一、企业管理者作为评价者的甄选与培训过程
要想在企业中成功地运用评价中心，一个非常重要的条件是企业内部的领导层赞成并加入到评价中心之中。而其中最关键的因素是参与评价中心过程的企业管理者需要经过挑选和培训，以保证其成为一个高质量的评价者。通用汽车公司（General？Motors， GM）曾对企业管理者参与评价中心的效果进行过研究，他们发现，对参与的企业管理者培训的时间与他们做出高质量的预测之间具有显著的相关关系。具体来说，在这个研究中通用汽车选择了两组企业内部管理者作为评价者进行培训，其中一组参加的是一个两天的培训项目，而另一组参加的是一个四天的培训项目。结果发现，参加四天培训的那组企业管理者对参加评价中心的被评价者做出了更为准确和可靠的判断。
现在绝大多数的组织在运用评价中心时，都会从自身的管理层中临时挑选出一些管理者作为评价中心的评价者。因此，对这些临时评价者的筛选和培训就显得尤为重要，因为这关系到整个评价中心是否能够取得成功。那么，企业管理者经过怎样的培训后才能有效地在评价中心中发挥作用呢？我们先从甄选开始谈起。
1.甄选过程
其实并不存在一个甄选过程的标准程序列表，但是，如果在对企业管理者的甄选过程中考虑到以下一些实践中的经验，那么，所甄选出来的评价者可能会更加胜任评价中心的工作：
首先，应该考虑要从组织的什么层级中挑选潜在的评价者。这要依赖于实施评价中心的目的。例如，实施评价中心是为了挑选组织的潜在最高管理层成员，那么，最高管理层就应该包括在这个评价中心的评价者中。事实上，评价中心的评价者包括的管理者的层次越高，整个评价中心过程就越可能成为一个选拔和评估的有效工具。
其次，也是很重要的一点，就是要选择那些真正对此感兴趣，而且能够有时间和精力投入到评价中心中的管理人员。如果企业是第一次实施评价中心，而管理层中有部分人能够公开支持评价中心技术，这将会是非常好的开始。这些管理者能够鼓动起企业使用评价中心技术的热情，并最终保证评价中心技术能够在该企业中顺利地运用。当然，这部分人在企业中所居的地位越高，就会越有利于促进评价中心的实施。
第三，如果在企业中只是零星地运用到一些评价中心技术，那么，在这些企业里则不需要从管理层甄选临时评价者。此时更好的选择是寻找一些外部专业队伍，由他们完成评价中心的整个过程。但是，在这种情况下最好也有企业中的管理人员积极参与到评价中心的过程中，至少保证一年内有三次与外部专业队伍交流的机会，否则，即使采用评价中心技术，企业也很难理解具有足够深度的评价中心的相关结果。
第四，为了确保评价的准确性，评价者应该先从观察一个被评价者开始做起。在评价中心过程中包含了很多的小组讨论活动，我们知道小组活动往往是安排4到6名被评价者进行讨论。此时，也应该安排4到6名评价者进行观察，做到评价者和被评价者之间一一对应。当然，如果小组活动中只有3个被评价者，另外还要加上3个角色扮演者，此时就可以安排3名需要培训的评价者。只有当这些被培训的评价者在练习中获得足够的经验后，才能逐渐增加在小组模拟活动中每一次要观察的被评价者的人数。
除了以上四点需要考虑的因素外，还有非常重要的一点，就是由谁来负责这项甄选工作。甄选工作通常是由人事部门主管或者企业总裁负责。主持甄选工作的人必须能够判断出谁能够而且愿意做这项工作。如果不幸选中了“错误”的评价者，那么评价中心往往不能顺利开展，其结果往往是这个被“错误”挑选的评价者在评价中心过程中总是“唱反调”，妨碍其他评价者正常开展工作。
其实，在企业管理者中甄选评价者，往往不用把“适合性”考虑得那么重要。任何一个管理者都有能力学会评价中心的评价技巧，只是有些人学得快一些，有些人学得慢一些。相比较而言，动机才是选择评价者最重要的指标。根据实践，易于被选为评价者的管理者一般具有以下特征：
l？在1年中至少有3次机会成为评价中心的评价者，而且在作为评价者的第1年里参加了持续几天的评价者培训课程。
l？愿意讨论私人喜好，对员工没有偏见。
l？在讨论中具有开放性，愿意接受批评，能够在必要的时候参考一些事实调整自己的评分。
