@张祖良：在《人月神话》中也描述了“巴比伦塔”的倒闭，强调沟通的重要性。开发团队要形成统一的沟通语言，除了长期形成的团队作文化外，UML这种图形化统一语言有助于让开发、测试、管理层和客户等各种干系人很好的沟通作，减少障，从而提升绩效。
@佛事禅心：沟通、作共同或相近的价值观是基业发展长青的内在动力因素之一。
孙兵-同心动力V：有朋友问：如何清晰地分析组织文化？我回答：学习、实践、观察、思考、痛苦。他问：为什么还要痛苦？我说当你历学习、实践、观察、思考后，剩下只有痛苦了。痛苦过去一切才能简捷、快乐。他问：最痛苦的是什么？我说：客户需要繁杂，你已清晰了。他又问：那最快乐的呢？我说：你和对方都清晰了。
孙兵-同心动力V：看到同行开始关注我起来，还参与评论和转发，真的很感谢。我特别期望大家能够更多展示各自的思想风采、独到的观点、有意思的管理认知和切实的方法，清晰、轻松、简捷，别讲太多专业，我也特想学习。咨询首先传播的是实践的真知，其次才是工具和方法。而真知往往是简单的易懂的。没有思想，咨询就没了灵魂。
@tedliustar：现在的企业营与管理者，很多都到学校重新回炉了，他们获得了MBA\EMBA\管理学博士学位，也学到了许多现代的管理理念与知识，这对咨询师们已构成了新的挑战，更何况他们比咨询师们更有实战验。我们是否也应改变自己去接新的挑战呢！
@孙兵-同心动力V回复@tedliustar：非常正确！专业不深、什么都懂、万金油式的咨询顾问会被企业抛弃，尽管现在还在混。
孙兵-同心动力V：看畅销书榜中，管理励志类书中有一本叫什么“第一次把事情做好”，有些哑然。这本书在中国畅销是必然的，也是可悲的。说必然，是说它正好附合国人“规规矩矩”的管理导向。说可悲，这样的文化直接扼杀了创新，即使有创新，也是高成本低效益的创新。苹果门口有句警言：今天你破坏（打破）了什么？
孙兵-同心动力V：咨询与其他行业不同，不能以“满足客户需求”为目标。某家墙壁墙皮脱落，请两家装修队。甲装修队秉持满足客户需求、客户永远都对的理念，提出修补墙皮的方案，一千元造价。乙装修队提出墙皮脱落与墙皮无关，满足客户需求修葺墙皮是无用的，必须解决房顶渗水的问题，造价五千元。客户更需要哪个？
@诸子歌V：洞察与表层的问题。
@金任群V：前提是客户认可你专业性的同时自身还要有一定的理解能力、分析能力、判断能力和相当的客观性，否则他会认为你在忽悠他，直到下一次再受到损失。事实上大多数的情况下都是如此，更糟的情况是你碰到一个自以为是的半吊子。哈哈，那就要恭喜了。
@支付-赵兰：首先是得充分调研；其次正如金总所说，你的说辞要能让客户信服，你的提议不是为了增加标的，而是真的在为他考虑。
@木匠小冯：1.客户是国企或类似性质的企业，项目负责人有任期，为了短期效益和节约成本，选甲；2.客户是私企，项目负责人就是老板，可能选乙，也可能选甲，因为也许过两年就需要扒了这个房子盖楼。
孙兵-同心动力V：愿景管理的一个有趣理论是：当你说“现在”的时候，“现在”已不在了。
孙兵-同心动力V：记得前年，在山东某市企业企业文化管理培训班上，有个老总问：孙老师能不能把所有企业文化理论统成一句最简单最好记的大实话。我回答说：企业文化就是搞清楚管理者们为什么尿不到一壶里，如何尿到一壶里，和我们的壶究竟是什么。大家哄笑，齐声说：懂了！
