一旦你能有意识地觉察到逆境，就能立即衡量你的反应是属于高逆商还是低逆商。高逆商者总是设法去解决逆境，低逆商的人却总是在逆境面前退缩不前。
有了对逆境的知觉能力，还要学会找出逆境的所有起源，以及你对其结果的拥有。
假设你的硬盘坏了，假如你的逆商很低，你可能马上作出这样的反应：“哦，天啦！我死定了。所有数据都丢了，对电脑我永远是个门外汉，现在我们不能及时完成任务了，我想我们得和客户说再见了。”
你如何提高逆商并提高你的反应呢？首先，执行提高技巧的第一步，是观察你对逆境的反应——你很容易地观察到了低逆商的反应。然后是第二步，找出逆境所有起源及你对结果的拥有。
现在，依次问自己三个逆境起源的问题：
什么是这个逆境可能的起源？
这些起源中哪些是由我引起的？
哪一些是我应该能做得更好的？
在你脑中或一张纸上列出所有可能的起源。你要列的不是那些你主观上认为有可能的起源，而是那些客观上有可能的起源。这样做是有意的，因为你至少有一部分错误，但你倾向于忽略其他的起源，这样易使你受到没有起因的责备。
那么，硬盘坏掉的可能起源有哪些呢？这可能有许多因素——一次工厂失误、软件毛病、突然断电、系统故障、低温等。
上述因素哪些是你的错误？也许你没有提供一张静电地毯，没有按时检查，没有及时备份，这样的话你也许有部分失误。当然还有许多其他因素，如果你预料到的话，也可降低硬盘坏掉的可能性。事后我们能认识到，你应该早点进行一次检查，进行系统备份，买一张静电地毯等。于是你学到了经验，变得更加聪明，以后碰到诸如此类的逆境，就能从容应付了。
能够不断地学习过去的经验和教训，是能不断提高的原动力，你不断提高各方面的能力，对于前进至关重要，前进的道路上要求你不断提高应付逆境的技巧。
你应拥有结果中哪部分或哪些方面？你也许没有因硬盘坏掉而自责，但你可能觉得应对结果高度负责。如果你拥有了这个结果，就觉得有责任去采取行动解决这个问题。
拥有结果并不意味你一个人来恢复数据，它只意味着你能意识到应有人采取必要的行动。当然你也有责任尽快摆脱逆境，但你怎样去做并不重要。
过度自责和不去拥有结果都不能提高你对逆境控制的观察，但当你接受了适当的责备，决定知错就改和拥有部分结果时，你就恢复了部分控制，并愿意采取积极的行动，这使你能够渡过难关，继续前进。按照你处理硬盘坏掉的情况去应对其他逆境，这对提高你的逆商非常有帮助。
另外，你要学会分析有关逆境现实的证据。
回到硬盘坏掉的例子，一个极端的反应可能是：“啊，全完了！所有工作毁于一旦，另外，这种事有一就有二。努力也没有用，我想我的升职没戏了。”这种反应充斥着失败、恶化和无望的味道。
在这个或其他的不那么极端的反应中，你可以问自己三个相关的问题：
一个问题是：哪些证据我未加控制？
答案是“没有”。但在理论上却可能有。在本例中没有“无助”等证据存在。现存的事实是硬盘坏了，电脑不能正常工作，其他的都只是猜测而已。
为什么往坏处想呢？我们没有理由在未被证实之前就承认完全的失控。如果你因头疼去看医生，你会在得到结果之前就认定是脑瘤吗？所以不要过早下结论，尤其当这个结论对你有害时更不要如此。如果没有更多的信息，请不要认定事情已经失控。
另一个问题是：哪些证据使逆境渗透到生活中其他领域？
低逆商的人总是对“多米诺骨牌效应”提出质疑，他们看不见由坏事件引起的连锁反应，这使他们很容易被逆境所打垮。他们倾向于用坏的假设来代替现实，而他们往往不能承受这种假设带来的打击。因此，你必须把你的假设和你所知的事实分离开来。
事实上，当逆境影响了你生活的其他领域时，事先并没有证据表明一定要如此。所以这个问题的答案也是“没有”。
还有一个问题是：哪些证据使逆境比实际存在了更长的时间？
