那么，目标管理究竟应该完成些什么？有洞察力的管理者都会发现，大多数的员工在工作中有三个需要。第一，他们需要知道他们该干些什么。如果他们对任务不理解，就不可能发挥最大的潜力。在每一个例子中，科学管理的作者们都看到了这至关重要的一点。要让员工们知道他们应该干些什么，就任务管理来说，要让他们提前一天知道该做的事，指导并训练他们以最有效的方法来完成任务。第二，员工们需要感到他们参与了工作标准的制定。第三，与第一条同样重要，员工们需要对他们实际干的活得到经常性的信息反馈。管理者对员工的工作不给予批评性的反馈对员工来说并没有好处。坏消息不一定是件坏事。批评性的反馈可以帮助员工集中精力改进不足。缺乏反馈只会使工作永远令人不满意，而且在最后彻底纠正时还会引起管理者与员工之间的关系破裂。
员工参与目标制定，这是目标管理的关键要素之一。正如我们前面所提到的，目标必须以员工参与的方式来制定，这是促使目标被接受的一种方法。当员工确认所定目标具有可行性后，他们便会持之以恒地去实现这些目标。他们不仅工作得更加卖力，而且工作的时间也会延长。但关键的是“被接受”和“可行性”。若要目标成为一种促进工作的手段，它就必须被员工接受。如果能让员工有机会参与目标的制定，这将使所制定的目标更容易被员工接受。
目标管理的根本要求之一就是以结果来进行评价。这就意味着管理者应该每隔一段时间就向员工提供有关他们工作情况的信息，让他们对照标准衡量自己的工作。要想成功地利用目标制定的方法改进工作，反馈是一个必不可少的要素。向员工们提供信息，让他们知道他们的工作是否符合目标中的要求，这样做不仅能够“表彰”那些达到指标的人，而且还能鞭策和帮助那些没有达到指标的人。通过反馈，工作达到指标的人能够确切知道自己目前的进度是恰当的，并知道继续干下去能获得令人满意的结果或得到很好的评价，而后进者则会更加努力或谋求某些帮助来提高工作效率，从而“挽回”败局，“确保”成功。或许，还有一个理由可以解释为什么必须制定目标和经常提供信息反馈——这是管理者应尽的职责。从这一点看，目标制定又多了一个道德因素。如果能够保证员工们了解到他们应该做些什么，他们就更有可能很乐意地去做；如果能使员工们意识到他们干得怎么样，那么避免失败和获得成功的可能性也就更大。向员工提供成功机会的管理者完全明白，他们这样做能使工作中的人际关系得到明显改善。
目标管理的理论和实践对现代管理者很有帮助。杜拉克在上世纪末和本世纪初所观察到的目标，今天也同样适用。目标能促进工作效率。
大多数管理者应花更多的时间来制定目标，并把所制定的目标传达给员工们。在这纷繁忙碌、危机重重的现实世界中，只有最有勇气的管理者才有胆量和毅力去制定和传达目标。毋庸置疑，在这方面所投入的时间和精力将会给组织带来大量的有形收益。目标能使员工们意识到自己的方向，这对各职能部门之间的协作是必不可少的。目标还能使员工们排除盲目性，因为它们为所获得的结果提供了一个评价标准或基础。
员工参与目标制定是重要的，但目标的存在更为重要。研究结果表明，参与目标制定与目标的可行性相比，员工对目标的可行性更为关心。他们甚至对反馈的性质更感兴趣，因为这种反馈决定着他们的酬劳。虽然参与目标制定并不能直接改进工作，但我们应该尽可能地让那些执行具体任务的人在制定目标时发表意见。这是一种很好的做法，因为员工参与目标制定对确定目标的可行性大有帮助。
“救火”现象（组织中总是有大量急需处理的事）始终存在着。然而有远见的、成功的管理者会挤出时间来制定目标和拟定恰当的计划。没有目标和计划，一个组织简直就成了一条毫无目标的船，在大海中随风漂荡，最终将撞在岩石上而成为一堆杂乱的残骸。在当今商业竞争的环境中，希图获得成功就得拿出更多实质性的东西。计划需精心编制、认真传达，并且得到很好的贯彻。在目标确定以前，公司的机构应该进行恰当的调整。最后，必须确定控制环节。这一环节的重点应直接放在工作上，而不是放在那些与实际工作关系不太密切的事务上。当前摆在大大小小组织的管理者面前的纷乱情况，即使对许多富有经验的高级行政官员来说也是令人头晕的。曾几何时，勤奋工作可以有效地确保成功。然而在当代，光靠勤奋是不够的，成功的管理者还需要有精明的头脑。这种“精明”包括：预测未来，制定宏伟而可行的目标，传达任务，谨慎地遵循目标以获得成功。目标制定看来好像是偏离了更重要的事情，而事实上，这是管理者应做的最重要的事情之一。
六、实施目标管理
实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高部门开始，然后由上而下地逐级确定目标。上下级目标之间通常是一种“目的——手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：
（1）高层管理预定目标
这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。无论采用哪种方式，必须经由共同商量决定。同时它还是一个暂时的、可以改变的目标预案。领导必须根据企业的使命和发展战略，正确评价客观环境可能带来的机会和挑战，还要对本企业的优劣势有一个清醒的认识，以便对组织应完成的目标有一个整体的把握。
（2）明确组织结构和职责分工
在目标管理中，要求每一个分目标都要有明确的责任主体。因此设定目标之后，就需要重新认识现有组织结构，并根据目标体系要求进行调整。
（3）明确下级的目标
首先要向下级明确组织的远景规划和发展目标，随后再确定下级的分目标。在讨论中，上级要尊重下级，耐心倾听下级意见，指导他们制定一致性和支持性目标。分目标尽量做到具体化，同时还要分清轻重缓急，防止顾此失彼。制定的分目标既要有挑战性，同时又要有实现可操作性。员工和部门之间的分目标要和其他的分目标之间协调一致，从而更有利于组织目标的实现。
（4）上级和下级要达成一致意见
分目标确定之后，要授予下级相应的一些资源配置权力，从而实现权责利的统一。在达成一致意见时，可以由下级写成书面协议，并编制目标记录卡片，由组织汇总所有资料后，制成组织的目标图。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，也就不能获得目标管理的效果。
目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了。恰恰相反，由于形成了目标体系，任何一个环节的失误都可能牵动全局，因此管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的。
首先要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其次要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调；再次要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可测等事件时，必须采取一定的方法，修正原定目标。
