或者说就是：员工第一次犯某项错误，是不应该或者根本不应当被批评。因为管理者负有教导和提醒的职责，如果是因为我们的过失而没有对该所犯事项进行教导或提醒，责任就在我们自身，应当被批评的就是我们自己。问问自己，我有没有尽到提醒和知道的职责。对员工可能会犯错误的地方，我们应当事前做出提醒和指导，以帮助其避免犯错；特别是对于那些新员工或缺乏相关经验的员工，就更是如此。
事实上，原本有太多应当是批评管理者没有尽到提醒和指导职责的情况，而由员工自己被迫承担了。员工犯了错误被批评，无可厚非；他们可能没有什么怨言，但对于管理者而言，就丧失了一次树立和行使管理权威的大好机会。因为，他们第一次犯错的时候，更需要的是指导，更应该明确的是为什么这样是错的，到底错在了什么地方，今后应当注意到什么；或者奢侈地讲，如果他们能够听到管理者主动承担没有尽到提醒的责任这种说法，那么他们会感悟更多，起码就有管理者的责任感。
员工第一次犯某项错误，管理者可以进行教导或提醒，但是如果问题再次重演，那就要批评，且要严格地批评。不严格批评不足以让他们感觉到问题的严重性，以及重复犯错的不可饶恕性。重复犯错就是可耻的浪费，就是典型的内耗事件。
批评应当正面导向
即便是员工犯了错误需要给以严厉批评，批评是很多管理者的重要且最常用的管理手段之一。只要稍加留意，我们就不难周围比起彼伏的批评之声，例如：
你到底干得了干不了，怎么会搞成这个样子？
连这点事儿都做不好，你是干什么吃的？
这是我要的结果吗，有没有长脑子，连这点事儿都做不好！
这些话语，是管理意义上的批评吗？当然不是，充其量只能算是谩骂。管理者都面对巨大的工作压力，而这些压力使其对下属的错误进行放大，如果管理者不能克制自己的愤怒、怨恨、遗憾和后悔的情绪，就非常容易导致很大的怒火，而直接就对下属发泄怒火，用发泄替代了批评。
如果不是痛骂一通，管理者感觉自己心理就不舒服，心情就不能平静。这里却忽略了一个问题，就是“我们为什么要批评？”是上司为了发泄自己的怒火吗？是因为下属犯了错误需要严厉打击吗？还是要帮助员工认识问题并改正？
在回答这个问题之前，我们先来看看当前管理中存在的两种批评方式。
一是：把骂人、怒火发泄作为批评，既然是骂人嘛，当然就要专拣刺激性的，难听的词语；而结果呢，上司们的怒火平息了，心情平静了，但全然不顾下属的感受。
二是：把批评作为一种指导和帮助手段，指出下属犯的问题所在，告诉他们应该怎么做；带着帮助员工成长的心态来批评、教育。这不仅是为员工指导自己的问题所在，认识到问题的严重性，而且也让员工知道了今后该如何处理类似事项。
批评是一种管理手段，但绝对不是简单的粗俗的管理手段。不能用怒火的发泄代替批评，更不能用否定代替批评。批评不能，也不应该带有否定倾向，没有人愿意被否定。批评中如果带有强烈的否定，那么有可能会带来一些恶果：使得被骂的下属萌生出很大挫败感和失落感；而挫败感是工作的大敌，挫败让下属失去斗志和信心，从而可能进入一个黑暗的调整期；上司的谩骂结束之后呢，下属们有没有认识到问题的严重性，是否知道了今后该如何去做呢，这些都是未知数；下属们会对自己的上司失望，因为他们会感觉自己的上司只知道骂人，而不知道该如何指导和帮助他们；久而久之，员工的挫败感累积起来，而又得不到及时的指导和帮助，待问题累积到一定程度，将使得问题变得非常严重。
批评应当正面导向。工作不可避免地都会犯错误，作为管理者，当发现或者意识到下属犯了错误，第一反应应该是：清楚自己是来解决问题的，是来帮助员工解决问题的。所以，批评必须要遵循正面的导向，能够帮助下属认识到以下三个问题：
一批评是为了让下属认识到问题的严重性；
二批评是为了让下属知道问题发生在哪里；
三批评是为了让下属知道后续该如何做。
只有这样做，批评才能真正成为一个管理手段，也才能够发挥出管理的效用。对于下属们所犯的错误或疏忽，管理者当然需要表达出自己的明确态度，可以批评甚至可以很愤怒地批评，但绝对不要采用否定的方式。批评需要采用正确的方法，才能发挥出真正的管理作用。
