其实，合作的重要性每个人都知道，用不着多讲，有一句通俗歌词，就是对“合作”二字最简洁的诠释：“一根筷子哟，轻轻一折断；十根筷子哟，紧紧抱成团。”
中国有着五千年文明史，几千年来，智者们对合作的重要性与合作的方式方法早就做过深入研究，并有大量的传世之作，因此，中国人对“合作”二字的理解也许比世界上绝大多数国家的人都深，但是，中国人却是世界上最不善于合作的民族之一，这是为什么呢？编者认为，使中国人不善于合作的原因主要有三点：一是目光短浅。虽然中国是一个统一的大国，但国人的“小国寡民”思想仍很严重，家族意识、地方意识较强，而国家意识较弱，使“合作”具有很大程度的局限性；二是缺乏信仰的人只管眼前，不管身后，只想及时行乐，不想百世留名，这样，眼睛只盯着脚下的一亩三分地，没有开创宏伟基业的雄心；三是虚伪自私。这是缺乏信仰的副产品。一个人的虚伪自私就能对一个团体造成影响，团体中多数人的虚伪自私会使这个团体成为一盘散沙。
在闭关锁国的状况下，中国人不合作、窝里斗还有活路，而现在是个全球竞争的时代，中国人必须跳出个人的小圈子，走合作的道路，才有生存发展的机会。
1.选择合适的合作对象。合作是需要讲条件的，合作双方能互相提供对方没有或者不足的东西，才有合作的基础。合作不等同于交朋友，强调的是“优势互补”。当然，合作也有交朋友的性质，需要“趣味相投”。合作赚钱也是有风险的，一般不能跟那种赚得起、亏不起的人合作。
2.相信别人。信任是合作的基础。有人说，信任要建立在了解的基础上，这话也不是没有道理，但要了解一个人谈何容易；了解一批人，就更不用说了。
等到对别人全了解了再来合作，说不定早就菜冷饭凉了。这世上的好人和坏人毕竟只是少数；绝大多数是普通人，只要了解得差不多就可以合作了。按风险概率计算，碰到坏人的可能性是很小的，意外损失一般不会比合作收益大。
3.从自己做起。俗话说，将心比心，只要对方不是特别坏，你待人以诚，别人也会以诚待你。如果你老想着去算计别人，没准会被一个更狡猾的脑袋算计了。
4.公平公正。合作的宗旨是风险共担，利益均沾。离开了这一条，合作就失去了存在的基础。
4.从合作对手的阴影中走出来
【原文】“故智将务实于敌。食敌一钟，当吾二十钟；纩秆一石，当吾二十石。”
【大意】所以，明智的将帅总是务求在敌国解决糖草的供给问题。消耗敌国的一种粮食，等同于从本国运送二十钟。耗费敌国一石草秆，相当于从本国运送二十石。
孙子在《作战篇》里用不小的篇幅强调了利用敌方战略物资的重要性，这一点对企业的发展很有启示意义，我们虽然不主张，商家恶意的占取竞争对手的资源或技术，但是取彼之长，补己之短却是非常必要的。商战中没有永恒的朋友，暂时的合作也是为了从对手手里得到有利自身发展的东西，超越对手是商战的最终目的。
在现代商业竞争中，仅仅依靠勇气和胆略是远远不够的，作为企业领导人还需要具有卧薪尝胆的毅力和洞察时机的本领。比尔·盖茨就是这样一个人，他既能够在时机尚未成熟的时候克制自己的冲动行韬晦之计，也能在关键时刻挺身而出，公开与对手较劲。
1987年10月6日，视窗版“超越”正式问世。它一出世，就令软件界大开眼界，一致公认它达到了软件技术的最佳专业水平。一家软件杂志经过比较测试后，竟不惜黄金版面，用一系列醒目的照片为“超越”义务宣传，声称“超越”代表着人类计算机工具史上的一个里程碑。
盖茨为了宣传视窗版“超越”。投进数以百万计的广告费。在强大的攻势面前，微软的强敌莲花公司节节败退，丧失了12%的“领地”。在这种大好形势下，盖茨又开始向自己提出新的挑战：从“蓝色巨人”的阴影中走出来，独领风骚。
早在1985年夏，微软公司就与IBM公司签订协议，打算再度携手合作，开发全新的操作系统——OS/2。可是在联合攻关中，双方不时争执……以严谨著称的IBM公司其企业文化的取向与微软自由自在的精神风格是难以调和的。
盖茨决定抛开IBM公司，独自搞视窗1.0版的升级版来真正取代MS—DOS。但目前条件还不成熟。在他的心目中，微软已足够壮大，可以同时从事于既同IBM合作开发OS/2，也独自开发自己命名为视窗的新操作系统，前者不妨虚张声势，后者倒可以韬光养晦，待时机成熟后再说。盖茨表面上不动声色，但暗中将大量精兵强将派往视窗软件的开发，只有很少的人还在为OS/2工作。
在开发0S/2项目时，盖茨不顾IBM技术人员的反对，坚持用既复杂又粗糙的汇编语言为其编写，而不是用利于建立图形界面的C语言编程。这正是盖茨的一个计策，他要把OS/2作为探测市场的牺牲品，为真正的新操作系统投石问路。