在企业中甄选出一个有合作性，并且有效率的评价者队伍是一项非常不容易的工作。负责甄选工作的人需要对每一个候选者都进行考察。当然，前提是这些候选者本身很愿意成为一个评价者。在甄选过程中，候选者本身的一些特征也可能需要纳入筛选的考虑因素：
l（层级）位置
l？对年龄和经验的敏感性
l？与其他潜在评价者的关系
2.培训过程
在挑选出合适的企业管理者后，下一步的工作就是对他们进行培训，让他们掌握评价中心的思想和过程，成为一名合格的评价者。培训最好在评价中心开始前的1到4周内实施，因为如果培训的时间过早，例如超过了5周，这些企业管理者在真正开始评价中心时很可能已经忘记了培训中所强调的一些关键的实施步骤。事实上，培训与评价中心正式实施的时间越近越好。整个培训计划的主要内容要依据评价中心的内容来设定，一般来讲，培训课程中应该包括以下几个部分。
（1）介绍评价中心方法
这部分培训内容包括概括地介绍评价中心的背景、发展历史、核心思想，以及该评价中心的特定规范。其中，评价中心的规范包括实施评价中心的方式，实施评价中心所依据的条件，对评价者的要求，多少个评价者同时评价一个被评价者，以及形成最终结果报告的模版等。
（2）工作分析
培训内容包括工作分析，其目的是让管理者了解怎样将工作转化为维度。“关键事件访谈”是工作分析中非常重要的一种方法，在工作与维度的转换中起到了重要作用。在各种岗位、各种领域的工作中都有可能发生关键事件，例如，关系到巨额贷款的信用评估（银行业），事故、灾难、抢劫（交通运输业，零售业，重工业，银行业），起飞和着陆（飞行员）。
一般来讲，每项工作都会有一定数量的关键事件，并且数量应该是有限的。例如，在商业工作中，与客户打交道不应该看作是一项关键事件，因为如果与客户打交道是关键事件的话，商业工作就会经常面临很多关键情境。但是，如果客户非常愤怒，甚至提出申述，这时的处理工作就可以看作是关键事件。在关键事件中体现的行为（以及其转化的维度）对取得成功的工作绩效是非常重要的。
（3）评价中心的维度
在操作评价中心的过程中，作为评价者的管理者应该能够辨认出那些隐藏在行为背后的维度，并能够对这些维度进行评估。通常需要在培训时让这些管理者熟知至少10种维度的典型行为表现。作为评价者的管理者需要能够准确地将行为与维度联系起来，并根据行为表现的情况进行该维度上的评价。在培训的后期，还需要在实践情境中多练习如何分辨这些行为，这样，这些作为评价者的管理者才能清楚哪些行为是由角色扮演者提供的，哪些行为是需要他们进行观察评价的行为。
（4）评价者应具备的一些技巧
评价者在培训中应该注重学习和练习以下技巧：
观察：注意所有的被评价者说了些什么、做了些什么，被评价者和角色扮演者之间的互动如何，被评价者之间的互动如何。
记录：把被评价者所有说过的话和做过的事情都记录下来。在培训时，很多评价者容易在记录时加上自己的主观判断，而不是将行为发展的真实过程记录下来。例如，一个被评价者回答问题时习惯两手交叉抱胸，有的评价者在记录时会写下“他回答问题时很傲慢”。而准确的记录应该是“他回答问题时两手交叉抱胸”。此外，记录时容易犯的错误是没有细致的行为，只有一些概括的话语，这对下一步的归类会造成很大困难。
归类：把不同类型的行为归到不同的维度之中。这是评价中心培训流程中最难的一种评价技巧，也是培训的一个重点内容。评价者需要将观察到的行为与行为背后的维度进行一一对应。这不仅需要对维度有准确深入的把握，同时，还必须能对被评价者所表现的关键行为进行很好的区分。在培训过程中，应该用较长的时间反复练习归类的技巧。
量化：给每个维度打一个分数。评分最关键的就是要把归类的内容真实地转化为量化的结果。而给出的分数必须有具体行为的支持。如果评价者的观察记录不够细致，最后的结果往往和其他评价者不一致，他所给出的分数通常也不能被接受。
综合评估：根据各个维度的分数给出一个总分。当不同评价者的综合评分有较大分歧时，需要将所有评价者集中在一起进行讨论。每一位评价者都可以运用观察的行为依据支持他们的评分结论，同时，也需要评价者进行协商，适当调整自己的评分结果，最终得到一个所有评价者都认可的分数。
