一、打造明星产品
福建雅客是一个拥有伯尔巧克力、滋宝维生素糖果、好合、和喜、派对时刻等800多个品种的糖果企业。
雅客是一个产品平庸，同时知名度低下的企业。在所调查的25个品牌中，雅客的品牌认知度只有3%；广告知名度排在最后；消费者忠诚度几乎无从谈起。
按照叶茂中的说法，庞大的多品牌雅客策略实际上只是构建了一个貌似强大的雅客家族！也就是说，雅客是一个没有球星的球队，每个类别产品的销量都不大，缺乏竞争优势。
如何在波澜不惊的糖果市场上塑造一个热点？叶茂中为雅客提出了三个集中原则：
第一，品牌集中。雅客很多类别的产品都有自己各自的品牌，注册商标好几百个，正在使用的也有几十个，但糖果类企业做这么多的品牌实际上是没有意义的。
第二，品种集中。雅客糖果此前做过很多产品的推广，但一直没有形成一个强势的产品品类。调整方向应该是先在一个大的市场里细分出一个小的市场，并在这一个小的市场里做一条大鱼。也就是说，先打造一个雅客队的球星，然后以球星打响雅客品牌，再以雅客这个品牌带动其众多的系列产品销售。
第三，媒体集中。雅客糖果要想成就领袖品牌，就得选择一家具有领袖气质的媒体，集中力量在重要时段进行宣传大力度广告投放，这要比分散的广告投放要强得多。
上述三条策略的突破口在于，打造一个糖果明星产品，也就是给雅客策略这个球队寻找一个“球星”。
从我国糖果行业的发展历程可以看出，1987年糖果业的年产量达105.5万吨，这一阶段的产品利益点停留在质量层面；1991年，糖果产量只有42.5万吨，糖果业迅速萎缩，盘整成为这一阶段的最大特点；1996年后，糖果业重新崛起。2001年糖果的年产量为85万吨，少于1987年，但销售额却高达135亿元，包装糖果得到发展，这一阶段竞争日趋激烈，产品利益点已上升到口味、情感、功能。功能性糖果成为主流，产品利益点突出表现为关心消费者的体验感受、健康要求等。
糖果的利益点经历了质量、口味直到现在的功能。人们对糖果的消费越来越注重健康，因此能使咽喉舒适的薄荷糖、使口气清新的口香糖、富含维生素的果汁糖成为市场趋势。
提到薄荷糖我们就想到荷氏，提到口香糖我们就想到箭牌，提到维生素糖果我们应该想到的品牌会是谁？维生素糖果的市场空白点昭然若揭。
叶茂中想起了维生素饮料鲜橙多的巨大成功，以及酷儿、每日C的相继成功。他显然期望维生素糖果也可以创造这样的市场奇迹。他们随后进行了市场调查，来论证维生素糖果的市场潜力。调查的结果显示：
1.60.4％的消费者认为需要补充维生素，80.4％的消费者有意识地采取过补充维生素的措施，81.7％的消费者买过维生素糖果，91.8％的消费者表示愿意尝试维生素糖果。显而易见，启动维生素糖果品类无须太多的市场教育，消费者对于维生素糖果已有一定的认知度。
2．鲜橙多、酷儿、每日C是在饮料界掀起了补充维生素的热潮，单是鲜橙多就做出了20亿左右的市场。善存片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借“非典”之势急速增长，均与补充维生素相关。
3.“非典”结束后，人们形成了“补充维生素、提高免疫力”的观念，市场对维生素产品的需求空前高涨，许多维生素产品热销甚至脱销。
大量的市场调查数据表明：希望通过吃糖果补充维生素的人居然达到了48.1%，仅次于采用吃水果和蔬菜的方式，比希望采用吃维生素保健品的高出20多个百分点。
所有这一切都说明：维生素糖果极有可能形成一个独立的品类市场。而在任何一个品类市场形成之际，也就意味着一个领袖品牌的诞生可能，关键谁看到了机会，并且抓住了机会。
其实维生素糖果市场早就存在，比如维果C、各类果汁糖等，但并没有一个品牌有意识地将维生素糖果发展成一个独立的品类市场，所以它们只能以点缀功能性糖果的形式存在。
在雅客拥有的800多个糖果品种中，叶茂中选中了雅客滋宝—含9种维生素的糖果—作为首推阵容的“球星”。
后“非典”时代，在一片强烈要求“补充维生素”的呼声里，雅客滋宝的面世可谓生逢其时。
在市场推广方面，叶茂中策划借鉴了保健品的做法：权威机构认证、专家背书、大量的软文宣传。
