是不顺从不听话。但能打开局面，高效地实现组织目标。
麦克阿瑟自己比艾森豪威尔更是桀傲不驯，但马歇尔重用他，当菲律宾沦陷时，极力保举他，认为将来能打败日本的还是他。
德鲁克在他的《管理实践》一书中认为：
用人不仅是要他们顺从、听话、“跟我合得来”，而是“激励员工的创造热情”，“使平凡的人能干不平凡的事”，“以求最佳绩效”。
只有人的创造性才能带来实现目标的高效率，而顺从、照办、听话最多是低效，甚至是零效、负效。
德鲁克论证说：
所有的资源不论人们如何利用，都“决不可能产出大于投入”，只有人，人的创造力才能做到这一点。
因此“人是惟一可扩大的资源”成为他的名言。
麦克阿瑟在驻军菲律宾时，艾森豪威尔曾是他手下的将领。麦克阿瑟对这个有才干又不顺从的年青将军无可奈何，让他回华盛顿另谋高就，并对夫人说：“人才有用不好用，奴才好用没有用。”
他希望用的人是“人才+奴才”。当然他的希望会落空的。
IBM的总裁说，野鸭子的精神就在于野，驯服后的鸭子就不再是野鸭子了。
庸才之“好用”只是因为听话、驯服、八面玲珑，跟管理统御“合得来”，德鲁克认为这正是没有缺点的庸才，因此管理统御用人不应问是否“跟我合得来”。
德鲁克以林肯为例：
在南北战争时，北方军队条件比南方军队好，又选出没有缺点的将军，但总是败在满身是缺点的南军司令手下。
林肯后来选派被称为“酒鬼”的格兰特将军才扭转战局。
据统计，任何创新都有风险，探索性研究的成功率只有5％～10％，发展性研究，如新理论新技术的应用性研究，成功率也只有10％～20％。
美国高科技基地硅谷，50年代创业时有100家电子公司，80年代只剩下其中的8家，92％的公司都失败了。
《惊世伟绩》作者M·马龙认为：
硅谷“不仅是胜利者的历史，而且是失败者的历史……他们是硅谷的真正英雄”。
创新劳动有成功有成绩，有失败有错误，且失败多于成功。今天硅谷人的名言是“边干边学、边败边干”。干中有错总比没有错误好。可见，近年出现反传统的“合理错误有奖，没有错误要罚”实在是激发人的创造力的高招。
这种用人方法80年代末进一步发展为“合理错误有奖，无错误要罚”的新方法。
“有功就奖，有过就罚”，历来如此。稍加分析就会发现，这个原则往往奖励平庸，罚了有创造力的人才。
三、激励方法
传统的激励都是物质刺激。
二战后，随着“理论丛林”的出现，同时也产生了许多激励方法，并反思已往历史。如以“Z理论”为代表的“公司文化论”和以德鲁克为代表的经验学派。
德鲁克指出：
用人是激发人的创造力，而武力、权力、纪律和保险等刺激只能给人带来“恐惧感”。有时物质刺激不起作用或起反作用。
他提出的方法是：
“用发自内心的动力来代替外加的恐惧刺激，惟一能达到目的的是责任心，而不是其他”。
60年代美国学者、律师L·开尔索对这个问题的回答是拥有产权。开尔索自称受到马克思《共产党宣言》的影响，说只有占有产权才能成为公司主人，提出“员工持股”的概念。
从不对学术争论支持一方批判另一方的美国政府，一反常态，70年代国会通过一议员提出的《员工占有公司股份财产计划》草案，即著名的《员工股权计划》。
由于政府的支持，政府先后颁布了有利于员工持股的若干法规，在美国迅速发展，并为英、法、德、日等许多国家采用。出现了劳资“利润共享”“对等共决”“参与管理”“劳工经理”等产权激励的诸方法。
□特殊的管理统御方法
特殊的管理统御方法是指个别情况下处理偶发事件的方法。