孙兵-同心动力V：公司不论大会还小会，都有人说：想问题和做事情要清晰、简单、实用、有效。尽管每个员工对这八个字有自己的独特认识，但8个字已成为共同的“工作语言系统”。一致的则和标准（准则）有了，“显规则”形成了，“潜规则”就少了，管理也就省心多了。想想您企业的显规则和潜规则有几条？
孙兵-同心动力V：一老总给我谈了很多对价值观的认识。我问：你认为什么是价值观？他说：是核心理念的东西。我问：什么是核心理念？他说：这反映了企业精神层面。我问：什么是精神层面？他说：是价值观、理念等。我笑了，继续问：什么样的人在企业提拔最快？你们不喜欢那些做事方式？他说，终于懂了。您觉得他懂了什么？
@天堂之语：做事方式由终极价值观决定。
孙兵-同心动力V：员工忠诚度的五大驱动因素：被公平对待；拥有充满关爱的雇主；有成就感；以工作为乐；为有着优秀声誉的公司服务。爱立信张志远谈人才理念。学习中。您怎么看？
孙兵-同心动力V：你的企业是否也有这种现象：企业组织会议，参会者除了领导之外都是先从后排往前坐，前几排几乎没有人去坐。会议主持人每次都要强调“后三排的往前来”，组织者还要从后排把大家往前赶，有的企业干脆把与会者的名字座牌放好。一起解读：为什么会这样？现象折射出什么管理文化，对企业的影响是什么？
@板朋：常见现象，我自己也是避免坐前排的，因为坐前排就意味着你有极大可能被台上的人点中进行交流啊。解决办法也很简单，圆桌会议则可，不分前排后排。
@白星跃：因嘛，我想表面上希望离领导远点，私底下希望同领导近点。
@林海-978：现在大学生也是一样！上课都是在最后几排，没有主见，举个手还要东看西看别人举了没！自己再举！
@TERRY杨子：最好的办法是少开会甚至不开会，哈哈。开会现在基本上成了领导找感觉的会了。哈哈。把企业组织行政化，满足一些人的领导欲和表现欲而已。
@老LAOXIAO：开短会，少开会，利用现代工具途径解决问题。
@TERRY杨子：也许极端，但是其实绝大部分的会议没有太大实际意义的。就像百分之九十以上的广告费用实际意义都不大那样。哈哈。
@波斯公猫：细节的想法很多，但是归纳起来我觉得这样的企业应该是管理组织和员工在沟通和交流方面有问题，甚至有强烈的排斥感。
@银海资本康家东：管理和沟通再好的企业都会有前三排现象，不知外企怎样？中国企业受传统文化及性格基因影响，这很正常。会议组织者请部分人上来坐就好了。
@孙兵-同心动力V：康总分析透彻，好像外企很少“需要高度重视”的事情，所以很少开大会，一般为小型讨论会多。
@孙兵-同心动力V：现象解读：这是企业普遍存在的现象。企业等级明显，领导关心过程控制，管理规范严谨，制度化、流程化、精细化被大力倡导。当外部环境稳定时，此类企业绩效较高。但外部适应性（市场、消费者反映等）较差，反应慢。员工缺乏危机感和主动性，组织僵化，效率低下，上下沟通差，时常掩盖问题而使问题突发。
孙兵-同心动力V：在一银行分行，我去了一家支行营业部，支行长兴致勃勃地介绍了他们贯彻“客户导向”文化的情况。我问他：如果你们分行行长来视察，正巧同时一位VIP理财客户也来找你办业务，您先接？他想了一会，肯定的说：接行长。我笑了。各位，你企业有这种情况吗？你认为应该接？现实中应该接？
@irine玉玉：必须先接行长啊！
@子轩Lee：现实中，大多数人都会先接行长的，除非他不想要工作或升职。至于客户来说他会认为放弃一个还有一大群。
@玖日辉：让行长看我如何为VIP客户服务的。