通过申请，雅客获得了中国营养学会认证；通过邀请全球最权威的糖果研究机构—D&F及全球最权威的糖果巧克力大师伊万·法比瑞共同合作，以专业的产品设计，确保了雅客滋宝的品质与功能。
二、命名：找准独特卖点—V9
在严谨缜密的市场调研之后，叶茂中提出了雅客滋宝的市场目标：做维生素糖果市场的领袖品牌。这一想法与雅客老总陈天奖一拍即合。
雅客滋宝的老包装以不同深浅的橙色层次交错，描绘着天然健康的食欲诱惑。就一款单纯的包装而言，它已经是优秀的了。但雅客滋宝的命名显然存在着一些问题：以副品牌为出发点的命名，却给人以独立品牌的感觉。
更重要的是，雅客的目标是要成为维生素糖果市场的领袖品牌。我们要求它从名称上就开始占位。
营销法则中有一条类别法则，就是要求产品尽量明确品类的代表身份。而感知法则是要求产品与消费者头脑中的印象或经验相符合。
所以好的命名必须能跟维生素产生最贴近的联想，最好是维生素的公认代表符号。这样既区别了维生素糖果品类，又符合了消费者的固有认知。
含9种维生素的雅客糖果，含9种维生素的雅客糖果……可不就是“雅客V9”吗？市场调研告诉我们，在消费者的印象中，V与维生素的联想关系是非常近的。无论作为产品类别的V，还是作为产品利益点的V，雅客V9都一网打尽了。
且“雅客”与“V9”的主副品牌关系一目了然。
还有比“雅客V9”更好的命名选择吗？在迷雾重重中寻寻觅觅之后，却与对方不期而遇，这种百转千回豁然开朗的感觉，可真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫。
三、定位：雅客V9=创新＋运动＋健康
在定位上，雅客希望从一开始就让V9具有一种与众不同的形象与气质。
雅客V9的命名构成是主品牌（雅客）＋副品牌(V9)，它仍是属于雅客食品家族的一员。所以品牌内核的挖掘是从雅客食品开始的。
雅客食品是怎样一个品牌呢？下面这些“第一”帮助叶茂中找出了雅客的品牌核心价值：
投巨资建立了国内第一家甜品实验室；开发出中国第一颗夹心太妃糖；唯一获得中国消费者协会“3.15标志产品”认证的糖果企业；第一个与D&F技术合作，并制造出含9种维生素糖果的企业；中国糖果界的第一个中国奥委会赞助商；冀望在第一时间与国际糖果巧克力生产新科技同步的企业。
叶茂中发现三个与雅客V9相关的重要价值所在：
“第一”—创新精神；奥运赞助—运动精神；维生素—健康要素；由此下面的公式跃然纸上：创新＋运动＋健康＝雅客V9。
于是，一个“总想走在前面”的雅客V9出现在我们面前，它带着与生俱来的领袖气质。
雅客V9的品牌定位与品牌格调也已然呈现：雅客V9是一种具创新精神、充满运动活力、为身体补充维生素的健康糖果。雅客V9的品牌传播亦将围绕“创新、运动、健康维生素”展开。
为雅客V9寻找一个合适的形象代言人一直是雅客和叶茂中策划探讨的课题。在明星代言成风的今天，走明星线路实在是让人又爱又恨：操作得当，借明星之力一夜成名；操作不当，借不到力不说，还要无端惹一些副作用。
雅客V9本身就是一颗明星，其形象代言人必须跟雅客V9有某些共通之处：健康、活力、明星特质。而且叶茂中希望把雅客V9做成有一点运动感觉的。因为中国正在进入一个体育时代，2004年的雅典、2008年的北京奥运会，我们希望从现在开始就把体育精神融到里面去，赋予它一种运动感、活力感。经付几轮测试，数据显示，古怪精灵、活力十足的周迅最贴近雅客V9的感觉。
8月26日，具有极大冲击力和感染力的电视广告《跑步篇》开始在中央电视台的黄金时段播出。
广告片创意非常单纯：新鲜而灿烂的阳光中，周迅奔跑在都市的大街小巷，吸引众多追随者，形成奔跑的奇观，而原因则由雅客V9引发。
这部广告片的目的是强力抢占维生素糖果的概念，并引领扩大整个维生素糖果市场。
四、品牌传播：稳、准、狠的营销组合拳
作为一种新的产品，首先要迅速建立起广泛的品牌知名度，而对于雅客V9来说，还要同时让维生素糖果的概念迅速普及，最终拉动市场需求。
雅客十年来曾陆续做过不少广告，但效果并不明显，几乎没有什么知名度，用雅客老板的话来形容，都是“散弹打鸟”。雅客V9的电视媒体传播遵循两条原则：
1．最大覆盖原则。雅客V9要想成为维生素糖果的未来领袖，就要选择有最大覆盖能力的媒体，中央电视台是所有全国性大品牌的首选媒介。
