人才效果
有些人出差或者外出旅游，喜欢带上一个旅行杯，杯子里灌上开水，以便随时解渴。有经验的人都知道，旅行杯的盖子一定要盖好、拧到位，否则杯里的水就会渗漏出来。没拧到位的杯子放在包里，容易弄脏弄湿包里的东西，如果拿在手上，一不小心就容易弄湿衣服和座位。旅行杯的盖子要是拧不到位，就等于没盖盖子。企业选人用人也是同样的道理。一个人才如果没有把他放在合适的位置上，他的工作就很难做好，达不到预期的效果，因为他的潜能和作用得不到充分的发挥。人才还会因此而心生不满。
经典案例
艾柯卡在进克莱斯勒的时候，随身带了他在福特公司时保存的一些资料。资料上记载了几百名福特高级负责人的简历。艾柯卡上任后，发现克莱斯勒急需第一流的财务管理人员，便立刻想到了福特的那些人，他从资料上找到了杰勒德·格林沃尔德的名字。
格林沃尔德是那种能够迅速分析问题、进而行动起来解决问题的天才企业家。艾柯卡跟他交谈过很多次，对他的才能很赏识。在福特时，艾柯卡曾派他到巴黎去接手里希埃公司，后来又派他到委内瑞拉福特分公司去执行任务。在完成这两项任务的过程中，格林沃尔德显示了他出色的业务才能。他显然不只是一个算账的能手。
艾柯卡最终说服格林沃尔德来到克莱斯勒工作，他要求格林沃尔德为克莱斯勒建立一套完善的财务管理制度。格林沃尔德不负艾柯卡的重托，他通过建立健全规章制度，严格财务制度管理，很快使克莱斯勒的财务工作变得井然有序。不到两年，他就成为克莱斯勒公司的第二把手。
格林沃尔德后来让史蒂夫·米勒代替他的工作。米勒在委内瑞拉时是格林沃尔德手下的主要财会人员。他后来成为克莱斯勒公司财务的主要负责人。1980～1981年，在克莱斯勒公司和几百家银行进行的那些仿佛没完没了的谈判中，米勒起到了重要的作用。不论是他还是格林沃尔德，都设法沉着、冷静地帮助克莱斯勒度过了那段最困难的时期。
在艾柯卡的新团队里，哈尔·施佩利希在艾柯卡到达克莱斯勒之前就在克莱斯勒工作，他非常清楚克莱斯勒的实际情况有多糟，也只有他真正知道资产负债表上的关键问题所在，懂得怎样利用现金记录。艾柯卡很快就把施佩利希提升为负责生产计划的副总裁，不久又让他负责整个北美的业务。但是，艾柯卡知道，尽管格林沃尔德和施佩利希是令人叹服的专家能手，并不能形成一个团队，他还需要更多的助手。
艾柯卡想起了加尔·劳克斯。劳克斯在福特公司做过推销和销售工作。“野马”汽车上市的时候，他是福特部的销售经理。他还担任过艾柯卡的林肯默寇利部的总经理。劳克斯后来离开福特去当达拉斯商会的会长，没有多少年，他又成为北卡罗来纳州经销“卡迪拉克”车的阿诺德·帕尔默公司的合伙人。艾柯卡所感兴趣的不只是劳克斯的经历，还有他的个性，他是那种人人喜欢同他一起出去、一起喝酒，对他讲知心话的人。艾柯卡相信在和经销商建立良好的关系方面，劳克斯会是一位杰出的人才。果然，劳克斯进入克莱斯勒后，公司与经销商之间不再充满谩骂和诘难，彼此都开始倾听对方的话，劳克斯在这个岗位上工作得非常出色。艾柯卡本来还保留着他在北卡罗来纳州的业务，但后来劳克斯改变了主意，答应留下来待上两三年。
艾柯卡重组团队时，还注意充分利用克莱斯勒原有的人才，史蒂夫·沙夫是克莱斯勒原来的人员，但多年被埋没在底层，直到艾柯卡来到后方给他挑了新的担子，他成为整个制造方面的主要负责人。迪克·道赫是在通用公司和大众汽车公司工作之后进入克莱斯勒的，他为克莱斯勒继续从他曾供过职的那两个公司里引进了15名高级人员。至此，艾柯卡把他所了解的在福特公司销售、财务和采购部门的人才都请了过来，而在制造优质汽车方面，他找到了通用公司和大众汽车公司的最优秀人才，从而形成了一个成员强强结合、优势互补的团队。
就是这样一支高效的强大团队，把克莱斯勒的惨淡局面迅速扭转了过来。
密码透析
一个人的才能能否得到充分发挥，不是由他自身决定的，而是由选用他的人决定的，就是说，看这个选用的人能否将他放在合适的位置上。现实中不乏这样的例子，一个看似才能不怎么突出的人，换个环境就前后判若两人了。所以对于工作岗位不适合的人，要大胆调整，把他放到合适的位置上。术业有专攻。是人才，都有自己的性格特征与能力专长。企业管理者最该做的，就是发现员工的优长，并为其提供施展才能的舞台。只有这样，才能做到人尽其才、才尽其用，充分发挥人力资源的效能，促进企业大发展。
海尔集团有一个非常独特的人力资源管理理念，叫做“赛马不相马”。即给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制，让能者上、庸者下。为贯彻这一理念，海尔集团建立了一套完整的人才培养、选拔、使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”“赛马场上挑骏马”，竞争上岗选人才，实行管理人员公开招聘，真正将合适的人安排在合适的位置上。这就是海尔的用人机制。
好的用人机制能更大地发挥员工的积极性，好的领导能更好地发挥出组织的最大效用。
投资大师沃伦·巴菲特76岁时还在领导着一个平均年龄77岁的高层管理团队。在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特却很自豪。他领导的团队那时已经有6个总裁超过75岁，再过4年至少增加到8个。巴菲特一点也不为他的高龄团队难堪，他说：“教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事。”巴菲特认为他的团队是深奥冷峻的智慧与乡巴佬的幽默完美组合，他确信，“老狗”比“小狗”有更多的智慧和力量。巴菲特喜欢简朴的处世之道，尽量规避复杂。他对那些内在逻辑合理的事物怀有深深的敬意。他根据他这个高龄团队每个人的特长，给他们分配合适的工作。他用很直白的语言表述自己的管理哲学：“自己怎样挥舞棒球并不重要，重要的是场上有人能将棒球挥动得恰到好处。”他高度评价他的团队：“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，找合适的位置给他们，然后就等着去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。”巴菲特的团队成员，尽管年龄很大，但由于巴菲特能“找合适的位置给他们”，所以他们的特长和优势同样得到了充分发挥。
在科技竞争、人才竞争愈演愈烈的当今社会，使用人才讲求各尽所长，发挥他们的最大优势，并且组成优质的团队。因此，每一位领导者，都应该学会扬长避短的用人艺术，将最合适的人放在最合适的位置上，使人才的智慧放射出绚丽的光芒。
