提醒的确有些“婆婆妈妈”的意味，但如果能够提高团队的执行力，管理者们婆婆妈妈一些，也未尝不可。团队里唯一对执行力负有责任和义务的，只有团队管理者一人而已；所以，如果希望在日常管理事务中，将各项事务贯彻执行到底，进而提高团队执行力，那么管理者的第一反应，就必须是提醒，不断地进行工作提醒，直到下属们养成良好的工作习惯。
接受任务先重复理解
在接受上级指令或任务时，第一反应：跟领导重复自己的理解，并询问准确与否
接受了上司的指令，能否顺利完成并获得既定结果，是衡量下属行动力的重要标志之一。作为下属，我们总是会接受来自上司的各种各样的指令或任务，但每个人接受指令和任务时的表现是大相径庭的。例如：
有的下属在接受任务的时候，会显得犹豫不决，没有信心，不知道自己能否完成；
有的下属在接受任务的时候，会略带疑惑，好像并不理解上司的意思；
有的下属在接受任务的时候，会表示自己的忧虑，然后讨价还价，争取更好的条件；
有的下属在接受任务的时候，表现干净利落，什么都不说就立马行动起来；
总之，表现各不相同。但是，多数上司都喜欢那种接到任务，不讲条件就立马执行的员工，认为他们干净利落，做事果断。其实，笔者对这种“干净利落”的做法，并不赞同。
原因在于，“接受指令”跟“接受正确的指令”是完全不同的两个概念。只要我们稍加观察和分析，就会发现，多数来自上司的指令都不是具体和清晰的，都要求下属在执行的时候，一边理解一边思考一边做事。如果在这个过程当中，管理者缺乏过程监控意识，那最终的结果往往是很难保证的。这也就是说，对很多下属辛辛苦苦执行得到的成果，上司在看过之后却说：“这不是我想要的”。
为什么会造成这样的状况呢？下属要想能够正确执行上司的指令或任务，就必须能够在一开始的时候，接受到正确的指令。我们发现这样一个普遍的现象，在下属接受任务的时候，即便是对任务本身及所包含的信息并不理解，也很少有人会详细地向上司询问。
分析原因，或者是害怕上司会怀疑自己的能力和水平，或者是执行人非常自负，甚至不屑问这类问题。结果，执行过程加入了自己的分析和理解，偏离了上司的要求，所谓“失之毫厘，谬以千里”。
完全排除执行者对任务的理解，是不现实的，也是没有必要的；但问题是必须给执行人的理解套上枷锁，这个枷锁就是上司希望得到的结果，这才是理解的源头所在。所以，这就要求接受任务的执行人在领取任务的第一时间，把自己的理解告知上司，询问自己的理解是否正确；得到确认的，再去执行。如果本身理解就存在问题，那么上司也能够在第一时间发现并做出纠正，从而防止从一开始就走上弯路的尴尬局面。
接受任务，首先重复自己的理解是否正确，然后再去执行，不仅是方法问题，更是方向问题；方向错了，跑得越快，距离目标越远。
作为管理者，在给自己的下属发布指令的时候，同样需要这样的第一反应，让接受执行的人重复他的理解。执行者的理解和命令发布者的理解总会有差距，甚至南辕北辙，但这种做法的确可以把可能将面临的问题解决在初始阶段。军人们在受领任务的时候，重复命令是他们必须的。
接受上司的命令，重复理解是主动的第一反应。这种第一反应，可以把执行中的很多问题解决在初始阶段。
分配任务先问思路
如果分配的任务必须完成，第一反应：立即询问执行人头脑中的实施思路
有个寓言，说是一只母狗带着自己的几只小狗，他们都非常饿。突然他们看见河里浸泡着一头死去的鹿，母狗对小狗们下达了指令，说你们几个想办法把那头死鹿弄上来。于是这些小狗首先尝试用树枝去够，可是怎么使劲都够不着。后来，他们商定，用大家一起喝干河水的方法来得到那头死鹿。结果，还没等拿到死鹿，他们的肚皮都被河水胀破了。
无疑，这是个悲剧。母狗分配了任务，“去把死鹿弄上来”，而小狗们领取任务就去执行了，看上去执行力蛮强的。但为什么发生了悲剧呢？是小狗们太愚蠢，没有经验吗？当然不是，因为他们毕竟是小狗，不能指望他们有很好的经验和智慧。那么，问题出在哪里呢？
如果母狗在分配这件任务的时候，问一下小狗们的思路，要是听到这个喝干水的疯狂想法，肯定会当即制止。但遗憾的是，母狗在分配任务的时候，没有询问思路，而直接让小狗们去执行了，结果酿成悲剧。
执行工作的基本要求：思路第一，方法第二。人们在工作时，关注更多的是工作方法或技巧，总想找一种好的方法而事半功倍；而事实上，如果思路不清晰、不正确，不论多好的方法、技巧，都可能会事倍功半。因为，方法永远是服务于工作思路的。