2．集中原则。集中时段，集中媒体。因为资源有限，“散弹打鸟”没有什么太大的作用，集中在央视的几个时段投放，准确性和有效性就可以得到保证。
在投放节奏上，雅客苦心经营，力求以最少的钱达到最好的效果：
8月26日至9月底为第一个传播高峰期。
10月1日至7日又增加了国庆看点的贴片广告，那时也正好是全国糖酒会举办的日子，一天7次，每次30秒、15秒、5秒各一次，掀起第二个传播高峰（7日后立即将播放量减掉一半，一直到11月底都只做隔天播出的招标段）。
12月1日到春节前又展开轰炸，制造第三个传播高峰。
这种脉冲式的节奏比之不动脑筋的细水长流和平均分配的效果起码要好两倍，而且并不多花一分钱。同时也建立了高度的声音门槛，以阻止竞争对手的跟进。
根据雅客V9目标消费群可能的接触点，雅客V9制定了以下传播组合策略：
空中影视轰炸＋平面及网络软文灌输＋车体、地铁灯箱、写字楼及高尚社区电梯间广告＋锁定终端拦截＋事件与活动、网络游戏。
雅客V9品牌传播运动有步骤地展开了：先用软文与公关运作来为整个品牌传播运动热身，周迅出任雅客V9代言人事件被炒作得沸沸扬扬；接下来是空中影视媒介的轰炸式灌脑运动，在短时间内迅速提升雅客V9的认知度与影响力；同时各类提醒式广告也纷纷登场，让消费者无处可逃。2003年盛夏，一场雅客V9与气温的热度竞赛拉开了。
当雅客V9的热度超过十年来上海最热的一天的最高温度时，超大规模的新品派发品尝会更将热度推向全新纪录。
另外，在终端拦截的动作上，雅客还设计了很多有趣的游戏提供给消费者互动，这些游戏在网络上一样可以玩，还可以积分。
五、市场推广：高知名度下的销售狂飙
经过雅客V9的传播活动，雅客V9不仅成功实现了上市，品牌的知名度也得到了大幅度提升，并迅速拉动雅客系列产品的销售成长。
雅客是从2003年8月26日正式开始推广活动的，此后不久的雅客招商会开幕，一天签约的金额就高达2.3亿元，经销商预付款达到6700万元。一个单品在上市当天能创造出如此记录，这在糖果行业的历史上是从来没有过的事情。
以往从新产品上市到产品上架，大概需要90天，而雅客V9的全国铺货时间只用了32天。上市仅仅5天，雅客V9的销售量急剧攀升，甚至让人措手不及。经销商反应更加强烈，由过去一次只订五六十箱产品变为一次订货两千箱。
上市一个月，雅客V9仅在福建省就产生了230万元的销售业绩，是上一年同期雅客所有产品销售总和的四倍。
这期间，还发生了很多振奋人心的小故事：
雅客公司副总经理怀揣雅客V9经销权出差内蒙古某市，下飞机后的一幕让他顿时傻眼：竟然有8家公司的8部车子等着接机，不知道要上哪部车！
全国糖酒会上两个赤峰的经销商为抢夺雅客V9的经销权争得不可开交，最后比谁的订货款到得快，其中一个经销商10分钟后就把货款到位了。
雅客全国的经销商由300家迅速增加到2003年10月糖酒会统计的626家，大中型网点36000多个，解决了雅客整体市场的销售板块失衡的问题。到10月5日，终端的库存量只有发货总量的8%，低于正常理货的安全库存量，全国市场频繁断货告急，始终处于供不应求的局面。
同时，雅客V9的火暴带动了雅客其他品种的销售，与上一年同期相比，上海销量增长500%，宁波增长450%，杭州增长400%，辽宁增长530%，四川增长340％等。
到2003年年底，四个月的时间，雅客V9在全国卖到3个多亿，今年保守地讲也可以卖到6、7个亿，再加上其他的品类，雅客估计可以卖到10多个亿。
对雅客的成功，叶茂中显然无比自豪：那是什么概念？那就是问鼎中国糖果业的老大位置了。
为什么一个原本知名度低、销量又不大的品牌能做到这样？
就是因为它发现了维生素糖果独立的品类市场机会，第一个抢占这个位置，如入无人之境；而且又将品牌、产品（卖点）、媒体三集中原则真正执行到位了，以迅雷不及掩耳之势创造了这个奇迹。
雅客成功了，叶茂中也成功了。一个简简单单的创新，造就了两家企业的成功。虽然市场很快就会面临“V9能够火多久”的问题，但相信雅克会很快找到新的客户价值点，并打赢下一战。
六、雅克V9关键启示
产品创新其实很简单。围绕客户消费热点和价值点，加加减减、改头换面。
