一、逼上梁山
TCL是继海尔之后的第二个进行全球性扩张的中国企业，不过相对海尔的全球化战略，TCL的战略显得更务实一些。虽然目前还不能判定谁的扩张方式更有效果，但TCL的扩张策略似乎更能贯彻其“以营销网络赢得市场主动权”的一贯做法。
早在2004年初，******就豪气冲天地表示，TCL已经不满足于在国内“创中国名牌，建一流企业”，而是要向“2010年前销售收入突破1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业”的新目标挺进。扩张，就成为它国际化的必然选择。目前，它的分公司已经遍布越南、印度、印尼、菲律宾等地。
据信息产业部提供的行业统计数据，2004年1至5月，TCL共实现销售收入117.52亿元，同比增长53%，成绩虽然不错，但离1500亿还很遥远。从它目前的增长势头来看，TCL每年必须有30%以上的增长才能实现到“2010年时销售收入突破1500亿元”的目标。在国内电脑、家电等市场渐趋饱和时，TCL的向外扩张就有些逼上梁山的意味。
二、携手盟友强强合作
在TCL有一种说法：“要么是快的公司，要么是死的公司。”他们据此提出“以速度提升效率”的新观念，改变传统的速度价值观念，以速度创造规模效益。“速度快，是我们家电营销网络的灵魂”。国际化扩张对家电企业的继续发展和生存是至关重要的，海尔的成功已经让很多人认同了这种模式，TCL当然更清楚。
国际化之路充满着艰辛，对这点TCL非常清楚。******曾说过：“国际化对中国企业讲是一条很长的路。”TCL国际化的目标目前确定在两个方面：在一部分目标市场逐步建立自己的品牌营销网络和相关的生产支持体系；另一部分市场则采用与国际战略伙伴合作的方式，向它们提供产品、设计支持，以扩大出口。
早在1999年，TCL就开始了国际化尝试。1999年2月，TCL越南公司总经理易春雨和他的14名伙伴到越南开拓市场。从零销售到10％的市场占有率，先后挤掉了日本索尼和韩国大宇，挤入了越南彩电市场占有率前3名。现在，TCL越南公司已分别在河内、岘港、胡志明市建立了分公司，有400多个经销点散布在越南全国各地，有数千名越南籍员工在生产和销售TCL彩电、VCD、电工等产品。越南的成功为TCL的国际化提供了很好的范例，也大大加强了TCL搏击国际市场的信心。
在国内家电市场获得一定资金实力后，TCL借助资本运作手段，雄心勃勃展开全球多元化扩张。其战略资本运作举动不断：
2002年4月份，TCL就与松下初步达成了在渠道上合作的协议，企图开拓日本市场，只是至今进展不大，因此TCL将国际化步伐的重点放在了欧洲，于是就先后有了TCL与飞利浦的合作及TCL收购德国彩电企业施耐德的举动。
2002年，在与飞利浦在渠道方面展开合作之后，9月份TCL出资820多万欧元收购德国施耐德。施耐德是德国老牌家电企业，生产彩电、音响等家电产品，由于德国人工成本高昂，经营逐渐陷入困境，但在德国本土的工厂以及分布在欧洲的销售网络对于TCL来说则是进军欧洲市场的最佳踏板。不过这也意味着TCL要参与德国本土化的市场经营，在德国劳动力成本较高的情况下，如何降低成本、扩大竞争优势，成了它需要首先考虑的问题。此前它和松下、飞利浦的渠道合作，以渠道换技术，在一定程度上是它进行国际化合作的尝试。但相对渠道合作，它此次的收购则意味着渠道、管理、文化等全方位的融合，这是一种全新的真正意义上的扩张，压力更大、难度也更大。