多给期望，少给承诺
当教育员工希望能取得更好效果的时候，日常管理工作中，笔者经常会听到一些管理者在跟员工说这样的话，例如：
要是你的业绩，能在接下来的3个月里达到20万，我就给你申请升主管！
如果你能再干几个月，公司就会升你做经理！
如果你能够搞定这个大客户，我帮你申请加薪！
如果我们团队这个月超额了，我就去给大家申请加奖金！
等这个项目完成了，我去给大家申请休假！
只要稍加分析，我们就能够看到这些都是管理者的“承诺”，且是“危险的承诺”，因为从这些话中就可以看出来，这些都不是这位管理者所能决定的，他必须向更上级申请。而这就存在一些风险，如果上司不乐意，没预算，或者承诺所升职的人上司根本不看好的话，结果就可能非常尴尬。
所谓承诺就是管理者必须做给下属看的，主动权是掌握在下属手中，其结果可能会使管理者处于非常被动的地位，且一旦承诺不能严格兑现，各种不可预期的后果都可能会发生，甚至会很糟糕。
管理中总会遇到一些棘手的难题或者较难完成的工作，每当这个时候，不太成熟的管理者就容易采用类似给下属承诺的方法，甚至是并不负责任的承诺，例如升职和加薪，来试图激发团队的斗志和士气。而这些承诺往往又是很有效果的，能够帮助员工取得一定的成绩。
但是，据笔者的观察，滥用承诺的方式是存在很多问题的，尽管可能短期内会起到激发员工的效果。可能出现的问题包括：一，这些话语实际上都是管理者给下属的一个美好承诺，更可怕的是一些管理者也知道无法兑现，只是为了解决短期的棘手问题，才脱口而出；二，下属跋涉在无边的沙漠，口干舌燥筋疲力尽，看到远处的绿洲和湖水，当然非常兴奋，而一旦拼命地奔袭过去，却发现只是个海市蜃楼，懊恼、沮丧和无助可能会摧垮他的神经。而一些管理者给下属的承诺不就是海市蜃楼嘛。
正是基于这种顾虑，笔者建议多给下属期望，而不是承诺。如果某些承诺是我们可以决定和能争取到的，那也会发挥很好的管理效果，但问题是，只要承诺了，就要不断提醒自己不能忘记这个承诺，并且一定要做到，兑现这个承诺。一句承诺对管理者而言可能无关紧要，但是对于那些在沙漠里跋涉的人而言，却意义重大。
应该多给下属一些期望，所谓期望，就是下属要做给上司看的，主动权掌握在上司手中，需要下属们付出自己的努力，沿着管理者设定的方向和路线行进。期望代表着上司对下属的肯定、赞赏和对其未来发展的看好，“期望导致期望的实现”。下属们都希望上司能够看好自己，并能够告诉他们，期望就是一种非常好的肯定的方式。
期望和承诺尽管通常只是几个字或者语气的区别，但是这确实将产生完全不同的结果。期望导致期望的实现，而承诺很多时候无法兑现，进而演变成预料不到的新矛盾。成熟老练的管理者们，给下属的更多的是期望，从而激发下属的斗志和激情；那些经验缺乏的管理者则更多给下属承诺，自己给自己挖坑。
在向下属承诺了某件事情时，第一反应：别忘记了，承诺是必须兑现的。
表扬之后给其更高的期望
因为某件事儿表扬了下属之后，对下属们取得成绩、进步，或者感觉他们某件事儿做得很好的时候，管理者都会给予表扬和鼓励。例如：
“这个月，小赵的业绩突破了20万，创造了奇迹，值得大家学习！”
“这段时间，小王的状态非常好，积极主动，进步很快！”
“这件事情，我认为小李处理得非常好！”
笔者认为，表扬是非常好的管理方法。但是，对于上述通常性的表扬方式，很多管理者也会提出质疑：一是认为表扬虽然能够皆大欢喜，但是却并不能带来什么更可喜的变化；二是认为某些员工经不起夸，受到了表扬就“不知道自己姓什么了”。
员工们每段时间的工作和努力之后，其实都需要得到一个评价，这个评价可以帮助他们总结工作得失，并能为下一步的工作指明方向和理清道路。而表扬，不仅代表来自上级的肯定和认可，而且将大大增强下属们的归属感和信心。每个下属都需要表扬和鼓励。
表扬是一种管理方法，管理者应当熟练使用这种方法。笔者发现，很多管理者都使用表扬的方法进行管理，但并不都能正确使用。怎么讲呢？