瞄准市场空白点，事半功倍。
打造知名度，要善于借助权威力量。
功能仅是产品客户价值点之一，食品类消费品留住客户的关键在于口感！毕竟维生素类产品品类众多，V9仅仅是个跟风者。鲜果C打不过冰红茶，因为口感太一般！
14模仿法则
前人栽树后人乘凉
康师傅：模仿出个巨无霸
有一条成功法则叫做效仿法则，就是走别人证明成功的路。
走别人证明成功的路，可以少交学费，并且利用别人苦心经营市场的种种努力，省下一笔消费者启蒙的费用。但关键是要善于赶超，数一数二！
一、巨无霸成型
提起“康师傅”这个台湾品牌，在内地几乎是家喻户晓，生产“康师傅”的顶新集团旗下的香港顶益控股公司，仅2001年的营业额就高达9.45亿美元。康师傅的销售量与销售额的市场占有率更是分别达到了28.4％和40.6%。顶新集团以“康师傅”品牌为首，相继推出了“面霸”、“小虎队”等副产品及“福满多”等新品牌，并延伸至饮品、糕饼事业，开发出了“实粒派”、“3＋2饼干”等系列产品，继而，以德克士品牌进军连锁餐饮事业，以乐购进军零售业。康师傅控股有限公司（简称“康师傅”)2003年的业绩报告显示，2003年该公司全年营业额超过了12亿美元，同比增长14.6%，方便面和饮料成为拉动其增长的主要因素，增幅分别达到了30％和92%。
康师傅自从在国内的数次市场创新遭遇失败以来，摸索出了一条成功经验：走别人证明成功的路，并力争比对方做得更好！
1．方便面：起家之宝，力保最强
日本日清食品方便面问世以来，大获成功，并迅速在全球扩张业务。康师傅迅速跟进，并瞄准全球最大的消费市场，立足内地，聚焦方便面行业龙头位置，稳扎稳打。自从1992年康师傅首袋方便面上市以来，其在国内市场上一直扮演着领跑者的角色，目前市场占有率达到43%，是当之无愧的中国“面王”。
当然，本土跟风者也如雨后春笋，蚕食康师傅的方便面市场。为了不断巩固方便面市场，康师傅不断调整营销策略。“加料不加价”，这是人们耳熟能详的康师傅方便面的一句广告语，把它用在康师傅在方便面业务战略上的拓展同样适用。作为康师傅的发家之宝，不断拓展市场和推出新品，一直是其巩固此项支柱业务的主要手段。
在市场拓展方面，目前康师傅已经在天津、广州、杭州、武汉、重庆、西安、沈阳等地拥有14个生产基地、122条生产线，已形成了一个区域化的产销格局。在台湾地区，康师傅已拥有4条生产线，下一阶段还将继续增加生产线，计划在5年内将岛内市场的占有率由目前的17％提高到35%。据了解，在产品拓展方面，在过去的一年中，康师傅更是将眼光盯在了国内72％的低价面市场。去年12月底，康师傅旗下的天津顶益国际食品有限公司注资3亿元人民币与位列2003中国成长企业百强榜第五位的河北中旺集团协议成立河北三太子实业有限公司，双方各占50％的股份。新公司主要业务将是食品制造，在2004年内新公司将由目前的31条生产线扩大到60多条。康师傅方面表示，此次合作主要意在借助中旺集团在低价面市场方面的运作经验和对于农村市场及农村消费者消费心理的熟悉，进一步巩固其在中国方便面市场的霸主地位。
2004年康师傅还将计划动用6500万美元的巨资以继续扩大其方便面和冷藏饮品的发展。康师傅“青出于蓝而胜于蓝”，做一个，强一个的品牌扩张方略非常明显。
自2003年下半年以来，康师傅演出了一连串令人眼花缭乱的动作：从方便面到零食，从饮料到乳品，从物流到便利店……种种迹象表明，康师傅不想光吃方便面，其在多元化的战略中步履匆匆渐行渐远，一个瞄准中国快速消费品市场，多元发展的康师傅巨无霸形象正日渐清晰。
2．饮料：别人做热，我做强
中国软饮料市场在可口可乐、健力宝、旭日升等企业的多年耕耘之下，加上中国小康社会时代来临，消费实力迅猛增长。
康师傅趁热打铁，迅速跟进软饮料市场。2003年，康师傅从饮料市场捞回了近600万美元的银子，占了公司三成的营业额。据了解，自从1996年康师傅开始涉足饮料行业以来，目前已在全国建立了天津、广州、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安、福州和青岛等9个生产基地。在过去的一年中，康师傅新增了27条饮料生产线，日产量突破100万箱，已发展成为中国最大的饮料生产厂商之一。据AC尼尔森调查显示，康师傅茶饮料与果汁饮料已分别占据了国内饮料市场的一、二位，分别为47％和22%。