2003年11月3日，TCL又和汤姆逊在广州正式签署协议，双方合并彩电和DVD的资产及业务，成立一家名为“TCL-Thomson”的合资公司，其中TCL控股67%，汤姆逊控股33%。
汤姆逊是全球第四大视听消费电子产品供应商，也是目前国内第二大彩管供应商。双方此次重组涉及的总资产规模将达到4.7亿欧元，新合资公司彩电年总销量将达到1800万台，从而一举成为全球彩电行业的领导者。根据双方签署的协议，TCL-Thomson主要从事开发、生产及销售全线的彩电及DVD产品。TCL国际将会把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。
品牌方面，合资公司在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以推广Thomson品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。两家母公司将会给予TCL-Thomson电子公司品牌专利权，TCL-Thomson电子公司将会委聘汤姆逊作为新公司在其北美及欧洲市场的独家分销代理。
******宣称：“这次战略合作让我们提前实现了‘龙虎计划’的两大目标之一，即多媒体显示终端进入世界前五强。”
三、立足品牌多元发展
彩电当然是TCL的核心领域。为抢占国内彩电技术制高点，TCL推出基于数码网络概念的HiD彩电，但由于国内网络技术不够普及而反应不佳。TCL的全球收购行动，出发点就是希望利用收购建立在欧美日发达国家的高端数码彩电技术优势和渠道网络，转向发达国家的高端彩电市场。TCL还公布了其中长期的等离子产业战略规划：在2005年之前，它将投入3～5亿元用于等离子电视的开发与生产，建设至少3条生产线，实现年产30万台整机和30万套部件，进入全球产销量前5位，实现年产值60～80亿元。
TCL不会放弃任向处于上升态势的高利润、高销售额产业。国内手机市场的兴旺，吸引TCL积极谋划通讯巨头的蓝图。在通讯业务上，TCL同样选择与跨国巨头强强联合的道路。TCL集团联姻著名的跨国大公司法国阿尔卡特公司，双方协议将共同设立合资公司，TCL集团通过子公司TCL通讯科技控股有限公司持有合资公司的控股股权。
根据协议，阿尔卡特集团拟首先在香港成立合资公司，其后，阿尔卡特公司及TCL通讯控股拟分别以现金或资产投入合资公司，合资公司的净资产值将为1亿欧元。其中，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元（约合人民币45117万元）投入合资公司，认购合资公司45％的股份；TCL通讯控股拟向合资公司投入5500万欧元现金（约合人民币55143万元），认购合资公司55％的股份。
该合资公司将主要从事手机技术的研发、设计及出售和分销，手机知识产权的许可。
TCL集团与阿尔卡特合资，将使公司手机业务获得核心技术，从而超越知识产权壁垒，打通通向国际市场的道路。通过研发、制造和销售领域的协同效应，提高公司手机业务和产品的竞争力。
在国内，TCL也曾涉足音响市场，但是并没有被人们完全认可。它在国内走的是大众化路线，将产品价格定在3000～8000元之间。TCL觉得要使产品含有较高的技术含量，又有较低的价格，最有效的措施是实现规模效应。但这被某些专业厂家质疑，工业化的大规模制造，很容易使音响产品成为“没有内容的贵族”。为此，TCL收购德国施耐德，计划利用施耐德的品牌优势，走出在国内音响市场的困境。
TCL正利用资本战略，实现快速扩张、全球布局的宏伟战略。TCL能否真正成为王牌企业，国人拭目以待。