报告：将报告呈现给被评价者，或者在取得被评价者同意的情况下，把报告呈现给组织评价中心的企业。
（5）评价中心涉及的模拟情境
在培训过程中，让所有评价者亲自体验各种情境是如何建构的，以及情境是如何运转的，这一点非常重要。重要的情境设置包括文件筐、小组讨论、演讲等等，如果想要评价者能够熟悉这些情境，最好的方法莫过于在培训过程中让所有评价者都充当一次被评价者，让他们依次体验各种模拟情境的发展过程。
（6）情境中的维度
在这个部分，培训时主要关注与维度相联系的行为最可能在模拟情境的什么时刻被观察到，或者在什么情况下最容易被角色扮演者激发出来。如果对此给予足够的关注，下一步的归类将会变得非常容易。因为评价者已经知道在某项模拟情境中的什么时刻，或者在哪些模拟情境中能够观察到特定的维度，归类时只需要将这些相关记录进行归纳就可以了。同时，熟悉情境中的维度，也让评价者在观察时有更大的空间，当他们知道什么时候该观察什么内容时，评价者注意的资源就可以更多地集中在被评价者的行为上。
（7）角色扮演技术
角色扮演者的任务通常是激发被评价者朝着特定的方向做反应。他们一般按照预先设计好的模式引导被评价者尽量多地表现出各种相关行为，以利于评价者更好地观察和记录。例如，在一个情境中包括被评价者与角色扮演者对话的内容。如果角色扮演者说“这么多年来我一直努力工作着”，这实际上是要引发被评价者表现出敏感性的行为。那么，在这种情境下，被评价者是关注还是忽略了角色扮演者，他的反应也就会相应地被评价为积极的敏感性行为或消极的敏感性行为。
（8）组织和实施一个评价中心
让作为评价者的管理者直观地认识到评价中心是如何组织和实施的。例如，评价中心包括的内容，以及它的实施流程，还有如何将评价中心作为人事管理的一项工具，这些对管理者今后更加深入地理解和运用评价中心是非常重要的。而且，在了解了评价中心流程的组织和实施安排之后，评价者就能对自己的职责进行准确而恰当的定位，也更有利于整个评价中心的顺利实施。
二、评价中心中的工作分析
评价中心的很多评价活动都是基于对实际工作岗位活动的模拟，而对目标工作岗位进行工作分析（Job？analysis）将为评价中心提供丰富而真实的信息。Milkovich（1999）认为工作分析是指有系统地收集相关工作信息的过程。在进行评价中心前，对涉及的岗位进行工作分析，实际上就是将这些工作的内容、责任、性质与从事工作的人所应具备的基本条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。
系统的工作分析必须考虑到以下几点，也称为工作分析公式（job？analysis？formula），即：为什么要做这项工作（目的：why）；要做什么样的工作（内容：what）；如何做这项工作（方法：how）；做这项工作所需的技术如何（程度：skill）。换言之，这里的工作分析专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其他管理机能的基础（Ghorpade，1988）。工作分析已被认为是实现现代人力资源管理的前提，同样，它也是有效实施评价中心的重要前提。
1.在评价中心前实施工作分析的目的
在实施评价中心程序前，进行工作分析的主要目的包括：
（1）进一步解释评价指标的行为样例
在评价中心活动中，什么行为是符合某个维度的典型正面行为，什么行为是符合某个维度的典型负面行为，这些都需要在工作分析中得到解释。工作分析可以说明胜任目标岗位的条件、典型行为，以及相关的实例，为准确地进行评估给出了样本行为。
（2）确定模拟工作的情境
情境模拟是评价中心的重要测评环节。进行工作分析可以获得关键性情境的信息，确定某个工作中最典型或最重要的情境是什么。工作分析的结果也可以间接地成为评价中心具有较高效度的保证。例如，笔者在对中国银行某分行进行副行长选拔的评价中心情境模拟活动中，挑选了在副行长职位中经常会遇到的典型工作情境，从而为准确地选拔适合这个职位的人才奠定了事实基础。
（3）模拟工作中可以提出的问题
