找对人才能做对事儿
在因下属缺乏行动力而痛苦的时候，第一反应：找对人，才能做对事儿
管理实践中，你会发现，各种问题最终都会归结为人的问题，或者是态度，或者是意识，或者是经验，或者是能力、或者是知识，等等。例如：
就某件事情，不知道嘱咐了下属多少遍，他却总是在同一个地方出乱子。对于类似的事情，第一次犯错误可以原谅，第二次可以容忍，但是如果连续犯三次，那么就可能是态度问题，而态度问题显然是人的问题。
总是发现下属有做事拖沓的毛病，特别是对于上司分配的工作，他们并没有意识到，应该优先处理上司分配的工作，且绝对不可以拖沓；如果拖沓了甚至把上司的指令给忘了，就是一个缺乏职业意识的问题。
在跟客户谈判的时候，总是希望先用价格打动顾客，结果被顾客牵着鼻子走，颇为狼狈。价格需要放在最后谈，这是商务谈判的基本规则。先跟顾客侃价格，显然是经验不足。
诸如此类，最终都能被追诉为人的问题，普遍表现为团队缺乏执行力。
执行力缺乏，是普遍存在于组织中的主要问题之一。尽管造成执行力缺乏的原因多种多样，但分类归纳之后，不外乎两个基本维度：下属和管理者。下属或管理者已经是相对独立的个体，与团队执行力相对应的是个人的行动力，所以，我们也能看到，团队缺乏执行力，最终都表现为个人行动力的缺失。
分析那些行动力非常强的下属，我们会发现一个奇怪的现象：即便公司运营中存在漏洞或不利因素，即便是在相同的上司管理、指导之下，即便是面对相同的处境或难题，即便是同样一份琐碎的工作，他们也能表现得非常优异，能够调动自己的一切智慧、潜能、资源把事情做到令人惊喜。而那些行动力差的下属，情况就会完全不同，推卸、抱怨、拖沓致使事情无法执行到位。
下属的优异表现，并不会因为公司、团队或上司所存在的问题，而受到影响。也就是说，如果认为下属行动力差，做事能力有问题，其实根本问题是没有选对人，只有把人选对了才能把事情做对、做好。
团队就像一辆大车，需要找到一群人，朝着相同的方向拉动这辆车前进。如果车已经放在那里，方向也是确定的，那么现在的问题就是要找对拉车的人。有一个寓言，说动物界有辆车要拉动，于是找了天鹅、狗和鱼，这三个家伙套上车索，拚命想拉动车子，结果车子一动不动。为什么呢？尽管车上的东西不算重，但天鹅拼命向云里冲，狗使劲往前拽，而鱼则直向水里蹦。这辆明明要在陆地上跑的车子，要想拉动它跑起来，最好的动物当然是一匹马，而不是狗，更不是天鹅或是鱼。
找对人，谈何容易？的确，人才市场上最不缺少的就是人，但要“找对人”就不容易了。作为管理者，如果想提升整个团队的执行力，就必须清楚：自己需要什么样的人，要让他们干什么样的事情，现在的成员是否符合这样的要求，未来应该寻找什么样的人加入。这是提升团队执行力的基础问题。
所以，有两条路径可供选择：一是，招聘时就把人选好，或者在试用的时候，把有行动力的人留下来；二是，在对某项工作挑选执行人的时候，根据不同的事情、事项来选择执行人。把事情做好，首先是一个选人的问题，找对人或者选对人，才能把事儿做好。这样一来执行力的问题就回归到了管理者身上，把人找对或选对，就成了本原问题、基础问题或条件问题。
那么，到底要通过什么样的流程找到那个“对的人”呢？笔者认为，可以通过下面四个步骤进行选择：
首先，让非常喜欢做这事儿的人来负责执行；
其次，让有丰富经验的人负责执行；
再次，让有成就感的人来做这件事儿；
最后，让具有相当能力的人来做这事儿。
作为团队管理者，如果想提升团队的执行力，第一反应：找对人才能做对事儿。找到最佳人选，来完成你所分派的工作。找对人才能做对事儿，如果一个人总是不能把事情做对的话，建议考虑换掉此人。
要打造更多团队明星
想要把团队打造成一个优秀的团队，第一反应：我的任务是打造更多团队明星
公司是由大大小小的团队组成，或者说，公司本身就是一个大团队。如果要对团队表现进行分类的话，无疑最容易将其分为优秀团队、平庸团队和落后团队。只要我们去观察这些表现各异的团队，就会发现：越是优秀的团队，可圈可点的团队明星就越多，他们也更加眩目耀眼；那些表现平庸的团队，则是缺乏明星的，即便是有，也较为暗淡；而那些落后的团队则根本找不到任何明星的踪迹。
希望能够把团队打造成优秀团队、明星团队，就必须有明星的培养，且只有明星众多，才能称为明星团队。明星支撑着团队的运营，明星承担着团队最大的业务份额，明星负责着团队最重要的、最艰巨的任务，明星把控着关键细节和流程；明星是团队的动力引擎，他们所表现出来的精神、斗志，引导着、推动着其他团队成员向前突破；明星是团队的学习榜样，是团队的精神领袖，明星可以给其他人带来信心和力量。