四、TCL关键启示
东方不亮西方亮，利用中国的制造中心地位，积极扩展全球网络，可以充分发挥规模优势。
资本运作是企业快速扩张的捷径。
携手强势品牌，可以形成优势互补，从而大大提升竞争实力。
世界上只有两种企业：反应快的企业，和死掉的企业。
20买的就是品牌
张裕：高贵品牌护卫者
有一种消费，买的就是品牌。
品牌意味着时尚，品牌意味着尊荣，品牌意味着崇尚一流，品牌意味着似水年华……自然，品牌就是全部。
一、国内市场七连冠
对于中国葡萄酒业而言，2002年可谓是滋味难辨的一年。一方面，诸如多头行业标准、假冒低劣的半汁葡萄酒横行市场等痼疾被媒体曝光，而有关“洋垃圾”的不实传闻更是给了年轻的中国葡萄酒工业以沉重一击；另一方面，中国葡萄酒业与国际接轨步伐加快，9月份中国与国际葡萄·葡萄酒组织（OIV）就加入其组织事宜正式在烟台签署了备忘录。
然而，对于张裕集团来说，2002年却是取得突破性发展并值得纪念的一年。这一年，张裕迎来了建厂110周年大庆，与法国卡斯特集团等国际战略合作伙伴的合作也更加全面和深入；这一年，张裕决定把葡萄酒厂建到了东南亚的泰国，实现了中国葡萄酒业第一次跨国投资设厂；同时，张裕在这一年还完成了西部布局，投资近5000万元的张裕·卡斯特酒庄也正式落成，张裕葡萄酒文化博物馆也开门迎宾。最新的统计资料表明，2002年，张裕葡萄酒的市场占有率连续七年居业内第一。
二、品牌初创就争先
100多年前，南洋归国华侨张弼士有感于西洋葡萄酒的盛行，立志打造中国葡萄酒的全球品牌。
张弼士深知高品质葡萄种植园对优质葡萄酒的重要性，历经10多年，经过地理环境考察甄选、优良品种引进试种，到试种成功，山东半岛成为当时我国优质酿酒葡萄的理想种植园。
高品质、优良口味是葡萄酒的生命。张弼士不惜重金，请来国外酿酒专家指导生产，但品质始终不如愿。张弼士委派亲弟展开对酿酒师的公关，终于在一次酒醉之后，酿酒师和盘托出了优质葡萄酒酿酒菌种的选配和酿造流程的关键细节。
好酒配好器。张弼士从欧洲选购优质上等橡木，制作储酒圆桶，并投资兴建大型地下酒窖。至此，中国葡萄酒第一品牌的生产线初步告成。
张弼士为其倾力打造的葡萄酒品牌取名为张裕，蕴含良好寓意和祝愿。为宣传品牌，张弼士在市场宣传上做了很多努力。
当时张弼士由于在南洋的声誉及其对大清外交工作的贡献，与清朝官僚关系良好，交际甚广。张弼士经常邀请社会名流参加聚会，并必以张裕葡萄酒助兴。张裕葡萄酒很快风行上流社会，成为高档饮品和上流生活、尊贵身份的象征。
张裕建造的是亚洲最大的葡萄酒生产基地，自然不会放过全球市场。如何在国际扬名是张弼士苦苦思索的难题。万国博览会成为张裕的大好契机。经过20余载的努力，1915年，凭着对张裕品质的绝对信心，张弼士率“游美商业报聘团”参加巴拿马万国博览会。张裕酒在巴拿马万国博览会上一举获得四项金奖，这是中国的葡萄酒第一次饮誉海内外，海外的华人骄傲地称张裕酒为“国魂酒”。时至今日，张裕酒成为国内市场上占有率最高的酒，张裕商标成为中国葡萄酒业唯一的驰名商标。
三、领行业标准之先
解放后张裕作为名牌被政府加以保护和复兴，但国内葡萄酒消费一直没有形成气候。
改革开放以来，西风东渐，葡萄酒消费作为新鲜事物，凭借着比传统白酒有益健康的口碑，迅速上升并火热起来，中国葡萄酒产业也逐渐发展壮大。但与国际葡萄·葡萄酒组织制定的标准相比，我国的葡萄酒标准还有一些不足。由于建国以来中国葡萄酒行业规模一直比较小，直到1984才制定了一个部级标准：QB921－84。1994年，葡萄酒市场迅速发展，国家质检部门制定了高水平的国家标准：GB/T15037－94，与国际葡萄·葡萄酒组织标准相当接近。但当时除了张裕等一些大企业，大部分厂家无法达到这个标准，所以定为“推荐标准”，实际上执行的是另一个新的行业标准：QB/T1980-94，这就是人们所说葡萄酒业的“双轨制”。