1988年，OS/2正式面世。但市场并不像IBM设想的那样乐观。OS/2惨遭失败。这正中盖茨下怀。就在这个时候，康柏这家机会主义大师公司推出英特尔80386芯片的微电脑，从而成为微电脑市场上最先进机型的拥有者。康柏386一上市，便联络一些做兼容机的硬件商，宣称将在其所售机型中捆附微软的视窗操作系统。这是盖茨精心策划的联手共御战略，IBM受到软、硬夹击。
IBM觉得盖茨是个忘恩负义的人，而盖茨确实不想把自己捆绑在IBM这一辆战车上，他要使微软公司成为不再受制于人的软件王国，因而千方百计地扩张自己的地盘，无论走哪一条路，只要达到目的就在所不惜。这正是比尔·盖茨“我要赢”的生存哲学使然。
盖茨曾经直言不讳地说：“软件工业发展所需的条件早已存在于美国的价值观和风俗习惯内。美国文化是好赌之人，勇于冒险的资本家，投入百万计的资金作长线的尝试。他们把事业前途作赌注，优秀的人才放弃稳定的工作，追求理想或加入一些具有创造性意念的小型公司，纵使最终以失败收场，美国人也会为曾付出的努力庆祝一番。一般对待失败的态度是：再来一次吧！”
在与IBM公司的挑战中，微软公司获得了飞速的发展。1988年底，微软员工达2800人，会计年度营业额达到5.9亿美元。而到1989年底，微软员工达到3400人，年度营业额为8.1亿美元，利润1.7亿美元。终于实现了与IBM公司分庭抗礼的目标。
5.欲取先予，互惠互利共同发展
【原文】“能使敌人自至者，利之也。”
【大意】能够使敌人自动进入到我方预定地域，是用小利引诱的缘故。
商战合作从本质上说是互惠互利的，但如果合作双方不是实力相当时，合作就可能是一种诡道之术。孙子强调打仗要以利诱敌，同样在商战中为了取得更大的利益，有时候必须为合作方提供一些“利”，双赢双赢，有利才有赢。
在海外企业，不论何种方式，都触及所在国家、地区的利益。各个国家、地区的利益要求不尽相同，要悉心研究，投其所好，互利互惠。在这方面，一些西欧企业很有一套。1985年，英国太古公司首脑麦理士来中国考察，之后向部属指出：“与中国做生意，要注意两点，一是中国需要技术；二是中国外汇有限，要帮助中国赚取外汇。”据此，该公司设在中国的子公司，把经营的重点放在技术合作和帮助内地出口创汇方面。1990年6月，荷兰菲利浦中国有限公司总经理范心田向中国《经济日报》记者畅谈菲利浦的经营之道：“菲利浦很乐意在世界各地投资办企业，并以能够参加当地的经济建设为荣。我们认为，一旦确定在一个地方办企业，就要尽量实现当地化。换句话说，就是要尊重当地政府，承担必要的社会义务，注重吸收当地历史文化传统，使当地人产生一种亲近感。中国有句老话，叫做客随主便。我们来华投资，是客人，要尊重主人，尊重中国政府和中国人民，互惠互利，共同发展。”菲利浦的经营之道兼顾互利，实乃明智之举。
可口可乐是世界最著名的软性饮料。它的产品行销已超过一百五十五个国家及地区。
经过几近一百年，可口可乐至今仍获得世界各地人士的偏爱。除了产品有优越及清新的口味之外，可口可乐公司还认识到它要在所经营之地作良好客人的重要性。该公司并不自视为一间跨国性的公司，而是一家推崇本地化的公司。当地企业家拥有和控制操作厂房与设备，以生产及供应可口可乐产品，而投资与努力所得的报酬，由当地商界享受。这种多国本地性形式的经营，确保软件饮料业的极大部分利益仍保留于当地经济，以及为当地人口提供服务。
在1981年，可口可乐在北京开设了首家装瓶制造厂。可口可乐在设计、建造、开办生产及训练全部阶段，均予以协助。这是一家当地全资拥有的厂家，并是中国软性饮料厂的一个模范典型。北京的装瓶制造厂只是可口可乐公司在中国四家制造厂的其中一家，其余在广州、厦门及珠海。
除了软性饮料业务之外，它还导致其他工业的发展和得到利润。例如各个组成部分的供应，包括装瓶、盒套容器及运载工具，以至零售者在收取到成品而出售给顾客等方面，所有这些都成为创造就业新机会的因素。具有高度质量标准的可口可乐、雪碧及芬达的面市，积极影响中国其他本土制造软性饮品质量及人们对它们的要求。
可口可乐公司与中国合伙者表明，它们双方有意合作，有系统地发展中国全部的软性饮料工业。透过相互合作，可口可乐公司提供其国际商标、技术、生产、市场调查及推销技巧，让对方分享到可口可乐公司的专业、质量与领导能力。结果是，可口可乐公司帮助促进管理技巧的发展，并导致现金收益和协助经济发展。
该公司为中国发展其社会经济作出积极的贡献。在重视互利的原则下，可口可乐公司向世界各地推销产品，它完全了解自己是所有东道国的客人，并相信公司在人道主义和商业观念上认识亚洲的文化。