表扬绝对不是夸下属几句这么简单，说“你做得很好”或者“你干得不错”。这仅仅是完成了表扬的第一步，而最重要的下一步往往被忽略，那就是给“期望”，也就是表扬之后一定要给期望。
期望是表扬的孪生兄弟，有表扬就必须加上期望。
有些员工的确取得了某些成绩，但却经不住表扬，被表扬了就容易“飘飘然”；给期望，就表明他们做得并不是最好的，还需要继续努力。表扬能够激发员工的斗志和增强他们的信心；而这个时候了期望，给更高的挑战目标，是最合适不过的。表扬代表了阶段成果的总结，而期望则能够为下属指明下一步的行动方向。
下属们期待着上司的表扬，同样也期待着上司的期望。“人们的眼睛都是长在前面的”，大家都是更多地往前看，但下属们或许是由于“只缘身在此山中”，或许是由于自己的经验不足，对自己的未来发展多数人其实并不清晰；所以，就需要管理者们能够给他们期望，给他们指明未来发展方向，道路清晰了他们才可能奔跑起来。
表扬下属的时候，请切记“表扬和期望不分家”！
没有人愿意穿着你的鞋走路
对下属的某些做事方法不满的时候，
第一反应：没有人愿意穿着
你的鞋走路办公室里的每个职员，都有自己的风格和个性，也正因此，职场才显得丰富多彩，生机无限。即便是大家都遵循相同的规定、流程和习惯，也无法消磨掉这种风格和个性。既然如此，那么作为管理者，如何充分挖掘和利用员工的这些风格和个性，以便提升工作效率和绩效，就成了一项重要的管理职责。
但是，笔者在日常管理者却发现这样一种现象，且非常普遍，就是管理者总习惯“在下属身上寻找自己的影子”，于是我们总是会听到：
这小子身上有我当年的影子！
这哥们身上很有我当年那股劲儿！
此时，言者往往兴奋之情溢于言表。其实，很多管理者都有在下属身上发现甚至复制自己的冲动。假如管理者自己是个雷厉风行、做事果断的人，他们就会希望自己的下属同样具有这样的特点；否则，一旦看到那些做事有条不紊、按部就班的人，就无法接受。如果，管理者是个敢作敢为、责任心强的人，只要发现下属在逃避责任，或者找借口，他就会非常愤怒。
但是，当上司想要复制自己，而下属又坚持自己风格和个性的时候，很多尴尬的境况就会出现，例如：
让他们按照我的要求做，怎么就是不听呢？这种事儿，说了不知多少遍，怎么就是改不了呢？总是磨磨蹭蹭的，我最烦这种做事方法！；为什么总要踩着上班的点进公司呢，让她们早点从家里出来怎么就这么难？
下属们总是在按照自己的风格为人处事。有人会比较谨慎，接受一个任务，尽管各个执行细节都被规定得非常清楚，但是，他们也会自己再认真地思考和分析，都清楚了才会去做。否则就会感觉忐忑不安，心里没底儿。即便，上司对他们的雷厉风行表示不满，他们也会坚持自己的做法。
根据笔者的观察，上司和下属之间的很多冲突与他们各自的行事风格不同有关。正如上司穿着一双自己非常喜欢的鞋子，高档品牌，尽显高贵气质。但是，如果仅仅因为自己喜欢，就脱下来丢给下属，“你赶紧穿上试试，肯定很漂亮”。上司的脚是42号，而下属的却是40号，尽管鞋子的品牌高档，穿着舒适，却不适合下属穿着。
对于管理者而言，必须明白的是：“没人愿意穿着你的鞋子走路”。其实，的确也没有必要非让下属穿上自己的鞋子，只要不影响工作结果的达成，确保执行效率，且在不违反公司流程或超出成本等刚性要求下，应当尊重下属的个人风格。上司对下属工作的评价，应依据结果、效率、成本等刚性指标予以衡量；而不应按照是否尊重了上司的风格来评判。
每个人都有自己喜欢的鞋子，尽管他们可能是杂牌的低档货，尽管并不漂亮，但这些鞋子却是最适合他们的。所以，管理者不要期望在下属身上复制自己的风格，不要试图让他们穿上不适合的鞋子奔跑；即便是高档的品牌货，即便是上司自己很喜欢。
下属们只要能穿着自己的鞋子，遵照公司规定、要求和流程，准时跑到终点，达成绩效，就应当是被允许的，或者是被默许的。管理者有自己的风格和个性，但并非完全适合下属们。遇到下属跟自己风格不一样的情况，管理者们应当具有这样的第一反应：没有人愿意穿着别人的鞋子跑路。