尽管这种方法不是经常性的管理统御方法，但由于突发事件的特点，管理统御者必须亲自处理，它又最能体现管理统御者的素质、能力和水平。
什么是突发事件，最准确的说法应是A·西蒙的“新颖、无结构、具有不平常的影响”的事件。
按西蒙的说法，地震、水灾、火灾等并非首例，不能称为突发，只能说偶发。即便是这样的偶发事件，如何处理也会显示出管理统御者的水平。
日本有一年大地震时，村山首相一早就听到报告，但不知情况严重，也未迅速采取措施。而美国保险公司的救援船队、物资，包括活动房屋、药物、移动电话等已经到达日本，日本却不让上岸参加救援。
因信息不灵、行动迟缓政府受到谴责，民众甚至要求村山下台。他也有意“引咎辞职”，只因别人“晓之于理”才作罢。相反，美国公司却从此生意兴隆，抢了日本公司的客户。
伊拉克的萨达姆一夜之间占领科威特引发的海湾危机和百事可乐被消费者投诉瓶中有医用针头的“针头事件”就是近年来发生的典型的突发事件。
对前者，全球任何国家管理统御者都要作出迅速反应。对后者，百事可乐管理统御者面临严重考验，竞争对手可口可乐同样有要个如何反应的问题。
□管理统御方法的应用
一、系统方法
系统方法几乎永远是处理任何问题的一种好方法。
系统方法又称为科学的、典型的、传统的、有用的、合理的方法。
所有这些用途都指的是一种建立在对各种任务和活动的测量及分析的基础上的一种系统方法。
系统方法看重的是精确测量的价值，多少？多大？多长？系统方法先假设大多数行为活动都是按照预定的途径完成的。制定的工作程序是否已讲清楚？人们是否遵循了该程序？
系统方法首先要求你查清事实。
例如：
搅拌器出了什么故障？故障是什么时候发生的？当时什么人在操作？为搅拌器设计的运转速度是否合理？
系统方法的问题是：
它认为所有团队都能一直顺利地运行，认为人们都能像机器一样地工作。
二、人脉方法
从埃尔顿·梅耶到柏利·加德纳，已经证明，任何一个团队都可控制住人脉的影响。
梅耶毫无置疑地证明了员工的工作成绩与心理和社会因素的关系比与工作相关的物质状况的关系更密切。
加德纳写了一本基础教材，这本书中对大量研究成果进行了概述。
在本世纪50年代，人们对该种方法的乐观看法达到顶点，当时人们常常认为一本烹调书也可提供给管理统御者作参考。
这种理论的核心是如果你沿着正确的方向和规定行事，人们就能按照你所要求的去做。
最近由赫伯特·西蒙和冯·阿尔斯等人在进行的调查研究中表明，管理统御者在运用人脉理论时格外谨慎。
他们的信条是：
首先解决好技术上的问题；让人们努力去处理自己的问题；而不要把管理工作过分简单化。
人脉方法又称为行为关系，由于它建立在管理统御者非常精通员工的行为以致能够使员工们很愿意合作、努力工作、完成公司中心的目标理论的基础上的一种方法。
管理统御者要尽力探求人们为何采取某种行为的原因。
频繁出现在员工间的冲突大大降低了工作效率，充分运用人们所掌握的关于人类行为的心理学和社会学知识可以降低或减少这种冲突。
三、定量方法
在员工的利益和动力起不到主要作用时，定量方法几乎被用于处理所有的实际操作问题。
定量方法看重对数字的应用，并且依赖于数学和统计学。
在人的问题最少而对程序化要求最高的情况下时，定量方法是一个数字方法，定量方法在拟定生产的维修计划、飞行航线、向银行出纳员或飞机售票员布置工作的任务等方面发挥着重要的作用。
毫无疑问的，科学的管理技术必须成为每一位管理统御者的工具箱。管理统御者需要在工程师、统计师和系统分析专家等专业人士的帮助下才能把这些技术付诸实践。