作为管理者，我们在分配一项工作或任务给下属的时候，总是会询问：“有问题吗？”下属们多少都会非常自信地回应，“没有问题。”于是，我们也就放心地让他们去执行了。
笔者认为，其实这种做法是有风险的，因为我们并不清楚他们是否有思路，或者思路是否正确。不知不觉中，管理者在分配任务的时候，总是抱有最好的期望，我们认为：
下属们都非常清楚我们心里要的是什么；
他们对我们所分配的任务，理解总是非常到位的；
他们对怎样把这件事儿做好，步骤和细节是非常清楚的；
他们可以预知到其中的风险和问题，并可以做出应对；
而事实上，果真如此理想吗？只要我们稍微回顾一下下属们的工作表现，就可以知道事情不是我们想象得这么完美。经验丰富，工作方法熟练，处理技巧得当的下属，并非就是能把工作做好的人；而那些思路正确的，才最有可能把工作做好。
分配任务要先询问执行思路。从执行者陈述的思路中，管理者可以看到他们的理解、判断与经验；如果存在方向或关键细节的错误，也能够及时发现，而不至于等到问题发生了，再追究责任。作为管理者，在分配任务的时候，多年的管理经验会在我们潜意识里浮现出某个执行草案，而这些草案或思路是非常宝贵的，起码解决了最大的方向问题，尽管可能会有坎坷和沟壑。
管理者，分派任务也要寻求自己内心的安宁。这份安宁感，是需要下属们给予我们的。怎样才能获得这种安宁感呢？笔者认为，在分配任务的时候，能够首先询问执行者的思路，然后根据自己的经验和智慧，判断思路是否正确，是否还有更好的思路，我们应该采取这种做法，在分配任务的同时询问下属此刻他们头脑中浮现的思路，然后对这些思路，做出分析和判断。
管理者具有指导下属的责任，指导首先就是执行前期思路的指导，而不是在执行过程中，发生了问题或者出现了危机，再提供指导。能够把问题和风险，解决在初始阶段，就绝对不要等到执行阶段。
那么，管理者应当从哪些方面对思路做出判断呢？笔者认为应当从这三个方面进行：一是，方向和思路是不是存在问题；二是，关键步骤和流程是否欠缺和有问题；三是，关键细节是否有问题；四是，是否意识到可能的风险，以及有何应对措施。
分配任务是管理授权的一种方式，而获得内心的安宁，确保执行的结果达成，是一项基本要求。管理者们在分配任务的时候，第一反应就是询问执行思路，并判断是否存在问题。
先把丑话说在前头
如果希望下属尽职尽责完成某项任务，第一反应：要先把丑话跟他说清楚
管理中，授权是最常见的一种工作方式，例如上司给员工布置某项工作或者分派某项任务，这就是授权。既然是授权，那么首先就必须界定责任，如果发生问题应当承担什么样的责任，也就是授权同时要把责任讲清楚。
日常管理中，无论是决策者还是执行人，大家好像都对责任承担比较敏感，很少能见到管理者在布置工作、分配任务的时候把责任摆出来。最多也就是说：这项任务很重要，必须要做好，不能有所闪失；
把这项工作交给你，是对你的信任，你要对得起这份信任；
这项工作一定要做好，否则我拿你是问；
从中我们也能看出，管理者在授权某项工作的时候，内心深处也都会存在不放心的隐忧，哪怕是再得力的干将也同样如此。这里就涉及一个重要问题：怎样才能确保下属尽心尽责、倾尽全力地把所承接的工作做好呢？
是下属的丰富经验和智慧吗？经验丰富且充满智慧的员工到处都是，但能够倾尽全力把工作做到最好的却廖廖无几；经验和智慧只能算是把工作做好的基础条件。
是对上司信任所表示的忠诚吗？忠诚的确能够把事情做到完美；但事实上，作为管理者，我们不能对忠诚抱有太高的期望，毕竟不是每个下属都能培养出忠诚和信任。
还是最基本的责任承担与惩罚？正如法律是最低的道德底线，如果有人冲击这条底线，那么就必将受到法律的严惩。责任承担与惩罚，就是执行工作的基本底线。
责任承担和惩罚首先表现为巨大压力。笔者认为任何工作都必须让员工在有压力的状态下才能做好。因为压力的存在，人们才会体会到问题的严重性，才会尽心把每个细节和风险考虑清楚。没有压力，而只当成是一件自己职责内的工作来做，就容易会有“公事公办”的懈怠心理。
责任承担和惩罚会拷问所谓的“良心”。很多人习惯于“公事公办”，看似按工作流程和公司规定办事，但实际上更多的是靠自己的良心办事，越是“公事公办”，就越容易被推诿、耽误甚至遗忘。在管理工作中，我们不应怀疑任何人的初衷，但我们决不能轻信“良心”，而更应该信任责任和压力的作用。