从工作分析所给出的信息中可以归纳出情境模拟中应该提出的问题。在一个典型的情境中会有丰富的信息，但有些信息是属于处理该情境的必要信息，有些信息则是冗余信息，还有些信息虽然有用，但其必要性并非特别突出。在进行评价中心的情境模拟时，在一段有限的时间内需要评估被评价者处理问题的能力，但更重要的是评估他们对关键信息的处理能力。因此，详细的工作分析结果对确定模拟工作中可以提出的问题非常有益。
（4）测评指标的操作意义
工作分析还可以提供有关如何考量测评指标的具体做法。通过对实际工作的观察和访谈，可以知道进行这些工作的操作环节和条件等具体信息。评价中心实施者可以利用这些信息和评定维度进行对比，从而归纳出具有可操作性的测评指标。
（5）确定评分标准
在知道测评指标的操作意义之后，就可以根据各项维度在此项工作中的权重确定评分标准，最后综合分数的判定也可以参照具体维度在工作中所占的比重，综合做出判断。从而保证了“选到的人才不一定是最优秀的人才，但一定是最适合这个岗位的人才”这种选才理念的实现。
在以上目的中，目前的评价中心程序的活动都会有所涉及，尤其是情境模拟活动更是体现了工作分析的价值。我们可以把工作分析的结果作为被评价者回答的标准参照，由此判断被评价者对模拟工作情境的了解和把握程度，从而保证评价中心的评估不是脱离实际的“高空操作”。
2.工作分析的程序
为了使工作分析执行顺畅，确保分析结果有效，许多学者提出在执行工作分析前应先有计划，规划好整个工作分析流程，方能有效获取数据并进行分析。由于篇幅有限，本书不能说明所有工作分析的详细过程，在下表中列出了一些学者所提的工作分析的流程：在以上流程中，与评价中心评估活动密切相关的是资料收集与分析阶段，以及陈述结果阶段。这两个阶段的结果可以直接运用到情境模拟活动中。当然，工作分析作为一个完整的过程，程序中的其他步骤对完成评价中心活动的价值也是不可忽视的。
3.工作分析的方法
（1）工作分析的各种方法
进行工作分析的方法有很多，主要包括观察法（observation？method）、面谈法（interview？method）、问卷法（questionnaire？method）、关键事件法（critical？incident？method）、工作日志法（work？diary）、计量分析法及综合法（combination？method）等，下表简要说明了各种方法的主要内容：
评价中心的主要目的包括上述的面谈、工作评价、培训、绩效评估，以及生涯规划，不同目的的评价中心可以参照上表运用不同的方法进行工作分析，以获得更为贴切的相关材料。下表列出了不同工作分析方法的优、缺点，在为开展评价中心活动而进行工作分析时，可以综合考虑不同方法的优、缺点，选择适当的方法或几种方法的组合。
4.工作分析的结果
通过工作分析程序所得到的数据结果可以形成两种书面记录，一种是工作说明书（job？deion），另一种是工作规范（job？specification）。前者说明了工作的性质、职责及资格条件等，后者则是由工作说明书衍生而来，着重于工作所需的个人特性，包含工作所需之技能、体力及能力等条件。我们在进行评价中心时通常需要了解在一个工作岗位上获得成功需要的个人品质，可以参考工作规范中的很多内容来设计评价中心的情境模拟活动，以达到这个目的。
事实上，不同工作分析方法的区别只是从不同的切入点来描绘一个工作，而由于工作岗位本身的相对稳定性和在岗位上获得成功所需要具备条件的相对稳定性，工作分析结果能够为评价中心提供非常有价值的信息。对一个工作进行详尽而又彻底的工作分析固然对开展评价中心非常有效，但有时迫于实际情况，往往不能进行完整的工作分析。了解工作分析的主要流程和方法，以及工作分析中哪些部分可以提供对评价中心最直接和有力的支持，可以指导我们集中力量于那些基本而又非常重要的步骤。
三、评价中心的决策会议
在评价中心的情境活动中，如果不同评价者给同一个被评价者的打分差异在2分或2分（满分10分）以上，评价中心的督导就需要召集所有参与评价的评价者召开一次决策会议。此时，通常由督导担任会议主持人。在决策会议上，主持人的重点不是要说服评价者改变他们的评分，例如，将评价者甲的评分从8分降低2分，再将评价者乙的评分从4分增加2分，从而得到两个平均的6分。这种平均化的趋势对评价结果的真实性和有效性是毫无帮助的，如果决策会议花费大量时间在不同评价者的评分调整上，无疑会降低整个评价中心的信度和效度。