作为管理者就必须有足够的意识和能力培育自己团队的明星。其实，多数团队的管理者，都曾经是明星，甚至曾经非常耀眼，他们因为销售业绩突出，或者个人工作表现优异而得到晋升，从普通员工变身为团队的管理者。
遗憾的是，很多曾经耀眼的被赋予很大期望的明星，在成为团队管理者之后，并没有能够培养出其他的更多的团队明星。分析原因，主要有两方面：
一是，没有意识到培养明星的重要性，主要表现在，对培养明星没有任何意识，从来没有思考过这个问题；或者把自己的时间、精力分摊在每个人而不是优秀员工身上，甚至放在落后员工身上；或者自己占用着大量的、优质的资源，是希望自己的明星光环更加耀眼，即使所谓的“大树底下不长草”。
二是：不知道该如何培养明星，主要表现在，自己很着急寻找不到可以培养成明星的“苗子”，或者有了培养人选，却找不到培养的思路，或者不知道有哪些具体的方法、技巧、途径、资源可以应用。
若想解决这些问题，除了提升对培养明星员工的意识之外，还需要克制自己成为明星的冲动。团队的管理者，无论其团队成员多寡，管理工作的使命都已经从单纯的个人明星变为培养自己团队的其他明星，尽管他的明星光环仍将明亮。管理者在接管团队之后，首要的职责转变就是应该把培养更多的明星作为自己的主要职责，这种意识应该深深扎根在管理者心中。
管理者应该克制自己成为明星的冲动，特别是成为孤星的冲动。优秀的团队肯定是明星辈出的团队；优秀的团队可能是群星耀眼的团队；优秀团队肯定是每个成员快速成长的团队。所以，如果将自己的下属打造成明星，就成为管理者必须重视的问题之一。
作为管理者，要想把自己的团队打造得更优秀，第一反应：要打造出更多的明星员工。团队明星能够发挥他们伟大的榜样和示范作用；而且，他们还是团队持续战斗力的根源所在。
敢于雇用比自己能力强的人
要想提升整个团队的战斗力，第一反应：敢于雇用比自己能力强的人
自然界中存在这样一种现象：一颗伟岸的大树下面，通常不会长出草株，即便有，也为数不多，这种现象叫做“大树底下不长草”。
为什么会出现这种现象呢？原因很简单：一方面，大树的生长需要耗用更多的营养、阳光或者其他资源，而这些营养、阳光是有限的，供应了大树的生长需求，其他的植物就难以满足；另一方面，大树的下面，并不是草株或其他植物所适宜生长的环境，于是他们就会去选择更适宜自己的土壤和环境。
职场中，同样存在这种“大树底下不长草”的现象，并且，这种现象非常普遍。只要我们稍加观察和分析，就能够发现：
团队管理者都是一枝独秀，所有的下属在能力、经验、学历、意识等方面，都远远低于自己的团队领袖。
团队里，如果团队领袖能力和作风非常强势，那么其部门内部就会是一群非常听话的、按部就班的执行者。
或者，在这个团队里，团队领袖的能力是无人超越的；即便是某天，这位领袖调整了，团队内部也不可能在产生同样能力和风格的团队领袖。
但是，我们必须明白“独木难成林”的道理。公司运营过程中经常出发现这样一种现象，每个部门的主管、经理所招进来的新员工们，在技能、经验或学历等方面，都会低于或远远低于这些主管、经理。前几年，笔者所辖的一个部门需要招新员工进来，结果招了两个月还是没人进来。那天，正好有个人过来复试，笔者旁听了这次面试，在笔者本人看来，这位面试者无论是经验和职业素养，还是思路和言谈，其实应在这位主持招聘的部门经理之上。但是，我的这位经理告诉我的结论是，这个人不适合。
为什么会是这样呢？作为部门主管，在招人的时候，能力低的肯定是看不上眼的；而遇到那些能力超强的，又不敢招进来，因为害怕他们对自己造成职业威胁。后来笔者跟几位部门主管、经理们开会，谈及判断一个管理者成熟的标准的时候，笔者建议：判断一位管理者成熟的标志之一，就是看他是否敢于雇用能力比自己强的人；如果不敢，他所领导的部门成员的能力只能是一个比一个弱，而最终致使团队未来整体竞争能力下降。
管理者所面临的压力是多方面的，其中就有来自下属的竞争压力。面对这种情况，笔者也表示理解。但对管理者而言，团队的成功才是真正的成功，而团队成功不能仅靠管理者自己的素质和能力推动，团队中出现的更具能力和潜质的下属，才是团队提升的力量源泉所在。