总有一些原因使逆境持续得更长久，但却少有证据能证明确定如此。所以这个问题的答案也像前两个问题一样：没有。
还是回到硬盘坏掉的这个例子，你的反应可能是：“啊，全完了！所有工作毁于一旦，另外，这种事有一就有二。努力也没有用，我想我的升职没戏了。”
乍一看，似乎有许多证据支持你的这种反应，而仔细分析一下你会发现，一定会失控的证据其实根本就没有。
最后，你有必要去采取积极的行动。
像前面的步骤一样，要采取行动，可以向你自己提出六个精心设计的问题：
我还需要一些什么信息？我怎样得到？
我怎样做才能对逆境有哪怕是一点控制？
我怎样才能控制逆境的扩散？
我怎样才能缩短逆境持续的时间？
我应首先采取上述行动中的哪一个？
我何时采取这个行动？哪一天的哪一刻？
让我们再回到那个硬盘坏掉的例子，你可以采取好几个行动来降低损失。上述六个问题可以帮助你组织行动。在采取行动时，你要确保逆商的每个维度都被考虑到了，并且你已消除了所有消极的反应。
在这个例子中，假设你已完成提高技巧中的前三步：观察你对逆境的反应，并发现它有点低；找出逆境所有起源及你对结果的拥有，并发现你过度自责，且缺乏对结果的拥有；再分析证据，并发现几乎没有证据支持你的低逆商反应。那么下一步，就是采取行动——在纸上写出你要采取的行动，然后立即执行它。
就这样，你的逆商提高了，你也就一定能战胜那些看起来很容易对付的逆境了。
如何提升团队逆商
如今，任何在当前遍布逆境的情况下不懈努力并获得成功的商业与机构中，逆商毫无疑问承担了核心的角色。
逆商研究专家通过对许多工业部门和组织的研究发现，高逆商的组织比低逆商组织在诸多方面具有更大的优势，如表现、生产、创造力、健康、耐力、弹性和组织生命力等。
事实上，与个人相同，逆商定义了组织抵御与攀登及超越逆境的能力，从而使组织获得成功。当外在环境发生改变时，逆商能极大地影响组织的警觉性、耐受性与持久力，也影响到组织的学习、创造性、生产力、业绩、长期发展、动机、风险承受、进步、能量、精力、抵抗力、健康与成功。
几年来，迪洛特与泰齐公司作为一家核算专业的大型公司，采用一个特别严密的流程，用于选择公司内谁将被提升为合伙人。
经过初步的几轮提名、实践与会谈后，最终的候选人被要求参加一次竞选大会。他们作为合伙人的行动与业绩能力，将在那里被精细地评判。一些候选人会成功，另一些人被淘汰。他们承受的压力显而易见。
许多候选人把大会当作紧张的新兵集训，他们从始至终都感到如同处于冰冷的枪口之下。评委会看着他们作为团体如何一起交谈、提议、会谈与工作。
合作候选人被安排为6~8人的团体，团体的项目要求成员们通宵工作，设计方案、收集资料并准备演示材料与最终的报告。他们必须迅速、细致并专业化地满足假想客户的需要。在此过程中，有的人变得沮丧、愤怒、痛苦与退缩，但其他人以最大的决心与注意力迎接了挑战。
他们最终的考验是向评委会（作为客户的身份）递交报告的过程。
在第二个不眠之夜的中途，还有两个小时就要递交报告的时候，选举委员会的一名成员走进室内，那里一个小组正非常疯狂地做着递交报告的最后冲刺。他宣布了一个新信息，如果新信息可靠，团体直到此刻所做的一切努力就毫无价值了。
然后，他离开那里，回到主席台等着看即将揭晓的反应。
一位候选人立刻绝望了——“天啊，我们全完了！我们再也没有时间了，而我们过去所做的一切都毫无意义！他们毁掉了我们所有的工作！”
灾难化是传染性的，另一个候选人加入进来，气愤难平地扔掉了手中的铅笔：“我简直不能相信！我们全完了。你们这些人不明白吗？我们在很久以前什么都能做到，但我们现在完成不了工作，我们全都失败了。”
正当人们的反应看来要失控的时候，布鲁斯·汤普森站了起来。
