最后：避免进一步激怒利害关系人，危机的出现所必立即采取行动，首要的就是避免事态扩大，进而进行进一步的解决工作。已经发生的既定事实并不可能发挥进一步激怒厉害关系人，以及激化矛盾的作用；而很多导致矛盾激化的则是处理人的态度，是他们不好的或者利害关系人认为不好的态度，在更大的激怒当事人，导致情况恶化。
从对方的角度看，它们需要怎样的态度、需要责任的负责人、需要怎样的解决方式。怎样的态度呢？
一来：站在对方角度思考问题的态度
二来：主动、积极地解决问题的态度
三来：进行利益补偿或倾斜的态度
这种诚恳地态度，笔者成为第一态度，而第一态度不仅决定危机处理的最终效果；而更主要的就是第一态度可以发挥安抚效果；进而表明你的面对危机的勇气，是负责人的。
尽管危机发生之后，利害关系人之间可能在解决方案上存在各种不同意见，可能会相互斗争，但是处理人的态度，特别是这个态度是可以被对方认同的。而态度的认同，则会使得再负责和棘手的问题，首先得到某种程度的共识。
常人通过自我保护，多是在第一反应的时候推卸责任，寻找借口。这就是错误的态度，是可能导致问题进一步恶化的态度。我们诚恳地态度，可以使矛盾双方静下心来，通过进一步沟通，使得我们知道对方真正想要的是什么，而知道了这个想要得是什么也就找到了合理解决危机的关键点。
我是来解决而非发现问题的
当面对公司或部门各种令人痛心问题的时候，第一反应：我是来解决而不是发现问题的
作为管理者，总被各种各样的问题所困扰，而新的麻烦又层出不穷；面对这种复杂的状况，内心的压力和疲惫自然会与日俱增。我们把这种现象，叫做“掉进问题垃圾堆”，在问题面前抱怨（不由自主的）就成了最常见的发泄方式之一。
“这种事儿到底谁在负责，怎么没人管呀”；
“我们的产品为什么总是有这么多问题，产品部的人是干什么吃的”；
“顾客怎么总是这么难伺候”；
“我反映的问题，为什么总是得不到回复”；
“我们的产品质量，怎么总是不稳定”；
任何公司、任何部门、任何产品、任何服务以及任何的其他东西，都会存在一定的问题或不足；而事实上，这并非真正的问题，充其量只能叫做有待解决的问题。
那么，真正的问题到底又是什么呢？是我们对待这些问题的态度。试想，公司请我们来是干什么呢，是来发现和抱怨问题的嘛？当然不是，公司聘任我们的真正目的是希望我们来帮助公司面对和解决这些所谓等待解决的问题的；也就是说正是因为有问题存在，公司才雇佣我们。
很多职场的人都存在误解，把发现问题当做自己的职责，当发现问题的时候第一反应就是很兴奋，“我又发现了一个新问题”。坦率的讲，因为公司存在着各种问题，所以发现问题其实是件非常简单而容易的事儿。发现问题并不能代表什么，千万不要当做是自己能力的体现。
况且，我们的价值，并非是体现在发现了多少问题，而在于我们已经协助上司、帮助公司解决了多少个问题。任何人都可以发现很多问题，但并非任何人都能够有意识和能力，帮助公司解决问题。当我们注意或发现某一问题的时候，第一反应应该是这个问题应该怎样面对和解决掉，绝对不应该是因为发现了问题而兴奋，甚至发出各种各样的抱怨。
发现问题不代表什么，但抱怨绝对表明我们的无能和怨天尤人的心态。公司需要的是不仅能发现问题，更能提供良好解决方案的人。要提供出可行的解决方案，就不是脱口而出的抱怨那么简单。首先需要负责任的心态，能够把解决问题作为自己的第一反应，要带着解决问题的思想准备，来面对各种各样的问题；其次需要调动我们的脑力和智慧，设计出有效的，可执行的对策或方案；最后如果可能的情况下，亲自动手把面对的问题解决掉。
当面对公司或部门各种令人痛心问题的时候；第一反应：我是来解决而不是发现问题的。发现问题首先是要寻找解决方案，而不是因为发现而兴奋。这是一种绝不抱怨的第一反应，更是一种良好的工作心态。
优化必须落实于执行流程
如果优化无法获得应有的实际效果，第一反应：优化必须落实于执行流程
对于运营过程中出现的管理漏洞和管理问题，解决之后就需要对存在问题或漏洞进行完善或弥补，即所谓的优化。优化是希望达到三个方面的结果：一是希望优化后的管理，能够更加顺畅和高效；二是希望优化之后，能够从管理流程上避免类似问题的发生；三是通过优化，而提高公司或部门的整体运营管理水平，进而能够应对外部竞争。
那么，通常我们的优化流程又是怎样实现的呢？以公司销售主管部门，希望能够加强对每日销售进程的监控和跟进，于是规定所有的业务员每天必须填写日销售汇报，每个业务组也要提交日销售汇报；面对这一销售过程的优化，不同的管理者大体会有下面几种方式进行落实，例如：
某些管理者，会通过口头通知的方式进行落实，非常简单；
