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第34章 世上没有一个人是不可取的:量才而用,恰到好处(1)

王珐善于鉴别人才。唐太宗要他对大臣们进行评点。王珐说:“尽心尽力做好每一件事,这方面我比不上房玄龄;向皇上直言建议,不怕皇上丢面子,这方面我比不上魏征;既可以在外带兵打仗,又可以进入朝廷搞管理,在这方面,我比不上李靖;向皇上报告公务,详细明了,能坚持做到公平公正,这方面我不如温彦博;处理繁重的事务,解决难题,办事井井有条,这方面我比不上戴胄;至于批评贪官污吏,表扬廉洁奉公,这是我的长处。”唐太宗非常赞同他的话,大臣们也认为王珐的说法是客观的。

每个人都有自己的长处,重要的是,领导者如何让下属依其专长运用到最适当的位置,使其能够发挥自己的优势,进而形成一股强大的合力。一个企业的发展不可能只依靠一种固定组织的型态运作,领导者必须视企业经营管理的需要,学会调动每个人的力量。做到以每个员工的专长为思考点,安排其适当的位置,并依照员工的优缺点,做机动性调整,让团队发挥最大的效能。自古至今优秀领导者、管理者,都懂得知人善任,才能打造一个平衡、密合的组织。

把优秀者找出来

一个领导,不论你是采取德才兼备的原则、实践唯上的原则、就地就近的原则、比较择优的原则,还是不拘一格的原则,你都要把握好员工的敬业态度、身体状况、道德品质、专业能力、沟通能力、心理素质等方面的情况,否则伤害员工的感情,影响他们的工作热情。如果你粗心大意或对事业不负责任的话,你也许感到人与人差别不大。其实,人与人之别就在于比较,而比较的过程就是慧眼识珠、揣摩体会的过程,就是把握分寸、量才为用的过程。

◎识别优秀员工的技巧

在一个企业里,一些员工的巨大潜力被无谓的浪费掉或未能得到充分的发挥,是常有的事。为了企业的利益和事业的发展,可以从以下几个方面对下属进行考察:

1.他有没有雄心壮志?

优秀员工必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作,不断地去寻求发展的机会。

2.有无需要求助于他人?

如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助,那他就是你要发现的明星了,而他的思想方法为人们所尊重。

3.他能否带动别人完成任务?

注意是谁能动员别人进行工作以达到目标,因为这可以显示他具有管理的能力。

4.他是如何作出决定的?

注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理人员,往往能在相关信息都已具备时立即作出决定。

5.他能解决问题吗?

如果他是一个很勤奋的人,他从不会去见老板说:“我们有问题。”只有在问题解决了之后,他才会找到老板汇报说:“刚才有这样一种情况,我们这样处理,结果是这样。”

6.他比别人进步更快吗?

一个明星员工通常能把上级交代的任务完成得更快更好,因为他勤于工作,他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘,而不能只满足于懂得皮毛。

7.他是否勇于负责?

勇于负责是一个经理人员的关键性条件。敢于负责的人都有独当一面地承担一个部门的工作。

◎发现潜在人才的技巧

作为一名领导,要想较快地识别和发现潜在人才,应从以下几方面入手:

1.听其言识其志

潜在人才都是尚未得志。他们的话,绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言,是不带“杂音”的本质之声。因而更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。刘邦和项羽在求成名之前,见到秦始皇威风凛凛地巡行,各说了一句话。刘邦说:“嗟乎!大丈夫当如此也!”项羽则说:“彼可取而代之也!”两个都有称王称霸的雄心,短短一句话,刘、项二人的志向表露得清清楚楚。

2.观其行别其求

一个人的行为,体现着一个人的追求。一个人一旦进入了自己希望进入的角色,就会为了保住角色而多多少少的带点“装扮相”,只有那些处在一般人中的人才,他们既无失去角色的担心,又不刻意寻觅表现自己的机会。所以,他们一切言行都比较质朴自然。企业家若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”,而且这种“真迹”又包含和再现出某种可贵之处,那么大胆启用这种人才,十有八九是可靠的。

3.析其异辨其才

既是人才,就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略,或有出污泥而不染的可贵品格,或有“三年不鸣,一鸣惊人”之举,或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。总之,既是人才,就必然有不同于常人之处,一位善识人才的“伯乐”,正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。

4.闻其誉察其性

人们对潜在人才的称赞是发自内心的,是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时,一定要引起注意。古往今来许多人才都是用人者听到别人的赞誉而得知的。刘备就是听到人们对诸葛亮的赞誉而“三顾茅庐”请得贤才的;周文王也是在百姓的赞誉声中得知渭水边的贤才姜太公的。潜在人才出身卑微,而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉,就是其价值得到了“民间”的承认,用人者就要大胆启用。

用人之长的技巧

美国著名管理学家彼得·杜拉克提出,有效的管理者能使人发挥其长处,作为共同绩效的建筑材料,而不是以人的弱点为基础。他提出了著名的用人之长的“四戒四诀”。

用人之长四戒是:

一戒选用“样样都行”的人

才干越高的人,其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。“样样都行”,必然一无是处,谁也不可能是十项全能。世界上没有真正什么都能干的人,只是在某一方面“能干”而已。

二戒认为“听话就是好干部”

有效的管理者知道他们是用人来处事的,不是用人投主管者之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗?”而问的是:“他能做些什么?”

