战略效果
在竞争异常激烈的今天，一个企业要想生存发展，不能只靠自身的力量，还需靠企业之间的分工合作。经济学家钟朋荣把小型企业之间的分工合作比喻成“猎狗经济”，而把那些大而不强的企业比作“斑马经济”，并用形象贴切的语言解释道：在竞争激烈、优胜劣汰的环境中，有三只猎狗和一只斑马进行决斗，在决斗的过程中，三只猎狗进行分工合作，第一只猎狗咬住斑马的鼻子，第二只猎狗咬住斑马的屁股，第三只猎狗咬住斑马一条腿。斑马疼痛难忍，最终败在三只猎狗手中，被猎狗们吃掉。斑马虽然比三只猎狗高大得多，但是还是输给了猎狗，原因在于猎狗虽然瘦小，但是他们懂得分工合作，这就是他们战胜斑马的秘诀。这就告诉我们，要想在竞争中取得胜利，不能只靠自己单打独斗，还要靠借助他人的力量，尤其在自己仅是“一只猎狗”的时候，更要懂得做一个合作者。
经典案例
飞利浦和索尼是电子消费品行业中的主要竞争对手，但他们在CD的发明和市场上却成功地走在了一起。
索尼看到大众对CD的兴趣越来越大，于是索尼想发展CD。飞利浦虽然已有CD原型，却难保竞争中的领先地位，因为一旦索尼把数码和光碟两者合二为一，飞利浦可能就要跟在索尼的后面苦苦追赶。而且，当时规格最大、实力最强的消费电子产品公司松下和JVC已站在同一战线上，JVC开发的光碟技术，处于领先地位。
飞利浦决定要和索尼合作。索尼享有良好的质量声誉，拥有雄厚的营销实力，其数字编码技术尤其是数字校正技术也很强，而这正是使CD音质纯净的关键。经过精心的准备和巧妙的安排，飞利浦终于可以大方地派个技术代表团去日本展示技术并寻找合伙人，再也不必缩首缩尾了。
飞利浦的代表团把他们的CD唱机（里面还是塞满了一大堆半导体、电阻器、电路和电线）展示给索尼和松下看。两家公司颇为心动，只是还没下定最后的决心。但飞利浦的友好行动已经奏效，与索尼签约只是时间的问题。
几个月后，索尼就加入飞利浦的阵营。飞利浦与索尼签订了CD技术开发协议，共同形成CD标准规格，就此打破了CD标准化的僵局，但CD标准规格要成为行业的标准规格，还有很长一段路要走。
当时，在CD标准规格的竞赛中，有10家日本公司参与，但主体是飞利浦和索尼合力对抗JVC。JVC有松下的支持，是相当强劲的对手，以生产超高品质的电子消费品著称，而且备受敬重。当时JVC的工程师做的AHD碟片，其资讯密度（沟纹数目）已经高于飞利浦与索尼合制的CD。而且许多工业专家认为，AHD的音质比较好。
索尼和飞利浦知道任务紧迫，必须争分夺秒，全力以赴。每次举行标准化讨论会，双方通常各有八九位工程师参加，两队人马一见面，总要连续讨论好几个小时，甚至几天。
为了建立标准规格，飞利浦让索尼分享了自己的许多技术成果。虽然起先是飞利浦的技术领先，但最后两家的贡献各占一半。如果单打独斗的话，也许要多耗费几年的时间，才能得到与它们合作相同的成果。
1980年5月，制定唱片标准规格的日本政府机构通产省召开会议，宣布放弃JVC的AHD，转而支持CD，飞利浦和索尼就这样获胜了。
密码透析
在市场经济条件下，大部分成功的企业是建立在他人失败的基础上的，然而最好的经营模式却是合作竞争。除了与顾客、供应商沟通合作，还与同行一起打拼市场、共享利益，从而达到互利双赢。这种像飞利浦与索尼一样合作求生存的成功模式越来越受到大企业的认同。
当然，飞利浦这样的选择，是迫不得已的。因为不合作，索尼就会成为自己的主要竞争对手，而且单靠自己的力量也战胜不了JVC。企业之间的竞争内容很多，但以产品价格竞争最为突出。价格战总是为了迅速提升销量，以抢占市场。而价格战也是竞争混乱的主要因素，价格弹性一旦低于一定界限，企业利润就会失去保障。恶性竞争的苦果，相信很多企业都曾尝过。“杀敌一千，自伤八百”的惨烈景象，当然不是飞利浦愿意看到的。
为防止价格战等恶性竞争，很多企业都会像飞利浦和索尼一样，从竞争走向“竞合”（既竞争，又合作）。
在浅层次上，很常见的是所谓的“合作性博弈”，即双方在稳定市场整体价格的条件下达成共识，停止价格战，把市场上的竞争转化为各自如何更快更有效地开发新客户、维持老客户，从而避免了“拼了渠道，再拼价格”的正面冲突。而深层次的“竞合”，是通过市场找到双方的结合点，变对手为朋友，合作的双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享资金、人才、技术等，联合开发新市场，提高整个行业的市场竞争力，从而达到利益共赢。飞利浦与索尼走的是深层次“竞合”的路子。飞利浦意识到，虽然自己暂时能在CD领域领先，但索尼却有着足够的实力赶超。于是，它明确地选择了跟竞争对手合作，让对手变成了自己的帮手，并一起应对JVC和松下这两大对手，最终取得了胜利。
我们在拟订企业发展战略时，最终的考核依据是战略本身的“投入、产出”关系，而不是对对手的打击程度，在竞争白热化的今天，竞争与合作也不再泾渭分明，而是互相融合、互相渗透。