对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法包括自检、互检和责成相关部门进行检查三种。达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，并提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。
对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。同时讨论并制定下一阶段的目标。
若目标没有完成，应分析其原因，并总结经验教训。
七、有目标才有希望
传说有一个关于三个石匠的故事。
有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想像的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”
第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法去得到它。他很可能会正当地工作，以便得到公平的报酬，但他不是而且永远不会是一位经理人。成大事的是第三个石匠。
如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就有可能土气不振。许多企业中经常存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在做好自己的本职工作时，认为这本身就是自己的成就。虽然在企业中应该鼓励员工发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。
任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它会使一个人的目光和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。
在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的目标而对他提出要求时，他会感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域，而不是热心于发展整个企业。
每一位管理者的工作目标，应该由他的高层工作目标来决定。高层必须保留批准下级制定目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个的责任，并且是其首要责任。这些还意味着作为管理者应该参与到他所属的上一管理层目标的制定工作。
做一个管理者就意味着承担责任。他的目标应该反映企业的客观需要，而不是上司或他本人的想法，他必须积极地承担起实现这个目标的责任。同时要必须知道企业的最终目标。
只有下一级的管理者用这种方式来参与，上一级的管理者才能知道应该对他们提出什么要求。
八、目标管理的“哲学”
一个管理者要想有所成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。
同时，他必须能够根据目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定需要十分精确，但必须清楚、简单、合理。它们必须与工作有关，并能把人们的注意力和努力指向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家能接受的。
通用电气公司的实践表明信息可以有效地用于自我控制。通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员每年对公司的各个管理部门至少作一次全面的分析。但是，他们的分析报告还要反馈到这些部门，正是源于这种将信息用于自我控制，而不是用于上级对下级控制的做法，使得通用电气公司的经理人对公司产生了信心。
与此对应，一家广告公司采取了与通用公司截然不同的做法。
在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示最终的审计结果。这种做法对经理人的士气有重要影响，这主要表现在这些管理者给予这个审计部门的绰号——“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人不是为了使本部门取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。
目标管理迫使经理人对自己提高要求。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人；如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，他可能会遇到一些坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的人。
所以，经理人的职责在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员是想有所成就的。
九、目标管理的最大优势
目标管理的最大优点在于它使得一位经理人能控制自己的成就。即他们有一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。目标管理的主要特点之一，就是它使得我们能用自我控制的方法来代替由别人控制的管理，也即目标管理的“哲学”。
目标管理虽然在全世界产生了很大影响，但是在实施中若操作不当，也会产生许多问题。因此在应用前要首先客观地分析其优劣势，尽量做到扬长避短，一个成功的企业往往是很好地把握住了目标管理如下几方面优势：
第一，鼓励员工个人制定既具有挑战性，又具可行性的目标。管理者通过目标管理可以提高员工的工作积极性和效率，而且在目标实现后，能使员工产生成就感。
第二，目标管理对组织内易于量化和分解的目标可以起到良好的效果。对于那些责权利明确，在技术上具有可行性的工作，目标管理常常可以起到明显的效果。
第三，在目标的指导和限定下，员工能够自觉地承担自己的岗位责任，使工作做到有的放矢，一定程度上还能促使员工有意识地补充自身知识结构的缺陷，为职业发展做进一步规划。
第四，作为赢利性的组织，企业关心的是具体的实效，因此根据员工个人取得的绩效进行考核是符合公司的总要求和总目标的。在整个公司系统内制定目标和绩效标准，通过经常性地考核，明确公司对每个人的要求，有助于促进计划的实现。
第五，在许多没有实行目标管理的公司，高层管理者不明白下属在忙些什么，因而无法对公司的运作进行有效的规划，这在很大程度上影响了公司的经营业绩。实行目标管理，通过层层分解目标，各级管理者特别是高层管理者不但知道自己应该做什么，而且也预先知道了下级要做的事情，从而能够正确地制定工作计划，也比较容易和下级进行沟通，对下级给予明确的指导，并对其上级做具体的汇报。
有了目标管理，部门和岗位的工作任务、完成任务的标准及时限等都实现了透明化，上级能够比较公正准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和员工工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
