科技企业思维深圳“华为”公司是国内生产程控交换机系列的高科技企业，从1988年成立时的几个人，发展到超过1万名员工，1998年年产值达80多亿元，1999年达150亿元。1999年11月16日下午，我校大学生科协邀请“华为”副总裁徐文伟校友来校作了“发展中的华为”的精彩报告。
徐文伟于1980年至1984年在我校自动控制系读完本科，工作几年后，于1987年至1990年又回母校自控系攻读了硕士学位，然后在“华为”成立之初到那里任职。现年37岁的徐文伟在报告中给大学生们带来了崭新的高科技企业家的思维。
(1)规模管理与制度管理。徐文伟指出:“华为”现已进人第二次创业阶段。在第一次创业时期，员工从几人到一二百人，可以由总裁个人说了算，个人可以带动全体，因为所有人都认识。但渐渐规模大了，就不行了，当产值在30亿时最难管理，这时处于中等规模阶段。“华为”在这种情况下，制定了企业的基本法。这个法规是对第一次创业的总结以及规划第二次创业的方向。现在靠制度、靠企业文化来规范全体员工，以国际化管理为基础。“华为”面对中国巨大的同时竞争又非常激烈的通信市场，他们在国内面对世界上最强大的公司:如郎讯公司、西门子公司、爱立信公司等等，因此制订正确的战略和在实施中进行严格管理是非常必要的。
(2)技术上的可持续发展是关键。企业的可持续发展来自产品的可持续发展，而产品的发展又来自技术。因此，“华为”的40%员工分布在研究开发领域，在这个研发领域又分为两个部门，一是预研部，主要是解决关键技术，未来技术，产品前沿技术，这里有公司10%的员工;二是开发部，这里是在公司决定生产某产品后，用短时间开发成功。时间差和机会差往往是成正比的。开发部的工作实绩，由市场来客观评价。开发部的一个重要功能是创造消费、引导消费，“华为”公司曾率先与天津邮电管理局创造了“校园卡”，现在全国许多高校都在使用。
(3)走农村包围城市的战略道路。由于国际大公司已在大城市、沿海城市建立了不少机站，中国自己制造的通信产品要在这里继续建许多新的机站，比较困难。因此“华为”公司从农村开始，从开发中西部地区开始，一步一个脚印，与外国大公司竞争。
(4)进人“世界500强”不是目标，而在本领域达到世界先进水平才是当前和今后一段时期的目标。个人英雄主义在以前的小企业阶段有用，而现在，以互相配合、帮助为特征的集体奋斗是非常重要的。“华为”公司对员工的晋升路线分为管理类和专家类两条并行渠道进行。而考察方式是360度考评，即周围的人都对你评价，这样防止偏差，尽量公平合理。
(5)战胜诱惑，不符合公司战略的就不做。如“华为”不进人家电行业，不做电视、手机，也不进人服务业(营运业)，而是集中在邮电通信的核心网络方面做产品。同时要处理好客户、员工、合作者三方利益，让三方满意。只有减少竞争对手，才能提高竞争力。因为在做系统集成时，与对手竞争，对手就不会选用我的产品，于是干脆让利益于对手，使之成为合作伙伴。
“康佳”总经理陈伟荣于1999年11月18日到东大，接受了我校兼职教授聘书，并作了专题报告。“康佳”集团在国内彩电行业“坐二望一”，年产彩电600余万台，销售额超过百亿元。最近，他重金请全球最具知名度的战略管理咨询公司—美国麦肯锡公司来为“康佳”作全方位诊断和设计，拿出了改革方案，希望提升企业品质，应对加人WTO的新一轮竞争。陈伟荣认为:“好的方案不难，它只是成功的2000，而不打折扣的实施要占成功的8000。这个方案至少要实施半年才能看出效果”。就目前来说，陈伟荣觉得麦肯锡给康佳带来管理J思路上的一次飞跃。此外，他有一个突出的体会:考核制度是麦肯锡方案的精髓。不能再像过去那样，只靠中高层的自觉来开展工作，而应该让考核变成企业从上到下的管理思想，让每一个人都既是考核者，又是被考核者。通过考核的方案来彻底打破“大锅饭”。