后来的情况表明，QB/1980－94这个行业标准的低水平和执行不易已经不能适应中国葡萄酒业的迅速发展，这导致我们的葡萄酒业无法运用“标准”这一利剑去解决一些问题。与此同时，国家标准也没有上升为强制标准，这对中国的葡萄酒业参与国际竞争也极其不利。几年前，我国某品牌葡萄酒曾向欧洲出口，在海关检测时被认定不符合欧洲技术标准，立即被退回，不仅造成很坏的影响，还使欧洲加强了对我国出口葡萄酒的标准限定，这在事实上对国内葡萄酒业造成了伤害。
标准在张裕眼中是一个制胜法宝。作为中国葡萄酒企业中较早意识到标准的力量并积极倡导高标准的企业，张裕一直努力使自己走在标准的最前沿。2002年9月，国际标准“供应商”国际葡萄·葡萄酒组织在烟台举行会议，不久将正式接纳中国作为该组织的第48个成员国，并指定张裕公司为该组织的常设机构。“中国加入OIV，这不仅表明中国葡萄酒业的发展得到广泛的国际认可，也意味着我们的葡萄酒业从此可以参与世界葡萄酒业在技术、产品、管理、贸易等方面的规则的制定，从而能够根据自己的实际情况去参与制定一些能保障我国葡萄酒业利益的规则及标准，最终促进我国葡萄酒业融入国际发展轨道。”
四、强势品牌国际视野
作为中国高端葡萄酒中的领导品牌，张裕的领军人物孙利强认为，要实现进入世界葡萄酒业20强的新目标，张裕必须要具有国际视野，既要阻击洋品牌在中国高端市场的入侵，又要实现张裕的国际化扩张。
为此，张裕的发展不能不满足于在中国做得很好，而必须把自己向世界一流的葡萄酒公司看齐，甚至超越它们。必须广泛采用先进适用技术，不断进行技术改造，促进产品升级换代。必须大力推进信息化，从生产到营销、从物流到信息流的各个系统、各个环节都要用信息化手段来武装。
在已成功在全国建立起一个以26个分公司、180个办事处、500多家经销商、960多名营销人员为框架的、覆盖全国的三级营销网络体系的基础上，张裕一如既往地重视市场网络的建设，并加大投入，力争把它做成中国乃至亚洲最富有市场竞争力的网络，加速国际化，与世界接轨。
在信息化方面，目前张裕已在营销体系建设了DRP系统，系统保证了张裕产品在全国可以实现48小时配送到位；张裕的客户可以通过银行的电子汇兑系统，在2小时内完成与张裕的资金往来；借助互联网，市场信息双向都能及时传递。另外，张裕在葡萄酒发酵环节已实现了计算机全程控制，生产管理环节正分步实施ERP系统。在国际合作方面，张裕与法国葡萄酒排名第一、世界葡萄酒排名第二的法国卡斯特集团结成战略伙伴关系，并已有酒庄等多项深层次合作。
张裕与德国最大的起泡酒企业—德国万海姆起泡酒公司的合资合作也正在加紧实施。而张裕即将在泰国投资兴建葡萄酒厂，则开了国内葡萄酒业跨国投资设厂的先河。在农业产业化方面，张裕已有4666.6公顷的葡萄种植基地，和上千家农户签订了协议，张裕每年以不低于最低保护价的价格向基地内农户收购其种植的葡萄，并负责向果农提供优质果苗，举办免费知识讲座、技术培训等，帮助农民实现高质高收。
张裕国际化目标的第一步，是张裕的“亚洲战略”：巩固张裕葡萄酒在亚洲市场的地位，力争成为统领亚洲市场的新领袖。
五、品牌营销文化为先