尤为令人关注的是，2003年12月27日，康师傅与日本朝日啤酒株式会社与伊藤忠商社合资的A-I中国啤酒公司结成战略联盟，双方各持股50%，合资成立新控股公司康师傅饮品，全资拥有原先康师傅旗下13家饮料子公司。康师傅表示，2002年内地非碳酸饮料的总消费量高达2000万千升，而销售总额则更是高达1170亿元人民币。自1990年代以来，内地饮料市场平均以每年15％的速度增长，而2002年内地饮料市场以价值计更较1997年翻了一番。
为将康师傅饮品打造为中国饮料界巨擘，从而充分得利于内地迅速增长的市场需求及把握不断增长的家庭收入所带来的巨大商机。康师傅认为，面对这一快速成长且竞争激烈的市场，只有借助合作伙伴的专业技术及实力才能够显著提高市场竞争力。据悉，新公司未来除进一步提升现有产品及竞争力外，同时还将开发功能型及咖啡型饮料等新产品，以迎合新一代都市消费者的口味。作为一个标志性的事件，此举无疑是为康师傅在中国饮料市场上的长远发展注入了一剂强心针。
3．物流：造高速公路
毋庸置疑，作为一家销售快速消费品的大型企业集团，拥有一个跨区域的完善的物流体系将是何等重要。而在华专业物流公司的生意火暴，也是康师傅立意做大的一剂强心针。
在过去的10年中，康师傅已建立起了一套网络布局合理的行销、物流配送体系，特别是在1998年以后，康师傅开始进一步从事“通路精耕”，对在内地的传统行销网络进行改革，缩短产品配送时间，大幅提升产品周转率。截至2003年底，康师傅已在国内共设有344个营业所和77个仓库、5个直营零售商，以及上海、北京、广州、沈阳与重庆5家物流分公司，从而建立起了一个覆盖全国的庞大的物流配送网络，可迅速地将产品配送至终端市场。
2004年3月底，康师傅与国际贸易集团伊藤忠宣布结成战略联盟，伊藤忠以2000万美元的巨资购得顶通（开曼）控股有限公司约49.99％的股权。康师傅希望凭借伊藤忠在物流业方面的强大实力，继续强化物流系统，奠定其中国食品业未来霸主的基础。根据规划，顶通将扩大发展为专业物流公司，3年内并入伊藤忠在中国内地的物流系统，并在既有基础上加码投资软硬件设备，从食品物流，再跨足到成衣、医药等领域，并逐步发展为专业物流公司，打造中国内地“物流高速公路”。
外界普遍认为，康师傅与伊藤忠的合作，其意不仅在引进日本先进的物流管理技术，更是看中了一年约320亿美元且仍在高速增长的国内专业物流市场，希望通过整合双方在华物流资源，形成更大的经济规模，将合作双方的优势进行充分互补，以营造双赢局面。整合后的康师傅物流系统在用心经营好乐购的同时，目前正积极规划另一流通模式—便利店，现已在上海以“全佳家便利商店”为名展开试运营，而在未来要至少达到1000家的规模。
二、从模仿到数一数二
1．最稳妥的战术是聪明的模仿
1959年，魏家父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一家小油坊，起名“鼎新”。这个作坊式的小企业后由魏家的四兄弟和三姐妹继承，维持着中小企业的规模。
1989年，四兄弟中的老幺魏应行身负家人重托，从香港转道来到内地。他在各省之间辗转考虑，足迹几乎踏遍全国。因为家庭企业是油坊，他自然而然地想到，要在内地开发一种食用油。当时内地市场几乎全是散装油，谈不上优质和品牌。魏应行决心开发“顶好清香油”，创立“来自台湾的食用油”形象。
许多人可能还记得20世纪80年代末中央电视台播出的这条广告。当时正在内地热播的台湾电视剧《星星知我心》女主角吴敬娴一句“用顶好清香油，顶有面子”在电视上反复播放，广告语深入人心。可惜名声虽好，买卖却不好，以大多数老百姓在80年代末的消费水平，还没达到“要面子”的程度。大家用惯了廉价的散装油，而十几块钱一瓶的“清香油”质量虽好，价格却远远超过百姓的心理底线，滞销也就成了自然而然的事了，最后不得不清理收场。