三戒因人设事,而要因事用人

用人应保持以“任务”为重心,而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”,而忽略了“什么好什么坏”;用人不能只问“我喜欢此人否”或“此人能用否”,而不问“此人任此职,是否有所成就?”

四戒嫉贤妒能,要能容人之所长

不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁,世界上从来没有发生过因部属有才干反而害了主管的事。美国钢铁工业之父卡内基的墓碑碑文说得很透彻:“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人,安息于此。”卡内基能容人之所长,用人之所长,他是一个有效的管理者。

用人之长四诀是:

第一,不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位,不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏,不是靠天才,而是它有能力可以使一般人在企业中作出非同一般的成绩。

第二,对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性,这样才能促进人尽其才;广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵,这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能,并产生积极的成果。

第三,用人应先搞清楚这个人能做什么,而不是一个工作职位要求什么,即有效的管理者在决定安置一个人的职位之前,应首先考虑这人能干什么,而这种考虑应与职位分开。

第四,有效的管理者知道在用人之长的同时,必须容忍人之短,且不可整人之短。

总之,管理者的任务在于发挥每个人的才干,使之以一当十,以十当百,发生相乘的效应,组合的效应,放大的效应。

选用主管的禁忌

选主管千万不要选复制品。因为这类人的特征是,以上司的是非为是非,从衣着到日常小动作,都学上司,简直是上司的复制品。

其实真正有远见的主管,决不会选择和安排这种下属作为接班人,因为这种人顶多能做到他们以前上司的水平,很难有更高的水平。

况且,面对着瞬息万变的世界,管理、经营的手段、方法也需要随时改变,不可墨守成规。这种下属缺乏创新能力,只懂得按老皇历办事,很可能把整个机构拖垮。

◎不选“蜜蜂型”下属作主管

这种人工作非常勤奋,仿佛一天48小时也不够他们使用。相信许多主管都喜欢这种类型的下属。不过,你可能遇见过一些不停工作的人,但你检查一下他的工作成绩,可能令你大吃一惊,发现其效率原来低得出奇。

每一个主管都愿意见到属下勤奋工作,但你必须记住,不停工作的下属未必是最好的下属。有些人做事不得其法,平白虚耗了精力和时间。蜜蜂型的下属固然是提升的好材料,但请先要弄清楚他是否是一个“将勤补拙”的人。如果是的话,就不用考虑,提拔他。

一旦你选定了蜜蜂型下属作为接班人,便会带来严重的无政府状态。他们会把你建立起来的传统在数月内挥霍殆尽。他们虽然勤奋工作,对当领导却不得其法,不信,便会遭受怨气冲天的下属鄙视。

◎不选谄媚者作主管

谄媚者永不反对或驳斥上司的指示,无论在什么场合上,如私人聚会或公开会议上,谄媚型下属只晓得做一种动作,点头同意上司说的每一句话。

在他们心底里,只相信一种真理:同意上司的人会让上司对他有好感,而反驳上司的人只会造成不必要的麻烦。

谄媚型的下属的想法是,许多上司虽然口口声声表示自己很民主开放,乐于听取各方面的批评意见,其实最讨厌下属指出他们的不是,因为这无形中已损伤了他们的权威。实际上,绝大多数上司都喜欢下属赞成自己的提议或想法。

谄媚型下属不断找寻一位强有力的上司保护自己。至于什么个人尊严,早已丢在九霄云外。他们最大的目标,就是使本身的“靠山”高兴,其他一切都不管。

除非上司是一位典型的“昏君”,否则他绝不会培植谄媚型下属做自己的接班人,因为这类下属除了懂得拍马屁之外,根本就没有主见。

“短处”也有“用处”

清朝有位军事家叫杨时斋,就很善于用人之“短”。他认为,军营中无人不可用,聋者,宜给左右使唤;哑者,令其传递密信;跛者,令其守坐放炮。杨将军深知,聋者因耳塞少听可免漏军情,哑者守口如瓶可免通风报信,跛者艰于行走而善坐……杨将军明白“长兮短之所倚,短兮长之所伏”的道理,用人用出了名堂,把每个人都派上了用场。

