2、预先办理超前。 判断出了指令下达的情况，就需要着手准备，并预先办理一些事务。首先是做好人力分配方面的准备，比如哪些工作需要哪个部门或哪些人员来主办、由谁来协助，各个环节之间需要如何协调配合等等。其次是做好物力方面的准备，了解这项工作需要什么样的物资、材料或资讯、文件档案，提前有所准备，哪些是可以调用的，哪些是需要添置的。再次要做好时间安排的预计，比如这项工作的时效如何，是否需要分步实施，阶段性的目标应何时达成等等。
3、超前分析实施情况。
为了尽量避免实施中出现偏差，提前分析实施中可能出现的情况是一个必需的步骤。这一步一般是在指令刚刚下达，工作刚刚开始实施的时候。对工作在实际办理中的方方面面可能遇到的障碍要有提前的考虑，这样，一旦出现问题，才能及时做出补救和纠正，并且让工作在实施时能有较高的效率和水准。要注意的是，执行，不光是自己做好自己的那一份儿事就算完了。在很多时候，只要你已经进入了管理阶层，就有协助老板做督查或独立做好督查的职责，让整个团队协调运作，让整个工作得到执行，才是真正意义上的执行。因此，超前行动，还包括在执行时，对其他人的执行情况的观察与分析：（1）运转时，要观察其情况，如人力是否分配得当，协作是否有力，物质准备是否足够，需求有无变化等等，还要分析其是否有偏离原定计划，假如有应有纠正的措施。（2）观察已经实施的工作是否产生了效力，影响如何，若是正面的，要予以维护，若是负面的，要及时修订下一步的工作计划。
第二节 掌握好服从与盲从的界限
BOSS必须有BOSS的权威，否则令行不能禁止，就会妨碍工作的完成。作为替BOSS传达命令并协助执行的秘书，对此必然有深入的认知和体会，所以在BOSS面前，服从命令的态度是必需的。
不要以为只是秘书才在BOSS面前有比较强的被动性，其他的管理者，如果还不是公司的一号人物，都需要面临类似的状况，在与BOSS相处时，首先要有认同感，才能与BOSS和谐一致，配合默契。有的管理者随着地位的提升，特别是在进入决策层之后，自我高度膨胀，看别人都觉得不如自己，对BOSS也诸多置疑，得到BOSS的指令也不能心悦诚服地执行，这样很容易在管理团队中造成对立。须知，管理团队的协调运作，对于整个机构的运行有着至关重要的影响，上层的冲突或矛盾，不管是出于什么原因，一旦稍有扩大，就会令中下层产生较大的波动，不利于企业的发展。
但是，一味地服从，完全丧失掉自我的主动性，也不是积极的做法，而陷入盲从的境地。毕竟，执行者还有一项功能，就是帮助决策者纠正偏差。
某公司董事长凭个人力量白手起家建立基业，在企业不断扩张的同时，也养成了骄傲自满、独断专行的个性，有时对客户和合作伙伴也显得非常强势。有一次，公司向一家供应商购买了一批产品，到了快要按合同约定交货时，董事长却认为产品在很多方面都不够理想，执意要秘书通知采购部退掉这批货，另寻一家供应商。这样不但有损于公司信誉，而且给公司下一步的业务造成困扰，并且将会令公司面临很大的经济损失。采购部经理和生产部经理都非常为难，但摄于董事长的威严，又不敢贸然去劝说他收回成命。秘书了解到经理们的难处，对其中的问题也很清楚，因此与采购经理商议，暂时不向供应商发出退货通知，只是要求其暂缓发货。随后，秘书做了一番情报收集，回复董事长自己已经就退换货的事与经理们沟通过，强行退货并不是做不到，只是退货之后，公司将要退赔违约金若干，另行购货需要多支出费用若干，若因此耽误了公司对下游客户的交货时间，又将要赔偿客户损失多少钱，并有可能损害公司的信誉。又将相关的法律条文及财务部核算出来的数据资料整理成文，呈报给董事长。在白纸黑字的资料面前，董事长终于冷静下来，改变了初衷，只是要求供应商在某些产品上做了修改。
这位秘书没有强硬地站在董事长一边要求经理们必须按董事长的决定办，但在知道毛病所在之后也没有明确地向董事长说“你这么做是不对的”，而是采用了更为客观、周到的方式，让董事长修正了错误的做法，维护了公司的利益。总结起来，她值得一提的地方至少有以下几点：
1、了解老板的处事方式，善于对症下药，采取适当的方法辅助老板工作
2、认真对待老板交办的事务，能站在公司大局的立场上，考虑周全，踏实可靠，不借老板的权威狐假虎威，也不违背事实向老板献媚讨好。
3、维护老板的威信，知道老板的问题所在与下属部门的困难，但并没有背后议论，而是坦诚地向老板当面提出失误和疏漏地方，并以详尽的客观依据向老板的最终决策提供参考资料。