后来康师傅又先后试推“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，两种产品虽然广告都很出色，但同样犯下了高估市场的错误，一直未能获得理想的销售。至1991年的三年间，魏应行已赔掉了所携来的1.5亿台币的半数以上，几乎要打道回府。恰好在这时他嗅到了方便面的市场机会。
当年他经常乘坐火车，并食用从台湾带来的方便面。后来渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处能买到。康师傅敏锐地捕捉到了这个市场的巨大需求，决定主攻方便面市场。
由于过去在台湾，魏氏四兄弟在方便面这个领域可以说是一片空白，就像幼儿园的学生一般。因此在推出新产品时便小心翼翼，边做边学。当时为了了解内地的口味，便通过试吃的方式来改进佐料配方。同时在定价方面，发现当时的内地市场上只能买到两种方便面：一种是进口的“高价面”，在机场饭店等地有售，却因价格偏高而难于推广，另外一种价格极其低廉的袋装面，价格虽然低廉，但口味非常的差。康师傅考虑到消费者的消费能力，最后把售价定在一块九毛八。
1991年适逢天津科技开发区招标，康师傅便在区内注册了顶益食品公司，把所有家当押进去，准备投产味道很浓的“康师傅”红烧牛肉面，这是经过详细的市场调查后确定的最适合内地人的口味。
与此同时，康师傅的广告宣传已全面铺开。康师傅一改前两次用真人做广告的做法，顶益决定采用一个相对比较易记忆的动画人物，在称呼上，为适合北方人的思维方式，顶益决定用“师傅”这个词以显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。当时台湾对内地观众还很有吸引力，为迎合观众心理，这位“康师傅”当是来自台湾！这配合红烧牛肉面口味浓、分量足的特点，广告词则设计为“香喷喷，好吃看得见”。
1991年的电视广告费用相当便宜，在中央电视台的黄金时段插播一条广告只需500元人民币，几乎等于不花钱做广告！康师傅决定展开“康师傅”的大规模广告攻势，选在中央电视台台湾电视剧前的黄金时段播出。当画面非常漂亮的“康师傅”广告一经推出，立刻打响，各地开始纷纷注目“康师傅”，掀起一股抢购狂潮。老百姓的热情即刻传染给批发商，甚至一度出现了顶益门前排长队，批发商提着一麻袋一麻袋钱要订货的场面。
为应付供不应求的热销局面，顶益不得不投入大量现金至流通领域，同时用提前收来的订金购入国外的先进机器设备，招收培训人员。1992年，第一份碗面出笼。6个月内，顶益生产线上的工人即从300多人猛增到三四千，将生产线扩大至天津之外的多个城市，“康师傅”畅销全国。
其成功就在于在成功跟进市场先行者的基础上，“抓住了先机，抢到了‘第一品牌’形象，”顶新集团副总裁李家群多年后曾说过，“若是换在今天，任何一个品牌也不可能做到这样。”
难得的时机和独到的营销策划造就了“康师傅”。从此，“康师傅”盘踞内地方便面市场龙头位置达十余年之久。
自1992年“康师傅”方便面畅销以来，天津顶益的资本总额由初期的800万美元迅速增加到2亿美元，整个资产翻了25倍。至1995年，年营业额已由当年报0.27亿发展到24.5亿元。而此时集团的生产规模又供给不足，不得不在各地继续设厂，搭铺生产线。尽管到1996年，新成立的广州顶益、杭州顶益已分占了华南、华东市场，但天津顶益的营业额还是达到了23亿元。整个公司的业务几乎处在疯狂发展当中。
企业建立初期，内地生产配套设施尚不完备，康师傅当年就曾着手建立一个生产包装配件的“顶正”公司，除承担内部业务外，还对外承揽业务。自此公司开始多元化发展。
1996年，顶益开曼公司在香港联交所成功上市，与此相呼应的是，“康师傅”作为一个全国性的品牌，在旭日升成功的启发下，1996年便投入了茶饮料的生产，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，1997、1998年，康师傅又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。随着2000年～2001年茶饮料市场的升温，如今，康师傅已处于中国包装茶饮料市场的领导地位，包装茶的销量及销售额市场占有率已分别达到50.6％和52.3%。