中国酒类商业协会原副会长刘锦林认为，过去进口酒关税高达136%，逼得洋酒商只能进低档酒。现在关税下降，好酒将会大量进来。进军高端市场成为国内葡萄酒业领先品牌的共同选择。
如何重振张裕“金奖”声威，重塑品牌形象？张裕打出了文化牌。
一是兴建酒庄，宣扬酿酒文化。
张裕·卡斯特酒庄是由中国最大的葡萄酒生产企业张裕集团和法国葡萄业巨头卡斯特集团（CASTEL）合力打造的中国第一座专业化的葡萄酒庄，位于山东半岛烟台至蓬莱的黄金旅游线上，面山临海，环境优美。酒庄集生产、经营、观光、休闲为一体。合作双方联手出资4000多万元建成的这一座酒庄占地2100亩。其中，主体建筑50亩，品种园30亩，葡萄长廊和道路20亩，葡萄生态示范园1500亩，酒庄酿酒葡萄园500亩。酒庄的整体风格为欧式风格，其主体建筑博采中欧建筑之长，独具特色。在这个酒庄里，人们会品尝到最高品级的葡萄酒。
张裕·卡斯特酒庄将突出四个功能。其一是集旅游、观光、休闲、娱乐为一体，成为旅游亮点。其二是成为张裕高档葡萄酒的酿造基地。其三是通过引进、选育国内外优良葡萄新品种，进行相关栽培技术的研究。四是成为葡萄酒文化的传播阵地。按照规划，张裕·卡斯特酒庄葡萄酒三年的产量为500吨，产值1亿元。
二是历史再现。
2004年，来自青岛的綦先生数月前在修补广州老屋—幢美式砖瓦房时无意中发现一瓶至今已有76年历史的张裕白兰地，此事在当地广为流传，并在《青岛晚报》上登照报道。由此张裕集团才得以获知此事，并引发当日的回购仪式。
7月11日晚，张裕在广州举办“1928·张裕白兰地传奇之夜”酒会，张裕以高价从发现者手中回购其数月前发现的一瓶1928年出产的张裕白兰地，并授予綦先生“终身荣誉顾客”称号，并给予其终身免费享用张裕白兰地的特权。这一品牌的白兰地上世纪20年代由张裕生产，是迄今为止发现的东方历史最悠久的白兰地，比此前张裕酒文化博物馆珍藏的最悠久的1931年白兰地还要早3年。
这次公关活动，极大宣传了张裕品牌的历史辉煌，在媒体的参与下把张裕品牌在华南重镇宣传得沸沸扬扬。
六、聚焦白兰地市场
一直以来，国外白兰地品牌以高端产品占据市场优势，而国内白兰地品牌虽然一直都潜心研究白兰地顶级产品的酿造工艺，但却在高端阵线推广上鲜有动作，造成国产白兰地低走的局面。
由于过去国内市场奢侈品消费只占有极少部分市场，所以张裕也一直只是把白兰地高端产品当成是一个研发项目来进行。随着中国入世后经济水平的快速增长，中国消费者对高档消费品的需求量急速增长，越来越多的消费者开始关注高品位产品消费。
张裕白兰地目前面临内外两种竞争力量的“夹攻”，一方面洋酒占据高端市场，高端市场的空间小；另一方面低端市场的杂品牌多，跟风模仿的举动容易分割市场。针对目前中国白兰地中高端市场空白的机会点，在巩固原来中低端市场的同时，张裕将借XO高端系列加大拓展中高端市场。
为了使张裕的白兰地产品在各档次中均有表现，张裕将对不同端次的市场采用不同的策略。对高端市场采用拓展策略，增进新消费群体对张裕白兰地的了解，及对高端白兰地产品的消费兴趣，以推出标志性产品XO与VSOP白兰地为战术以争夺高端消费群体；在中低端市场则主要采用巩固策略，继续加深忠诚消费者对张裕白兰地固有的感情的同时，以老产品带动新产品的升级换代。
七、张裕关键启示
对于某些消费品，品牌能带给消费者卓越的心理享受，因此具有无可替代的价值，并能形成关键竞争优势。
品质标准是与劣势企业拉开差距的有效手段，请不要忽视你的优势资源！
携手国际强势品牌，可以形成优势互补，也可以提升品牌形象。
向一流企业看齐的方法只有一种：与对手携手合作，并不断努力超越。