@一只肥虫的美丽世界：我会向行长介绍这位客户，并使之互相认识。
孙兵-同心动力V：如果你想创建创新型组织，你还真的要营造一个支持创新、鼓励尝试、容忍失败的氛围，这些话就要尽量少说了。创新文化的形成是很难的，组织成员尤其是管理团队的言行要注意，你的话一出，别人的一个好主意好方法就可能给堵回去了。现在整理一下，下图为新的“扼杀创新的话”：
孙兵-同心动力V：文化信号发布案例：百多年来，马歇尔公司大厅一直悬挂着历届CEO的像。以向过去领导表示敬意，同时让人们看到公司历史传统的传承。但当荣恩成为CEO后，他却取下了这些像，并在大厅里挂上了公司客户商店的普通照片。他的举措在公司引起强烈反应，之后员工就开始不怎么关注过去，而是更加关注客户了。
孙兵-同心动力V：在企业文化定位过程中，有三个利益相关方是首先要关注的：消费者（客户）、员工、股东。被称之为企业关注的“铁三角”。随着社会的发展，社会责任也成为企业必然关注的重点。正如哈佛大学科特教授的研究报告所说：重视企业文化中三个要素和领导力的公司，其营业绩远胜于那些没有这些文化特征的公司。
孙兵-同心动力V：一些银行只会做“我最大”、“我最厉害”、“我最可信”的广告，透出“以我为本”的官本位文化。花了上亿广告费，但受众几乎记不住什么。而好的广告一定是站在“以您为本”客户导向文化的角度，不仅仅是文字体现，更多的是文化的穿透和心灵的共鸣。
孙兵-同心动力V：孙兵“企业文”：基于历史、直面现实、着眼未来，理性、科学、准确地定位组织价值核心，是企业文化管理清晰化的首要前提。而不是创意策划。
孙兵-同心动力V：我一直害怕和警惕那些空谈企业文化神话、大谈文化建设的形式主义而不懂管理实际操作的泛文化学者，也为一些人总是编造企业文化的精妙台词而哑然，台湾一位朋友在信中说喜欢我说的“企业文化工作，要少为文化着想，多为企业着想，这样才能做好企业文化”，企业管理是很难运作的，而且验越丰富越要谨慎。
孙兵-同心动力V：有人说，只要做好市场，文化清不清晰都不会影响企业获得利润，很多文化不清晰的企业发展速度却超过了那些清晰的企业。如果不求长远，那么这种认识是恰当的。但我们发现，很多企业一旦发展起来，所追求的目标都不是短暂的，而是长久的持续的发展。这样我们就必须让认识清晰化，让清晰化的认识持续化。
@美美平安：清晰的企业文化会使企业走得更稳健。
@寒屋居士：没有企业文化，企业的生命是短暂的。
孙兵-同心动力V：我们说的管用企业文化，不是你很花哨的理念体系图，不是你精美的文化手册，也不是你墙上的文化标语，也不是你轰轰烈烈的文化宣传，更不是你获得了什么企业文化示范基地、全国企业文化先进单位，而是你的团队在营和管理的实践中一直秉持的核心则，是在诱惑前的坚守，是企业持续“解决问题”的方法论。
@国老1947：管用企业文化。
@刘炜72：多少成功的前夜，毁于诱惑前的坚守。
@苏天源电缆有限公司：是在诱惑前的坚守，是企业持续“解决问题”的方法论！
@魏华-崇彰V：价值观的体现是在道德层面还是制度层面？
@中小企业融资超市：都有吧！更多的在于如何让你的员工来理解和认同企业的价值观！
@孙兵-同心动力V回复@魏华-崇彰：两个层面都有体现，但都不是“体现”的核心，核心是营管理的行为体现，包括营的则（如风险容忍度、决策取舍）、管理的机制、管理的模式，以及具体的管理活动等。此“行为”不是指一些空泛的干部行为规范、员工行为规范，而是指组织所有管理行为。