统一2001年上市的“鲜橙多”销售火暴，娃哈哈、可口可乐公司也分别推出了自己的果汁饮料。面对果汁饮料的战争，康师傅在原有的“康师傅”果汁饮料系列产品之外，2002年年初新推出了果汁含量在20%～30％左右的“鲜每日C”果汁饮品。
1997年，康师傅的注意力又转移到了物流上。1998年，康师傅在上海正式成立了第一家乐购生活购物中心，目前已拥有15家营运店，2001年的营收达到了2.25亿美元。康师傅有关人士表示，目前正积极发展物流业，并有可能进入便利超商的经营行列。但由于过去统一在台湾发展7－11曾连续亏损7年，康师傅会谨慎投资便利超市。
另外，康师傅还在1996年并购了刻意模仿肯德基与麦当劳的德克士炸鸡连锁店，2001年已达到200家。并朝着扩张分店、提升营业额的目标迈进。
细心的读者会发现，康师傅的模仿，是在潜力巨大的市场需求基础之上，消费热潮正在形成之中、领跑品牌尚未建立垄断地位之前，迅速模仿，然后奋力超越。比如模仿麦当劳、肯德基，就是因为目前中国每年有4000亿元的快餐市场，麦当劳、肯德基、德克士相加才刚刚达到2.2%，商机无限。顶益副董事长滕鸿年说，“中国的市场实在太诱人了，只要你真用心就有比别人多的机会。”“同样地随着中国对流通服务方面政策的逐步放宽，像乐购这样的大买场在国内的许多城市或地区还有巨大的发展空间，如天津塘沽，有35万人口，绝对可以成立4至5家大买场。”
2．只有数一数二的公司能够生存
康师傅的商战战略，基于一个清醒的判断：只有数一数二的公司能够生存。顶益副董事长滕鸿年认为：顾客只就记住的前两名品牌来消费。方便面，消费者会想到康师傅、统一；纯净水，消费者会想到娃哈哈、乐百氏。对于跨国公司的冲击，以食品来讲全世界设点最多的是日清，全世界方便面生产线最多、销量最大的却是康师傅，在单一国家市场占有率最高的是韩国的农心，这些品牌都已经到中国集合完毕了，还有谁会来？再来就是小的了。营多方便面在印尼是老大，而在中国，4年前就不做方便面了。美厨来自新加坡，但去年在其最后的据点北京，也难发现其产品。
商业竞争的森林法则是只有数一数二的企业才能生存。在清理了弱小品牌之后，康师傅也不会放任排名第三、第四的企业扩大市场份额，康师傅虽然是第一品牌，但时刻在想着拉大与第二品牌的差距，又怎么会让第三、第四名来抢走康师傅第一的位子？
三、销售终端要全面覆盖
数一数二的企业，要牢牢站稳江山，就要对紧跟其后的弱势品牌进行无情地打压。营销传播在声势上要进行打压，在销售终端上要利用终端掌控和覆盖来排挤打压对手。
康师傅控股有限公司方便事业群协理卢宗庆曾介绍过集团1999年前后的经营险状。“三年前，我们曾面临着空前的压力，根据AC尼尔森的调查报告，当时某竞争对手（编者注：统一集团）仅距我们一步之遥，康师傅方便面是23.5％的市场占有率，领先不到2%的市场份额。”“1999年，100亿新台币收购味全，扩张过度带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘，我们很长时间没有缓过劲来。”
当时，某竞争对手不失时机地“趁火打劫”，将毛利降到巧％，而康师傅为了保持收益率，坚持30％～40％的毛利政策，眼睁睁看着市场份额大量流失。
不过，在卢眼里，某竞争对手已经丧失了最好的追赶机会。三年前，康师傅与对手的两条市场份额曲线，曾瞬间擦身，却又迅速分离。“在今天的市场上，我们的份额是32%，而某竞争对手只有14%。而且我们今年的目标是两者出货量要拉大到3：1。”那么，康师傅是如何实现上述目标的？其法宝就是通路的全面覆盖和深度耕耘。
全通路深耕是康师傅的第一件利器。2002年之前的三年中，康师傅至少已投资4000万美元在通路布局上。
2002年前后康师傅在中国内地分东南西北中五大片区，已有300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点，139个仓库。