这样的助手虽然没有公然展示自己的权力，但权力的影响已经自然而然地产生出来，如此，才能既不与老板产生冲突，又能正确完成老板交待的任务，并能与下属部门之间协调得当，在工作中做到游刃有余。
提醒：可以提出异议，但不能与老板的目标相左
当老板的指令出现了偏差，身为执行并传达指令的人应该怎么办？对于已经下达的某些指令，在下达之前没有发现问题，可以前文所提到的，在执行当中发现问题时，以婉转的方式替老板弥补或挽回。但若是在指令向下传达之前就已经发现了缺陷，预见到会引发的麻烦，并非不可以把自己的见解提出来，以帮助老板做出更正确的决定。
只是必须要注意，异议是有范围界限的，首要的一点，异议要在老板的战略目标的大框架下提出。
唐太宗登上皇位不久，中牟县丞皇甫德参上了奏章，非常直接地批评了唐太宗的三大过错：“在洛阳修建东宫是劳民伤财；地租过重让老百姓无法忍受；妇女喜欢梳高发髻的风气都是受宫中女子的影响。”唐太宗看了这道奏章立刻悖然大怒，骂道：“德参这家伙是要国家不役使一个人，不收取一斗租，让宫里的女子都剃光头，他才会心满意足吧。”随即就要下旨将皇甫德参罢官治罪。魏徵接到这道命令之后，规劝道：“自古以来，提意见的上书如果不偏激就不能触动人主之心，这就是人们常说的‘狂夫之言’，圣明的人君会择其善者而从之的。请陛下想想，这个说法是不是有道理呢？”唐太宗觉得魏徵说的在理，不但没有治皇甫德参的罪，还让他担任了监察御史。
魏徵之所以能进言成功，最重要的原因在于，他触动了唐太宗最关心的问题：一是唐太宗要当一个圣明君主；二是唐太宗不愿意打压臣子们进谏的热情；三是唐太宗希望更多了解朝廷的策略对臣民的影响，并希望制定的策略是正确的。因此，魏徵的规劝直指“圣君”与进言者的关系处理问题，又隐含了朝政要正确推行的问题，这与唐太宗打造太平盛世、成为贤明君主的大目标是完全一致的，所以很快得到了采纳。唐太宗甚至进一步把事情做得更为漂亮。
一般而言，维护了老板目标的建议，老板比较容易听进去，但有时候，异议会涉及到反对老板的战略问题，这时一定要慎之又慎。如果是对老板的最终目标有大的异议，那么最好的选择是不要提出来，因为既然对老板的终极目标都不认同，说明你和老板根本不是同一条道上的人，已经没有合作下去的必要；如果只是针对短期战略问题，而与老板的终极目标并不相左，那么需要特别注意方式方法，避免老板把你当成“异类”。
总的来说，不管提什么样的异议，都要讲究提异议的艺术，如果不注意技巧，再正确的观点也不会被采纳，也就起不了任何作用。在向老板进言方面，身处特殊地位的秘书们的信条值得为人下属者参考：
1、赞扬在先，指责在后。即先充分肯定、赞扬老板的指令当中正确合理的地方，通常应该是决策或行动的主体部分，表明你对老板的大目标的认同，在此基础上再指出错误或不足之处。西谚有云：“赞扬比任何谴责都更能使对方谦虚。”当你真诚地称赞老板时，他的态度也会变得谦虚起来，在这种情况下，反面意见更容易被接受。
2、态度谦虚，用词委婉。一位秘书发现老板的某项指令有误时，对老板说：“×总经理，我对这件事有一点不成熟的看法，不知道对不对，想向您请教，您有时间吗？”若这样提出问题：“××经理，我认为您对这件事情的处理有失妥当，想跟您谈谈，可以吗？”在这句话里，“我认为有失妥当”、“找您谈谈”等词语，带有居高临下的语气，很容易引起反感。所以，在向老板进言时，态度一定要谦虚，语气一定要委婉，不能做出你比老板还要高明的姿态。
3、设喻言事，迂回规劝。不直接指责老板错在哪里，而是打比喻，讲故事，让老板自己领悟，会是有效的进言方法。例如，当老板对某位说话直率的员工不满时，可以在适当的时机讲一讲唐太宗不计前嫌重用魏徵的历史故事。
4、找准时机。一般来说，人在心情轻松舒畅时比较容易接受意见，而在紧张烦躁时，对批评的话容易产生反感，感到厌恶。因此，对老板进言最好选择他心情好的时候。另外，当看到老板产生了错误的意图时，应当预见在这种意图的影响，在它正式下达之前进行劝阻，这时，老板领导的错误还没有公开，所以不会被下属议论，纠正之后，也不会有“言而无信”的问题，老板此时心理障碍较小，会就比较容易考虑下属的进言，而改变原来的错误想法。
5、扬善于公堂，规过于私室。在很多人的场合，如开会或其他正式场合当中，不宜对老板提出反对意见。因为在有他人在场的情况下，公开抛出与老板不同的看法，甚至直指老板的错处，会让老板面子上过不去，下不了台，这样，老板对提意见的人会有抵触心理，对他的意见也就很难接受。因此许多秘书会选择在私下相处时，如共进午餐或陪同出差时进言，这时气氛比较轻松，又没有外人，老板不会觉得难堪，对提出的问题更容易接受。