这种认识已为时多年。他们所作的若干努力，包括招待许多中国高层代表团到它在亚特兰大总部和在佛罗里达柑桔场考察和参观。可口可乐帮助招待第一个访美的中国国际贸易促进委员会代表团，赞助中华人民共和国国家足球队访问美国。同时，可口可乐赞助了中华人民共和国艺术团访美，且赞助波士顿交响乐团到北京访问演出。该公司还赞助中国艺术团在美国国家广播系统表演特别节目，并成为在美国巡回展出的《伟大的中国青铜年代》展览的唯一商业机构赞助者。
无论如何，中国的合伙者与可口可乐公司之间的关系大有进展。在中国，可口可乐为它所享有的关系而感到骄傲，也为其领先地位、优越的水准、它的远见及传统而自豪。这份自豪感，特别在1986年有其新的含意，因为这正是可口可乐的一百周年纪念。不过，要是没有东道国当地装瓶制造的合伙者、供应商、分销商及顾客的合作与支持，可口可乐决不能树立这样的里程碑。
当企业面临进一步的发展时，开展合作往往是十分重要的。当初松下公司要组建电器生产线时，他们就选择了在全球享有盛誉的荷兰菲利浦公司作为合作伙伴。松下幸之助所看中的正是菲利浦方面在全球范围内的信用和他们的优势。值得指出的是，在合作洽谈时，有关引进的技术合作权利金，美国的公司只需付百分之三，而菲利浦公司却为百分之七。面对这种情况，松下应选择哪一方呢？当时菲利浦方面做了如下说明：
“为什么本公司会有这样的要求？因为和阁下的公司合作之后，必须保证一定的成功。本公司在世界各处有48座工厂，都很成功。这种成功得来不易。因为假设对方并不一定完全接受，单拥有技术，也很难得到成功。可是，我们所做的将完全成功，如果你失败了，可能损失2亿元，并每月透支，事业受挫。就规模而言，菲利浦公司大多了，所受的损失当然也更大。”
“若和菲利浦公司合作。而对方失败了，在世界上发表，对菲利浦公司而言是非常不名誉的事情，这会造成对方更大的损失。所以，松下公司除非对相当可靠的人，否则不予合作。决定和你合作，是因为你有30年以上的实绩，你对经营的做法和想法，和本公司有许多相似之处。公司内的干部及工作人员亦然。经过本公司的指导，你的公司一定会成功。成功之后，对双方都有益处。而这项契约，也能有正面的结果。”
松下当时是这样考虑的：菲利浦公司对其合作伙伴的慎重选择，恰恰是松下公司最可靠的保证，要合作就要选择最有信用的合作者。因此，松下也把自己的想法向对方叙述如下：“我以十二万分的诚意，想使这项契约顺利成功，所以愿意支付2亿元。可是，我认为百分之七的权利金太贵了。根据这项契约，有的人会得到十成的成功，有的人却只成功一半，此两者同样都是成功。可是，我做了之后，一定可以得到完全的成功，和只能成功百分之五十的人互相比较，从我的公司拿走的是百分之四点五，实际所得可能超过百分之七。我希望你能考虑这种差距。我一定可以得到百分之百的成功，我过去的实绩可证明这件事。所以，我希望你能降低到百分之四点五。”
松下的这种富有诚意的态度以及他们对信用的重视，打动了对方，结果根据这个数字双方签订了契约。两个富有信用的公司就这样实行了双赢的合作。
6.在商言利，要合作更要竞争
【原文】“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”
【大意】善于打仗的人，总是确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会。
孙子在《军形篇》中明确指出，善战之人，总是先确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会，商战合作也一样，在商言利，没有永恒的合作，只有永恒的竞争。
在卫星电视出现之前，香港已有两家电视台“无线台”和“亚视台”。鉴于西方有线电视的发展，港府计划设立第二电讯网络，并于1988年正式予以批准。
第二电讯网络将提供有线电视和其他非专利电讯服务(如移动电话、无线寻呼等）。
已经拥有做专利电讯业务的和黄集团，捷足先登，迅速与英国大东电报局、香港中信公司等集团组成新财团，力夺第二电讯网经营权。
李嘉诚看好的是有线电视的广阔前景，有线电视实行向用户收费制，与免费的无线台冲突不大。
1988年2月24日，和黄、中信、大东合组的亚洲卫星公司成立，宣布投资发射、操作经营第一枚专为亚洲提供电讯服务的人造卫星，计划利用中国长征三号运载火箭送人东南亚上空同步轨道。
李嘉诚双管齐下，一手欲夺第二电讯网，一手放卫星覆盖亚洲，显示出“超人”的一贯作风。