“1999年我们就发现了很多问题。中国内地的环境一直在变，以前是厂商想卖什么，消费者就买什么，所以当时我们只要把货交给大经销商去处理，就可以了。另外，那时市场环境也很宽松，都是小厂，竞争不激烈。”2000年后，市场上“一夜之间”已经将1300多家方便面淘汰了1000家。
“另外一个重要原因是，我们发现现代型通路也在变革，产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打市场。”而如今竞争激烈，对手的产品也在利用质量与口味吸引、拉拢消费者。
“所以我们在通路上的努力，每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多一点销售机会。”这个庞大而复杂的工程直到2003年底才基本完成，并最终形成了全面覆盖的终端格局。
配合终端覆盖优势，顶新集团现在的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
形成覆盖庞大的绝对优势之后，下一步就是渠道深耕。康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。
现代通路方面，业务员必须懂得最基本的行销知识。当业务员拜访家乐福、京客隆这样的现代超市时，他们会强调康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50%，如果有更多的陈列架，商场会得到更多的利润。
这一步将康师傅从危险的边缘解救了过来。统一总经理曾对媒体承认，直到2003年中，它才开始重视现代化通路，逐步调整对传统通路的依赖度。
此前，统一并不像顶新那样对通路做一个全面的覆盖。从地图上看来，它的子公司从上至下，哈尔滨、沈阳，直到上海、广州做一个竖切，然后，以上海为中心，再往武汉、成都，直至乌鲁木齐延伸，构成一个“T形”分布。
统一内地布点的主要原则是接近市场，“T”线上布点的都市，都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时，各子公司都具备配销中心的功能，以满足市场需求，达到快速响应市场变化为目的。
在通路上，统一采取既保留营业分公司，也保留经销商的方式。都市区走营业所，县市及乡村走经销商，所以难免良莠不齐。
“相比之下，康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。虽然在都市，统一与康师傅能打个平手。譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多。但在县级以下的乡镇，它的销量远不及康师傅及地方乡镇企业的品牌。”
四、新品开拓扩大防线
康师傅做大做强的第二件武器就是新品开拓。卢认为，康师傅之所以能将对手甩开，还在于“我们开拓新产品比较积极，开发能力上略胜一筹”。
“三年来，在这方面的投入在他们的一倍以上。产品的研发与通路的效率相辅相成，不能割裂。产品好，通路就走得快。通路顺畅、点多面广，就有利于我们及时收集反馈信息，了解消费者的口味，调整新产品的研发。”
“虽然看上去，这是一个技术壁垒并不高的行业，但研发力量是决定性因素。消费者喜新厌旧，口味就是一切。”卢说，“最近三年中，我们新上市的品种占了销售额的45%。”
在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选“味味”，干吃面吃王子面。鉴于此，康师傅在内地发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等。
“新品推出的空间很大。打个比方，我们注意到有七成消费者对营养型速食面感兴趣，随着内地民众个人收入增加，消费者对速食面的需求，从以前吃饱就行，发展到现在开始关心速食面的营养成分。”
事实上，加州面就是凭借优良的配方在美国一统天下。
而从一个侧面可以看出统一在开发新产品上力度欠缺。2003年下半年，统一东北区域总经理走马上任，在一份公开的报告中，他坦承：统一目前的症结在于“业务架构重叠，无主力产品，市场价格混乱，与通路互动不足，新产品研发跟不上，政策审批不力”。所以，必须“集中重点产品经营，培育品牌”。