某些管理者，为了确保执行到位，会召开专门的会议进行详细解释和说明；
某些管理者，为了正式起见，会把公司的文件发给所有的所属业务员；
某些更加谨慎的管理者，会对此作出更加详细的规定，而后通知到每个业务员知悉；
显然，对于公司的优化方案，一旦开始进入执行和操作流程，就会因为不同部门负责人的理解、执行能力以及管理方式的不同，而出现完全不同的落实方法，想必结果也就不尽相同了。
正是由于这种发挥、随意的优化落实方式，会使得公司优化的初衷无法实现，甚至会发生偏离。很多管理者，也会感觉到公司很多优化方案，或者需要很长一段时间才能够完全实现，或者到后来就变得完全走样了。
为什么优化方案总是无法收获优化的效果呢？
其一：多数优化只是落实在文件上，而紧跟的就是落实在通知上，落实在会议上；
其二：多数优化只是落实给了某些人，而他们由于风格、能力、理解的不同，而结果迥异。
优化，如果希望获得应有效果，就必须能够落实到执行流程；而不能只落实到文件上，或者落实给某个人。流程大都包含四个基本要素，分别是：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。所谓优化落实到流程，就需要将优化的关键点，落实到这四个基础要素上。
以日销售汇报的案例来说明，首先对日销售汇报（日报）的格式、内容和要点作出明确规定，还要规定日汇报提交的时间、方式；其次，要规定部门主管在接到汇报之后，所必须检查的要点，以及何时回复，怎样回复日报；再次，这些汇报和回复的要点，又需要部门主管通过怎样的方式，在什么时间向更高的上司通报；最后，在公司层面，对各个部门报送的日报，需要作出哪些方面的具体指导，以及就发现的问题或规律，如何进一步利用作出规定。
所有的这些变得清晰化之后，具体需要作哪些“活动”，确定这些“活动”的前后关系，并把实现方式进行明确，每个环节、“活动”的负责人也确定下来，才算是完成了优化落实于流程的实现。
作为管理者，当需要落实某个优化方案的时候，第一反应应该是必须落实于流程，而绝对不能仅仅落实于文件或者落实到某个人。
病人说“好了”才算好
在处理某些矛盾或冲突的时候，第一反应：病人说“好了”才算好
一个病人跑来找医生看病，说自己肚子痛。经过化验和诊治，医生凭借自己的学识和经验认定病人的了急性肠炎，于是开了药让病人回去吃，并说两天肯定能好。过了两天，病人又跑来了说“医生，肚子还是痛”。医生非常诧异，认为明明得的是急性肠炎，也照此开了药怎么能不好呢！而病人就是感觉很痛，没有给治好。
这个时候，应当认为是谁错了呢？当然是医生，因为不管怎样病人说“痛，没有好”，就是没有好，即便他的急性肠炎好了而阑尾炎又犯了；只要病人感觉痛就是没有好。因为，病人不管自己的了到底是急性肠炎或者是阑尾炎，但知道自己很痛，而具体为什么痛应该怎么治那是医生的事儿。而判断医生是否医治好了的标准，就是病人是否说“好了”。
其实，管理工作中类似现象也是非常多的。例如：
销售公司为了避免业务员相互冲突，所以给每个人都规定了特别的区域，例如业务员A负责甲区域，业务员B负责乙区域。但有一天A跑到乙区域拉业务，并且还谈成了一单。跑回公司报喜，但很快业务员B就得到了消息，则跑回公司投诉。作为销售经理该怎么办呢？结果销售经理说，各打五十大板，奖金每个人一般吧。看似很公平，结果两个人都不满意。A认为是自己签来到，奖金应该自己全拿，而B认为这个区域是自己的，奖金应该自己一个人拿。
这就是销售经理没有处理好这个问题，因为“病人”还都感觉自己很痛。
考虑到公司业务发展，需要派一个员工去广州工作。由于团队里面的人都在北京安家落户了，没有人愿意去。这个时候，部门经理认为小李比较合适，非常优秀且能干，虽然有女朋友但毕竟还没有结婚，于是就找他谈。讲了很多道理，结果小李还是不乐意去。僵持的结局是小李因此不辞而别，辞职跑了。
这位部门经理也同样如此，“病人”的心理问题没有解决，人家还是感觉非常痛。
管理者的职责是在遇到问题的时候，必须能够把问题解决干净，判断标准就是“病人”感觉自己舒服了，好了。而不能自己认为病人应该好了，就好了。这是解决问题的底线，违反了这个底线，那么管理者就是失职的。
作为管理者而言，实际上很多时候的确象一名医生，要面对很多发病的“病人”。既然病人带着病来请我们诊治了，那么管理者就有责任把病人的并彻底根治，不仅要治标而且能治本；并且，还需要能够及时把病人治好，否则就可能因为拖延使病情加重。为了能够达到药到病除的境界，管理者要磨炼自己这方面的能力。所以，凡是我们在处理团队问题的时候，第一反应：只要当事人说“好了”，才能算是解决了；决不可主观臆断。
