人获得巨大成功之后，心态就容易浮躁，浮躁就更让人觉得要做行业老大，或者是企业巨头。无止境的冲动，可谓是无止境的追求。
做大，除了规模扩张，除了多元化，还能做什么？这就是“品牌延伸”——又一个看起来很美的陷阱。
中国企业家开始并不懂得什么品牌经营、品牌战略，只是想做好自己的产品。企业之间的竞争也不过是产品的竞争，后来发展到质量的竞争、服务的竞争以及价格的竞争。1996年以后，当中国的宏观调控、经济软着陆初见成效的时候，中国民企的发展就上了一个新的台阶，知道并且开始尝试品牌经营、品牌战略。
所以，在中国经济快速发展的近30余年中，从最初的产品阶段不断发展，历经了产品阶段、质量阶段、价格阶段，一直到今天的品牌阶段。
现在冷静地看来，中国民企品牌建设还是较为成功的，涌现出了一大批优秀的品牌。但是，品牌延伸大多成了他们成功后的陷阱与噩梦。
1989年，郑永刚接手杉杉的前身“宁波甬港服装厂”。3年后，在人们惊异的目光中，杉杉率先完成了集生产、供应、销售于一体的市场网络体系，这也是当时国内服装界最大的市场网络体系。依托完备的市场网络和渠道，杉杉的西服销售开始迅猛增长，向全国市场扩张，从1993年开始，杉杉西服的市场占有率已在全国服装品牌中遥遥领先，并由此奠定了其今后连续七年稳坐西服冠军宝座的基础。
从1993年到1999年，杉杉占有整个市场份额最高时达37%，利润率最高时达到行业平均水平的50余倍。杉杉的飞速发展甚至还引起了国外经济学家的高度关注，世界经济论坛连续三年将杉杉评定为“世界经济高成长性公司”。
但是，杉杉依然没有逃脱“成功——自负——失败”的周期律。
福兮祸所伏。这个祸，就是多品牌诱惑。
就在杉杉集团的高盈利和迅猛发展态势如火如荼之时，1999年10月，杉杉集团鬼使神差地开始“战略转型”。已经好了，还要更好；已经多了，还要得到更多。贪欲甚至让杉杉丢掉根本，要“重新定位其所拥有的核心优势”。这个重新定位实际上就是莫名其妙地放弃现有的核心优势——服装加工和它所依托的全国领先的“完备的市场网络和渠道”。为了获得心理平衡，杉杉还美其名曰“壮士断腕”。
好家伙，把自己的主业都丢掉了，“壮士断腕”变成了“断喉”。之后，杉杉转而将自己的服装加工厂管理权交于外人手中，实行销售外包，并将集团的工作重点转向品牌开发、设计和推广的“产业高附加值部分”。
十鸟在林不如一鸟在手。杉杉反其道而行之，扔掉手中的一鸟，去逮林中的十鸟。这就是杉杉的所谓“战略转型”。
战略转型的内容就是多品牌延伸。
多品牌延伸的目标是，除了防弹衣以外，什么都想做。杉杉运用其几年经营所获的丰厚资金和上市后的资金积累，在全国甚至是世界范围内招聘大牌服装设计师，并开始向国内的高、中、低档服装市场全线铺开，目标是“囊括中国市场13亿消费者的需求”。
于是，以中国驰名商标“杉杉”为依托和领衔，通过与法国、意大利、日本等国际一流公司的战略合作和联盟，玫瑰黛薇、意丹奴、玛珂·爱萨尼等国际品牌在最短的时间内如雨后春笋般出现，杉杉的子品牌开始漫天飞舞。并且杉杉计划“在2010年拥有30个左右品牌，其中70%为国际品牌”。
然而，这不过是一枕黄粱。
就在杉杉实施多品牌战略的第二年，即2000年，杉杉品牌在市场的销售份额出现滑坡，下降额度高达12%，市场份额第一次从“七连冠”的宝座上跌落，并被同处宁波的劲敌雅戈尔成功超越。也就是自那一年开始，雅戈尔就一直牢牢地占据了在中国市场的服装品牌销售龙头位置，并保持至今。
2003年，杉杉如梦初醒，赶紧收摊子。11月，杉杉分别低价将杉杉的全资品牌法涵诗、梵尚转让他人。
杉杉成功之后，还是不小心跌入品牌延伸陷阱，不仅失去了行业老大的位置，而且仅新的品牌开发就产生了巨额亏损。