如果想不断提升自己团队的战斗力，就需要有新鲜的力量加入，特别是能力更强的人才加入。所以，作为管理者，此时的第一反应应该是：要敢于雇用比自己能力强的人。能够让在各个方面具有特长和优势的新人加入进来，通过他们提升整个团队的水平。而团队的提升，更多的则是依赖于这些新鲜血液的加盟。敢于雇用比自己能力强的人，是管理者成熟的标志之一。
找到每个人身上闪亮的珍珠
如果希望充分发挥出下属的潜能，第一反应：找到每个人身上那颗闪亮的珍珠
管理者们最经常强调的是所谓的问题管理能力，这种管理意识被重复、强化之后，便会导致他们在员工培养方面，常常带着问题管理的思维，用怀疑或否定的视角观察和分析员工，从他们身上寻找问题、毛病或者不足，然后便将自己的时间和精力花费在这些员工问题的矫正上。结果，费了心血和精力，取得的效果却并不明显。
这让我那扇珍珠贝，它由贝壳、贝肉以及里面的珍珠组成。珍珠贝的贝壳并不漂亮，缺乏观赏性，并且贝肉也不美味，然而这些都不重要，关键是它们能够生成珍贵的珍珠，而珍珠穿起来就会是一副尊贵的项链。
我们要找的，是那个宝贵的珍珠，而不是贝壳、贝肉。管理员工同样如此，我们所关注的、管理的应该是员工身上那颗珍珠，应该是他们的优势和优点。
员工身上都具有鲜明的优势和劣势，而这些都是与生俱来的。管理所能做的只能是对他们的优势进行补强，也就是强化他们的优势，并充分促使其发挥、利用这些优势创造更大的绩效；或者，对他们的劣势进行补差，但这种补差要以不会因此而耽误事情为前提。
管理员工，当然也包括管理员工身上的问题或毛病，但这里所界定的问题，并非传统意义的问题，不是那些原本就是他们劣势的方面；而是那些原本就是优势，只不过还没有被发现、被认知或发挥不足的方面。
笔者非常赞同《发现你的天才》（中国台湾版）这本书的观点，归纳起来有以下几点：
每个人都具有别人无法超越和抗衡的优势；
能否成功关键取决于我的这些优势；
一辈子做的事儿，就是如何更好地增强我的优势和如何更好利用我的优势；
绝对不能拿我的弱势去跟别人碰；
绝对不能在我的弱势上浪费时间和精力，否则就是愚蠢的行为。
每个员工身上都有自己闪亮的珍珠，不同的，可能是有的大些、有的小些；有的亮些，有的暗些；有的明显，有的隐蔽。但不管怎样，珍珠都是有的，只是我们的管理者还没有发现，还没有有目的、有意识地去发现罢了。
管理者必须清晰地认知到员工的优势所在，并不断地去打磨这颗珍珠，让它发出更耀眼、更明亮的光芒。
至于怎样去找到员工身上的珍珠，就是个相对简单的技术问题了。最重要的不是怎样去找到，而是我们必须能够认识到，每个员工身上都有自己闪亮的珍珠，我们应该去有意识地主动地去寻找这颗珍珠，并且有责任和义务让这颗珍珠更加耀目。
在寻找中，管理者会不断被惊喜所打扰，因为每个员工身上都不会只有一颗珍珠，而是会有很多颗；这些珍珠用管理者的智慧和威信穿起来，将不仅是一条价值连城的项链，更可能是一件艺术品。所以，如果我们希望下属能够最大限度地发挥出潜能，第一反应：找到每个人身上闪亮的珍珠。
抓住关键少数
为了确保整个团队的竞争力提升，第一反应：要更多关注那些优秀员工
公司里都会有很多团队，而每个团队的表现则是完全不同的。笔者曾经以专题的形式谈过培养明星的重要性，培养更多、更优秀的下属是任何管理者的重要的职责。但令管理者们为难的是，尽管非常清楚自己在下属培养中发挥的关键作用，无奈的是自己的时间和精力非常有限，不可能平摊到每个下属身上。
面对这种情况，该如何做出正确的选择呢？笔者通过观察，发现一个普遍存在的现象，很多管理者把自己的时间和精力大都投放在落后的员工身上。为什么？原因很简单，优秀员工已经很优秀了，他们不需要过多的关照，而相反，那些落后的员工，最令人头痛从而需要全面的培养和重视，于是把精力多放在这些人身上也就不足为奇了。但时间和精力的付出，真的能够带来长官们所希望的结果吗？总有一些管理者向笔者诉苦，倾诉着类似的事例。他们部门里总是存在几个令人头痛的家伙，管理者常把主要精力放在这些人身上，手把手地帮他们厘清市场形势，分析客户特征，设计拜访方案，讲解商业利益，告知谈判技巧，演练签单场景等等。结果发现这些人的进步非常缓慢。更可怕的是，因为在几个优秀业务员身上的时间少了，近期内几个大单都没有更好关注，致使险些丢掉。
笔者认为这种管理方式中有几个误区：
认为优秀的业务员不需要投放时间；
认为自己在贫瘠的土地上更能有收成；
认为团队业绩增长主要靠落后业务员的进步。
面对这种困惑，笔者认为最佳的第一反应是：把更多的关注放在那些优秀员工身上。