那么决策会议讨论的目的是什么呢？讨论的目的是要揭示出隐藏在不同评价背后的真实原因，当讨论过程中评价者意识到自己评分的依据不够准确或全面，此时，他们再改动分数则是一种积极而合理的行为，从而使得多数评价者对某个被评价者给出比较一致的分数。主持人应该把讨论的焦点引向观察到的行为，让各位评价者重新审视相关的观察到的行为，比较不同评价者观察到的行为的差异，并结合这种行为所反映的背后的维度展开讨论，直至得到一个比较一致的结果。这种类型的讨论可能得到的结果包括：
l？评价者发现他们是有选择性地观察到了一些结果，而不是全面的观察；
l？评价者发现他们混淆了行为和行为所支持的维度，要么将一种行为归类到多个维度，要么将本属于不同维度的行为归类为同一种维度。
这样的讨论通常会非常激烈，但讨论结果往往会让人很高兴，因为最终的结果是以事实为依据的，达到了一个恰当的平衡点。但也有一些研究者认为应该取消这种讨论，督导完全可以直接对产生差异的分数进行干预，而不用在评价中心过程中加入一个比较费时的程序。笔者在人事选拔的实践中发现，这种讨论会还是非常有必要的，它在评价中心活动中起到了积极的促进和协调的作用；而且，通过对分数差异的讨论，可以澄清评价者在评分时的误区，有利于评价者在以后的评价活动中评价得更加准确和公正。而且组织良好的讨论还会增加评价中心督导的权威，更有利于今后评价中心活动的展开。
1.决策会议主持人的主要责任
会议主持人作为决策会议的组织、协调人，主要担负以下的责任：
（1）过程导向
讨论的目的是取得对观察到的行为以及对每个维度评价的一致意见。要达成这种一致意见，其中的过程与结果一样重要。换句话说，主持人要确保讨论在预先设计的流程中进行。此时，主持人不应该过多地主导或者影响讨论的发展，要把发言的机会更多地留给各个评价者。要记住，主持人的职责只是讨论的组织者和协调者，他的任务是要在讨论中发现每个评价者做出评价的观察依据，并收集全面的信息，然后总结这些信息得到结论。最后，主持人要逐个询问评价者这个结论是否准确，并在小组中达成一致意见。
（2）表达意见
在决策会议中，价值判断形成的过程就是意见达成的过程。评价者需要列出他们做出判断所基于的各种类型的行为，并在主持人的引导下对这些行为进行澄清。如果能够对这些观察到的行为所支持的维度达到认同，在此基础上就能够得到一个统一的结论。但即使上述过程都已经完成，仍会有一些评价者坚持他们的原始评分。造成这种情况的原因可能是由于他们把同种类型的行为仍视为不同类型的行为，并在此基础上进行评估；再者可能是评价者之间评估行为的倾向性造成的，有些评价者更倾向于关注积极行为，而另一些评价者则更关注消极行为。此时，会议主持人就应该进行干预，并缩短这种类型的讨论。
（3）开放性氛围
在选择评价者的时候就应该注意到，那些听不进别人意见，或者不愿意改变自己观点的企业领导是不适合作为评价中心的评价者的。当然，这种情况通常很少发生，一旦评价者认识到评价中心的目标和效果，他们通常会很愿意遵守评价中心的要求。
在评价中心的决策会议进行的过程中，会议主持人应该积极创设一个开放的氛围，启发评价者说出他们各自的观点，同时聆听别人的观点。此时，评价者们就会被强迫重新审视自己的意见是否正确。在这种氛围下，会议主持人的责任是寻求评价者之间的一致性，而不是寻找他们观点之间的不同点。
（4）观点的一致性
决策会议的目的就是让评价者们达成一个一致的意见。应该做一个调查弄清楚到底有多少不同的意见。为了得到一致的观点，会议主持人应该做的工作包括：
l？制作一个意见调查表
l？澄清调查目的
l？对最重要的观点进行总结
l？检查总结的结果是否准确
l？形成一个所有人都赞成的观点
2.决策会议主持人面对的不同情境
在决策会议的讨论中，主持人需要表现的态度取决于他所处情境的类型。讨论时可能出现的情境可以分为以下几类：
（1）融洽的情境（Harmony）