在梁山好汉中,“鼓上蚤”时迁没有什么武功,如果凭打的本事吃饭,他小子只会被人揍扁,但是当他落入敌营后,宋江积极营救,一表示他讲义气,大家都是兄弟,做为大哥,不能冷一个热一个;二宋江知道时迁的“短处”正是他的长处,他会翻墙逾壁偷鸡摸狗——让他好好地发挥一下,去挖墙入室窃取情报,潜入敌营纵火烧城。

一个人的“短处”用好了就是“长处”。有一家公司的领导,他在注重用人之长的同时,也千方百计用人之“短”,特意派那爱“吹毛求疵”的人担任厂里的质量监督员,让那“谨小慎微”的人当安全生产监督员,让“爱讲怪话”的人当厂纪检监察员,让“斤斤计较”的人当仓库验收员。这些平时被瞧不起的人在企业里都有了自己的用武之地,他们各司其职,各负其责,发挥出不可估量的作用,使得工厂的效益大增。这位厂长感言:“作为领导你可以不知道下属的短处,但不能不知道他们的长处。”他相信“人人是人才”。

以“短”评价人是错误的。俗话说“挽弓挽强,用人之长”,此话固然不错。但人无完人,任何人总是优点与缺点并存,长处与短处共有。作为一个领导者懂得用人之长固然可贵,但能用人之“短”,更为难得。因为一个人长处和短处并非是一成不变的,而是可以互相转化的,利用得当,短处也完全可以变成长处。然而,由于有的人认识不到这一点,往往只看到人的短处,总认为别人不行,结果造成人才浪费,工作不能创新。须知,尺有所短,寸有所长,尧舜是治国大才,如果让他去砍柴、放牛可能不如一般的老百姓;汉高祖刘邦开一代朝纲,他自己也承认在有些方面不如萧何、韩信、陈平。可见,不能以“短”评价一个人,更不能以短处否定人。

一位先哲说过:“垃圾是放错了地方的宝贝”。以此看来,某些“庸才”或许是放错了位置的人才,或许是由于受传统心理定势的影响而看偏了的“短才”。的确,在一个单位中,各方面的人才都会有,甚至可以说,人人有优长,人人是人才,就看你能否满腔热情地去发现。

美国有一本书在讲用人时说:用人不在如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处。作为领导者不但要善于用人之长,而且还应善于发现和挖掘潜藏于短处的优势,大胆取他人之“短”,用他人之“短”,正确使用人才,充分发挥本单位每个人的优势,这样人才才会层出不穷,这个单位的工作才会出色。

理智地看待自己

你的目光往往决定了你的行为,有些人不被人所用或用人不当,原因出在自己的错觉上。那么,怎样改变自己的错觉而恰到好处呢?首先要了解目光陷入的误区,然后针对不同的误区,找到精神的出口。

第一个误区是:喜欢用自己的弱点同别人的优点比,用自己的失败跟别人的成功比,由此认为自己一无是处,永远不如别人,心甘情愿为他人做嫁衣,同成功、幸福永远拜拜。

“尺有所长,寸有所短”,每个人都有强势和弱项,过分夸大自己的弱点,选择自己的弱项,你就会给自己贴满无能的标签。如果一个天才认为自己是一个侏儒,那么他就会真的成为一个精神上的侏儒。

一个人目前的整体能力是不是很强,这一点倒不大重要,因为自我评价将决定自己的努力结果,将决定他是否成为大能者。一个自信心很强但能力平平者所取得的成就,往往比一个具有卓越才能却自暴自弃者所取得的成就要大很多。

第二个误区是:按别人的评价决定对自己的评价。

别人的评价经常是情绪化的而不是理智的,因而这种评价也是盲目的。如果我们按别人的评价来认识自我,将会陷入迷局。

有一位画家把自己的一幅佳作,送到画廊里展出,他别出心裁地放了一支笔,并附言:“假如您认为这幅画有欠佳之处,请标上记号。”结果这幅画被标满了记号,几乎没有一处不被指责。

过了几日,这位画家又画了一张同样的画拿去展出,不过这次附言与上次不同,他请每位观赏者将他们最为欣赏的妙笔都标上记号。当他再次取回画时,看到画面又被涂满了记号,原先被指责的地方,都换上了赞美的符号。

画展里的这种情况,我们在现实生活中也会遇到。同样的事,同样的人,常常会得到不同的待遇,某些人眼里的天才,在另外一些人眼里却被视为蠢才;某些人眼里的英雄,在另外一些人眼里却被视为懦夫。这并不奇怪,因为每一个人的眼光各不相同,理解事物的角度也不尽一样。

所以,我们不要寄希望于别人的眼光,应该冷静、理智地认识自己,在任何情况下都要坚持给自己以积极的评价,只有这样才不会迷失自己,才能操纵自己的命运。

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