孙兵-同心动力V：目前，世界被应用最多、最具实践价值、也是最权威的企业文化定义是学者沙因先生提出的：组织的文化是“企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。
孙兵-同心动力V：企业文化管理与一般以宣传和培训为主的企业文化建设有本质的区别。企业文化管理的方法主要是围绕企业的核心价值要素，展开企业的全面提升或者转变。整合国内外企业文化管理的核心策略，同心动力结合国内外实践，提出企业文化管理的主要方法步骤是：
孙兵-同心动力V：孩子学习不好，如何教育？1妈妈：关爱、启发、沟通、共同解决；2爸爸：严格要求、规范管理，细节决定成败；3奶奶：鼓励孩子想新办法、不要怕错误，敢于突破窠臼，增强适应性；4爷爷：制定学习目标，寻找超越对手，设置底线，好就奖励，不好就惩罚。投票看你的取向。
@俊文BLOG：这四个导向在企业发展过程中各有侧重。孩子小时候最需要妈妈的情感管理，稍大些最需要爸爸的规范化管理，再大些需要奶奶的创新管理，成熟期则需要爷爷的战略目标导向管理。
@李丹_Denver：哈哈，孙总，可不可以有个答案是，“学习不好就让孩子做他喜欢的事情吧”？
@孙兵-同心动力V回复@李丹_Denver：企业四个基本管理价值导向：人本人际管理（妈妈）、规范控制导向（爸爸）、创新变革导向（奶奶）、理性目标导向（爷爷）。大家可做参考。四个导向在企业都会出现，但总是有一个或者两个是突出的。
孙兵-同心动力V：感谢老客户的信任，从整体文化树立到现在已六年了，领导换了三届，现在听说我们研发应用了一套“企业管理者文化管理能力”测评工具和“文化部门深植行为对照表”，立即投入使用，尽管我们免费提供，但客户还给了可观的知识产权转移的费用，国企有此用心者，佼佼也。马总，胡兄，谨此敬谢！
@木匠小冯：这个必须顶！说明我们没有在孤独的行走，做的事情有意义、有价值，并且有人高度认可！
@寻与谦寻：这个可以有。高兴的同时也真的希望有更多的企业把文化管理从“体系的建立”开始真的坚持下去，让文化管理为企业发展助力，而不是运动之后就是平静。
孙兵-同心动力V：不要总想让文化好看好说，要多想文化如何好用。文化是为持续发展服务的，短期的文化秀价值不大。在一个济快速发展的时代，坚实的文化有时显得有些苍白，但每每企业发生一些危机和灾难，总是和文化紧密相连，总是急功近利、揠苗助长的文化只会使企业从美丽的文化天堂被打回形。
孙兵-同心动力V：与汇丰银行中华区两任高管叶迪奇先生和王彤世先生座谈，都谈及企业“谱”的问题，我们很多企业是没谱的。谱不是速度，不是用了什么先进型管理工具，更不是空喊的理念，而是引领并约束所有营与管理的准则，是持续坚守的信条。因为没有坚守的东西，所以没谱。没谱很可怕，也无法让人信赖，无论大小。
孙兵-同心动力V：小时候，也是这个季节，村里总来一些赊小鸡崽儿，记下你的名字，不签字不订合约，等鸡长大下蛋有收益后再来要钱。在美国，商场衣服也可以赊给你试穿一月。这都是基于相信，对诚信都有一种敬畏的笃诚。这些都在“聪明”面前不堪一击。所以，相信是文化，惩戒聪明是法制。“不相信”文化是组织的深层危机。
孙兵-同心动力V：教授是把明白复杂化，专家是把明白简单化，优秀企业把明白市场化，卓越企业把明白持续化。而所谓的明白，其实最后不是研发力，不是营销力，不是资本力，不是管控力，而是支撑这些“力”的背后“价值观的力量”。