融洽的情境可能是一种最理想的情境。评价者们互相交流相似的意见，并努力达成一个一致的结论。在这个过程中，通常只需要寻找到恰当的描述被评价者的词汇，并将这些词汇组合成为评价的语言。会议主持人在这种情境下并不是一个重要的角色。
（2）冲突的情境（Conflict）
在这种情境中，评价者之间的意见很难协调，而且评价者会为评估结果的差异进行无休止的争论。显然，没有人能够在这种情境中做出一个好的决策。任何努力的结果都可能是破坏性的，或者是完全无效的。在这种情境下，争议的双方会越来越坚持自己的意见，而不再听从另一方的观点，更谈不上改变自己的观点。如果此时会议主持人试图对争论双方进行调和，很可能两方的评价者都会调转矛头一起和主持人进行争论。这会严重危害会议主持人的威信，如果主持人还需要继续担任评价中心的其他工作，这也会给他扮演的其他角色带来负面影响。此时，会议主持人惟一能做的事情就是要求重新审查观察数据，看看两方争论的依据是什么。如果争论无法在短时间内停止，主持人需要给出一个比较平均的分数作为结果。
（3）联合的情境（Coalition）
通常情况下，不同的意见会形成冲突的两方，但情况也非总是如此。有时候评价者之间愿意坐到一起，探讨和发现一个解决分歧的方案。当然，这样做的基础是双方必须对观察到的数据形成认同，或者换句话说，双方都承认结论必须建立在观察到的信息上，并且观察到的行为信息本身是一致的。如果评价者希望达成一致并尽量避免其他因素的干扰，遵循以下的程序将会非常有帮助：
l？对已经存在的观点列一个清单，最好在旁边注明支持该观点的行为依据。
l？在清单表上标明该观点是在不同评价者之间有分歧的，或者该观点得到所有评价者的认可。
l？调查那些多数评价者同意的观点是否能够得到所有评价者的认同，或者能够说服他们认同。
l？对仍然存在的差异进行辩论：在形成结论的时候多使用诸如“一方面……另一方面……”这样的表述，将双方的观点折衷考虑，得到一个比较平衡的分数。
3.组织决策会议的准则和过程
在决策会议中，主持人的责任就是要让会议进行得顺利，并能够在会议结束时得到最终的评估结果。在此过程中，主持人应该注意以下几个方面：
l？有效：决策会议就是要借助团队，让所有评价者集思广益，从而解决各个评价者之间的分歧，有效达到会议目的。
l？和谐：主持人需要营造和谐的氛围，使参加讨论的评价者对此团队有安全感、信任感、认同感，从而可以放心地阐述各自的观点，并容易达成一致的意见。
l？参与：让每个评价者都有发言的机会，得到的评价结果才更具有客观性。
l？效率：主持人应该控制会议的时间，当讨论不能按时结束时，应该采取一定措施，以便能够在预定的时间内完成会议，不影响评价中心其他活动的开展。
l？学习：除了要得到评估结果外，决策会议也是一个学习的机会，评价者可以从中学到很多关于评分和分析观察数据的技巧。
主持人在召集决策会议时，应该很好地计划会议的进程，考虑到会议中可能出现的各种情况：
（1）会议计划
在会议召开之前进行良好的计划，这是保证决策会议成功的前提。主持人在主持会议之前抽出时间进行会议计划是很有必要的。在召开会议前需要思考几个问题，即：会议的目的、会议的预期结果、参会的评价者的个人特征以及会议中可能会出现什么样的问题，等等。
（2）过程推动
作为评价中心的专家，进行决策会议的规则讲解是非常必要的。尤其在参加会议的评价者对评价中心流程不甚熟悉时更是如此。例如，关闭手机，发言对事不对人，多倾听他人发言等。在做开场白时必须简单明了，让所有参会的评价者了解会议的目的。开场白的时间要尽量短，例如，“目前我们已经完成××银行的人事主管选拔，今天的会议是对这20名候选人的表现进行统合，我们将按照候选人的序号逐个进行分析。整个会议的时间预计一个小时，中途不休息，希望各位积极发言，并认真听取别人的意见，现在开始。”
（3）解决问题
在决策会议过程中会出现各式各样的问题，主持人需要解决这些问题。解决问题有几个原则：坚持以观察数据为基础，但要随着环境的变化灵活处理；思维高度集中，随时留意评价者的一些非言语行为，并注意调整主持会议的语气和行为；注意照顾不同性格特点的评价者，调动他们的积极性。