“等一会，诸位。几秒钟前，我们还感到我们的报告非常棒。我想它真是棒极了！这会不会是他们给我们设计的圈套，由此来看看我们会如何反应？如果我们绝望了，您很对，我们完了。如果我们保持头脑清醒，我们能稍做调整，赶完递交的报告。我认为我们应该坚持自己的方向，并向他们表明我们是什么样的人。”
并没有意识到自己受到了与他人相同的考验，布鲁斯的团队统一起来，突破了逆境。而其他团队表现得就没有这么好。
一个团体就这样完成了自我毁灭，尽管他们富有才智与经验，但他们无法跨越摆在面前的障碍。而布鲁斯与他团队中的许多人则被提升为合伙人。那些表现出低逆商的组织，包括被吓住的候选人，都失败了。选举委员会当时是在考查他们认为的所有合作技能中的最本质部分——对逆境的反应与应付能力。
迪洛特与泰齐公司意识到，只有那些在无情的逆境绞杀面前能够不懈努力与创新，并维持住工作热情与干劲的人，才能最终获得成功。任何在当前逆境遍布的情况下不懈努力并获得成功的商业与机构中，逆商毫无疑问承担了核心的角色。
在最低限度上，具有一定高水平逆商组织里的人们表现出乐意翻越障碍的能力。他们被新的挑战所鼓舞，每个个体都努力通过不确定与困难时期，拥护改变并采取必要的冒险以获得进一步的上升。当面对挫折与失望时，这个组织表现出强大的对逆境的耐受性。
如果你想要提高所在组织的逆商，就应该通过坦诚的对话，向你的组织成员明确地指出那些较差的组织规范，例如：
在情况不好的方面浪费时间。
在没有考虑周全之前，就让某个想法急急地浮出水面。
制造悲观主义思想氛围。
把主动权交给别人。
人们在相互责备中指手画脚，或是被迷惑。
在相互的诚信方面没有什么飞跃。
总是反对冒险。
让别人来决定你的命运。
习惯了在面对棘手的问题时无助地独自承受。
到逆境来临时变得听天由命，甚至置身事外。
当情况恶化时感到大难临头。
把每一个问题都扩大化。
频繁使用低逆商语言，如“不可能”、“没办法”、“永远”、“什么都是无用的”等。
让组织成员不记名地列出他们认为潜在的低逆商表现，是一个很不错的方法，能够避免尴尬并得到真实的信息。把这些列表分发下去，组织成员进行讨论，分别指出两三个非常有威胁的和普通的表现。
接下来，把特殊的高逆商表现形成制度，实例包括：
关注并讨论那些我们能够控制的方面。
监控任何可能变化的情况。
把“应付能力”纳入组织议程的讨论目录中。
制订特殊的策略，延缓逆境的到来。
在走出逆境后，让组织时刻预想到可能的困难。
制订特殊的策略，使组织尽可能快地走出逆境。
讨论我们学到了什么，下次可能做得更成功。
在逆境中尽可能发掘深藏的机会。
把这些行为加到为组织特制的增强逆商的行为列表中，这会使组织在完成特定的项目时熬过困难时期，或者防止困难问题的出现。
与个人逆商的提高技巧一样，组织逆商的提高也可以运用那些程序。
当逆境来临时，听听组织成员的反应，找出低逆商的部分，也就是现在你能够讨论的内容。
然后，通过询问建立责任。例如，“谁负责把这件事做得更好？”或者，“在哪方面我们能取得进步，即使是最小的进步？”
再分析与最严重的问题相关的各方面的事实。例如，“如果这方面做得不好，严重的问题就会变成现实。尽管所有的事实似乎都表明我们注定会这样，但是有什么证据说明我们会惹恼顾客、质量等级下降或者歇业呢？”
最后就是行动。
例如，“要明确，我们能做些什么来减少顾客对我们不满的机会呢？还有其他的什么吗？要明确，我们该做些什么来保证我们的质量等级？做些什么能够确保继续营业，而且在逆境中还会盈利？”“在这些行动中，哪一项是我们认为应该先做的？这项工作我们什么时候着手做，什么时候完成？为了完成任务，我们每一个人都该做些什么？”
如果你的组织有了一套完整的行动列表，那就立刻行动起来。相信一个高逆商的团队一定能在不可预料的逆境中创造辉煌！