责任承担和惩罚更表现为一种工作动力。没有人希望承担办事不力的罪名，或者是被惩罚的尴尬。人们本能地会逃避责任，而逃避责任恰恰是可以被利用的弱点；首先把责任告知你，“如果做不到、办不好，你就要承担责任”，于是避免“引火烧身”反倒成了一种巨大的动力。
那么，作为管理者应该在分配工作或任务的时候，怎么给员工增加必要的压力和动力呢？很简单，就是首先要直接告诉他们所应承担的责任，而责任本身就是压力，就是动力。切记，执行工作只有在压力和动力并存的情况下，才能取得最佳效果。
首先把责任说清楚，也是为了避免后期执行过程中出现的因职责不清而出现的抱怨或者纠纷。作为管理者，在分配任务或者布置工作的时候，第一反应应当是，首先把责任摆出来，把“丑话说在前面”。
管理者必须控制关键流程和细节
为了确保执行过程能产生预期的结果，第一反应：管理者应当把控关键流程和细节
打造一支执行力强的团队，是每个管理者的梦想。执行力是指整个团队的执行力，不是单指管理者个人的执行力，更不是只关注下属的执行力。管理者和下属，在打造强执行力的过程中，分工是不同的。管理者在其中首要的是把控住关键流程和细节，也就是关键点；而下属则需要高度关注关键流程和细节，同时不忽略其他环节和细节。
管理者必须把控关键流程和细节——关键点。任何执行方案，都是由关键步骤和细节，以及非关键步骤和细节组成的。能够决定成败的只有那些关键细节和关键流程，因为：
一来：关键流程和细节最容易发生问题的地方，非常敏感；
二来：关键流程和细节本身就存在执行风险；
三来：关键流程和细节往往涉及很多人的切身利益，容易发生纠葛；
四来：关键流程和细节一旦发生问题，就会是大问题，影响到结果成败。
对于关键流程和细节，管理者有义务和责任进行把控。把控了关键流程和细节，就是把控住了胜利的结果；把控关键流程，是把执行的“命运”牢牢掌握在了自己手中。
作为管理者，必须知道执行过程中哪些属于关键流程和细节。
那么怎样判断哪些是关键流程呢？笔者认为大致可以确定有两个标准：
一是，重要阶段成果产出的流程，流程是要产出成果的，每个执行过程都会有阶段成果产生，而那些产出重要成果的流程，就是关键流程；
二是，对期望结果影响最大的流程，所有的流程都会对结果产生影响，而关键流程不仅对结果产生重要影响，还会对其他流程产生重要影响。
借由这两个标准，我们大概可以推导出，下面几点应该予以关注：可能会导致总体成本增加的；可能会影响到执行效率的，例如导致执行时间的延长或推迟；原本就存在意见分歧的地方；上司明确表示过予以关注的点；其他可能存在风险的地方。
判断关键流程还有一个最简单的方法，就是管理者们最头痛、最忧虑的所谓“瓶颈”部分。最容易出问题的关键流程往往表现为“执行瓶颈”。
关键细节，同样可以借鉴上面的两个标准。有这样一个故事，说有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，大师又蹲下来将鞋带解开。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解开呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉使他的鞋带松开，通过这个细节可以表现他的劳累憔悴。”
故事中，这个解开鞋带的动作，就是关键细节；尽管看上去只是个微小的细节，但这一点，体现了表演大师和弟子的差距。
一般的、普通的环节和细节，并不能决定成败，但并不表示不被重视和关注。下属们在操作非关键细节和流程上，就需要管理者不断地进行提醒。
为了确保执行过程能产生预期的结果，第一反应：管理者应当把控关键流程和细节。
变动必须经决策人确认
当需要变更某项已经确定执行的事项的时候，第一反应：变更必须经过决策人确认
执行过程中，进行调整或变更总是在所难免的。但问题是，同样是调整、变更，有的则会引发出一系列的矛盾甚至冲突，而有的变更、调整则是非常自然、顺畅。那么问题到底出在哪里呢？
问题的关键就在于任何的调整和变更，都需要执行决策人同意。任何的执行，大体都会由三部分人组成，执行决策人、执行负责人和执行参与人。其中，执行决策人就是负有最终决策权的人，通常会是上级领导；执行负责人相当于项目经理，或者单个的执行人自己；执行参与人，就是执行过程中其他的参与者、辅助者、配合者。
现实工作过程中，经常会发生个别下属未经请示、批准，而私自变更、调整的情况，于是就会经常听到这样的批评：