（4）结束会议
在得到比较一致的意见，并完成最终评分后，可以进行会议的收尾工作。将此次会议形成的结论向所有的评价者做一个简单的报告，并分派相关人员撰写评价报告。
四、报告的撰写与结果的反馈
测评活动的任务可以分为两部分：一部分在于“测”，即评定各位被评价者的优劣，选拔最适合岗位的人才。但更重要的一部分在于“评”，为组织提供人事决策的参考信息，同时帮助个人发挥自己的优势，改善不足，提高行为绩效，而这些都依赖于测评报告的撰写和评价结果的反馈。
1.评价中心报告包含的内容
评价中心技术是一种综合、系统的评估方法，如何整合来自不同来源的评价结果，如何综合多个评价标准得出评价结论，是评价中心技术的难点和核心。人事测评小组或专家组在对测评数据资料进行综合分析后将共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一被评价者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价者就要考虑勾画出该被评价者在所有评价维度上的长处和弱点，然后撰写报告，为最后的录用决策提供依据。
评价中心报告的书写并没有固定形式，一般而言有以下内容：被评价者在评价中心总体表现的简述，某种形式的结论性评语，对每个标准的解释和评价，未来的培训和发展建议等等。以下是比较常见的报告内容：
基本情况描述：描述个体的基本信息，测试过程中总体表现。
过程描述：回顾各项测评活动，分别说明个体在群体练习、一对一练习、独立工作情景中是如何表现的，或与他人是怎样互动的。
优缺点总结：说明被评价者的强项和需要改进之处。
发展和培养建议：根据工作特点，提出关键发展计划和可行性培养建议。
2.撰写评价中心报告应注意的问题
评价中心的报告是实施评价中心的目的，一份详细的报告是必不可少的，它是企业决策的重要参考信息。撰写报告的作者应该是参与评价中心实施的评价者，他们对被评价者的行为观察得很仔细，通过对多项测试结果的分析形成一个整体印象，才能给出准确的反馈信息。在撰写报告前后还有一些问题需要注意：
（1）测评专家不能把注意力集中在个别测试工具的信息之上，必须根据目标岗位的评价标准来整合测评信息，以一个整体来描述人、评价人。
（2）不要在报告中使用专业术语，因为参考或使用报告的往往是企业的相关管理人员，过于专业的报告需要他们对信息进行再加工，可能导致理解发生偏颇，所以在写报告时一定要注意用语，要“翻译”给决策者和其他使用者。
（3）评价者应与被评价者保持一定距离，未经企业许可，不要将评价结果告诉他们，也不能直言他们的缺点，应该待全部报告完成后再提交给企业。
（4）使用和培养建议要有针对性和可操作性，从被评价者表现出的成就动机、上进心、学习能力和接受新事物的速度等来判断他们适应新环境的能力、适应的工作环境和领导风格，个人发展培养的建议一定要具体可行。
（5）优缺点的点评要一针见血，明确指出哪些方面是测评对象的弱项，哪些方面是强项，但不可武断地对个人的优劣作出决定性判断，要附以建设性意见，发挥行为优势，扬长避短，改善行为。
（6）如果是用于选拔，应该尽可能地选择那些与企业精神、文化相吻合的个性特点的被评价者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得，相对来讲，一个人的个性品质是难以改变的。
（7）在选拔中高层管理者的时候一定要考虑领导团队搭配。没有十全十美的领导者，在领导团队中应注重成员的不同风格尽量互补。有人提出一个团队一般需要四种不同的角色：关注长期效益的创新者；行动力强的执行者；长于从组织整体运作的效率考虑问题的人；善于创造和谐人际氛围的人。当然这也要看企业所处的发展阶段，在不同发展阶段对这四种角色的需要强度也有所不同。
3.测评结果的反馈
测评结果的反馈必须谨慎，要注意遵循以下几个原则：第一，及时性原则。测评结果无论是反馈给个人还是组织，都应该做到及时。由于测评有一定的时效性，只有反馈的及时才能保证测评结果的及时应用。第二，保密性原则。测评的结果只应反馈给相关的个人和组织，切忌测评结果的公开化。第三，尊重性原则。在反馈测评结果时，要保持对被评价者的人格尊重，如果测评的结果伤害了个人的自尊心，就违背了提高工作绩效的最终目的。
评价结果的反馈对象分为两个方面：一是给被评价者的反馈，二是给有关组织的反馈。另外，测评是为了晋升、诊断，还是培训与发展，目的的不同也会对反馈的侧重点有所影响。
（1）测评结果的反馈因反馈对象而不同
①？反馈给被评价者。一般而言，在接受测评的两周之后，测评人员可以通过面谈向被评价者介绍测评结果。反馈面谈的时间可长可短，视具体情况而定，但是时间不要太短，只是简单的几句话会有损于反馈和测评的效果。在面谈中，被评价者也许会提出许多问题，测评人员均须解答。
对于测评结果比较好的被评价者来说，测评人员应多提醒其注意行为的不足，以求进一步的完善；而对于那些测评结果不甚理想的人，测评反馈重点应侧重于帮助他们正确对待测评结果，尽可能指出某些行为结果的原因是什么，同时指出该如何改进此行为。此外，针对他们的潜能优势予以鼓励。对于那些测评结果不甚理想的人，要特别告诉他们测评结果的保密性，以免除心理负担。如果有可能，为他们提供接受第二次测评的机会。
许多专家认为针对个人的测评反馈应该更多地带有咨询性质。咨询式反馈可以帮助被评价者明确事业的发展方向。同样，测评结果也会显示出一部分人不适合从事某个管理领域的工作，因此可以诱导他们选择适合于自身条件的职业发展发向。
②？反馈给组织。将测评结果反馈到相关的组织，是使用评价中心技术最常见的情况。尽管如何利用测评结果由相应的组织自己决定，但有一点很重要，组织应该根据反馈的结果，制定出详尽的人员发展计划，真正使测评发挥效益。
测评中心的结果反馈到组织，要求做到严格的保密。因为在这个环节最容易扩散测评结果，从而产生不利影响。一般而言，组织中可以接受反馈结果的人员包括：人事部门、被评价者的直接上级主管和部门主管以及相关的更高层的管理人员。从这里可以看出，测评结果的信息传递在组织中是上传的，而不是下行的。最后，测评结果的反馈资料除了人事部门和测评中心可以拥有外，组织中的其他任何人不可保留，一旦需要，可以到有关部门查询。
（2）测评结果的反馈因测评目的而不同
①？用于晋升。在晋升项目中，信息反馈是为了向高级管理人员提供一些参考信息，以帮助他们作出人事决策。决策者不仅需要每个人的测评报告，还需要知道每位测评对象各项测试的成绩，以及总成绩的加权方式和排名。在衡量一个人是否符合目标岗位的要求时，测量信息应该与被评价者的工作经验、近期奖励以及上下级对其的评价等相关信息一起作为人事决策的基础。
当然，有时候企业也允许测评对象本人了解测评结果。这时候要让被评价者感到虽然测评结果不是那么令人满意，但测评过程还是很公正的，这也是反馈要达到的一个目的。
②？用于诊断。在诊断项目中，测评目的是为了帮助个人制定有效的发展规划。所以，诊断报告需要较长的篇幅，从不同的角度详细分析测评对象在每项指标上的表现，而不是仅仅给出一个笼统的评价。此外，测评报告还要多提供一些发展建议，帮助测评对象弥补不足之处。
在诊断项目中，信息反馈给组织是为了让组织在制定员工发展规划时充分考虑测评提供的信息，根据个人特点和潜能有针对性地对其进行培养，充分挖掘个人潜力。信息反馈给个人则是为了帮助受测对象了解自我，取长补短，所以先要让测评对象承认报告的准确性，才能就培训需求和发展规划达成共识。
③？用于培训。在培训项目中，信息反馈要特别及时，即在每项测评活动结束后立刻进行。因为培训的目标是帮助被评价者提高和发展新的技能，只有第一时间进行反馈，并且给其创造机会在后来的测评活动中调整和改善自己的行为模式，这样才能达到培训的效果。
测评报告的撰写和结果的反馈既是“结束”也是“开端”。说它是“结束”，因为反馈是对评价中心的开发、完善和实施等全部工作的总结；说它是“开端”，是由于测评信息在现代企业中得到了越来越广泛的应用，反馈信息可能成为晋升、诊断、培训和发展等重大人事决策的一个依据。所以，测评报告的撰写和结果的反馈不仅仅是评价中心技术中的一种学问，也是一种艺术。
