随着经济全球化趋势的深入推进，知识经济和信息时代的高速发展，市场较量正由传统的你死我活、你争我斗、充满血腥的竞争时代向相互合作、相互促进、共存共赢的竞合时代走来，核心竞争力这个概念将成为一个时代留下的理念，如果不因变而变，是很难适应时代发展的，也难以正确指导企业未来生存。
戴尔的核心竞争力公认的大概有两条：一是超信息化的神经系统；一是在此基础上有效的供应链系统。它的直销在美国能降低成本5%～7%，加上其按需制造的优势，使其在国外几乎所向披靡。但这种模式在中国遇到了特殊的环境，它的核心竞争力在这里受到种种文化、政治和经济等因素的影响，远没有在美国那么强大。比如中国人对电话订购并不信任，相反是联想原来那种看起来似乎落后的面对面的商店售物模式更为实用，而且中国人往往在品牌认同后就一直认同某一品牌。在与IBM PC并构之后，联想的核心竞争能力得到进一步的加强。
核心生存力高于核心竞争力，因为核心生存力将企业软实力和硬实力融为一体，将企业的精神支柱——企业未来生存的灵魂——企业价值理念融入到了核心之中，而核心竞争力在这方面往往表现为“一手硬一手软”或者说“一手有一手无”，因为只突出企业的核心业务即核心能力，也就是赚钱的方法，忽视了企业最本质的内容——价值追求，所以，核心竞争力不可能持久。
为了生存，为了活下去，有时候不得不让自己流血、自残，牺牲局部，保存本体。动物界如此，企业界也常常如此。
“成长是如此脆弱。”这是管理大师彼得·德鲁克的一个著名论断。他的论述是，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，如果不能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏的问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。此时，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。
有人说杰克·韦尔奇任通用电气总裁期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可韦尔奇却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1 000个看上去很值得投资的机会。有时能否安然度过危机，决定于决策者是否懂得取舍之道。”杰克·韦尔奇在接任CEO的头两年，做出了一系列的战略性取舍。他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务、家用电器业务等GE以前起家业务。正是因为他的这些舍弃，才使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，成功摆脱了庞大多元商业帝国的痛疾，保持企业持续、稳定的健康增长。
按照企业未来生存管理思想，在环境生存和基本生存阶段，企业要成功一般不外乎低成本或高技术，这是由市场快速变化和资源争夺剧烈决定的。当然，市场环境在不断发生变化，所以核心竞争力不是永远的。一些百年老店在持续打造核心竞争力的过程中，渐渐体悟到企业必须拥有自己永远不变的核心内容，方能超越竞争，驾驭变化。以西门子和GE为例，西门子活了160多年，GE活了130多年；西门子以稳健著称，GE则以创新和变化见长。GE公司业务中的50%左右与金融有关，这需要GE在市场和产品环境变化的今天能不断地做出调整以适应环境。但西门子决策比较慢不一定是坏事，有时反而是一件好事，比如前几年的网络高潮，西门子一直在论证，花费了很长时间，它的风格是要做到风险最小化，结果它受冲击很小。这说明每个企业都有属于自己、适合于自己的远见和风格。实际上，这就是超越核心竞争力的思想体现，也说明百年老店正在渐渐向自己的核心生存力靠拢，更加注重企业软实力的培育。
12. 商业价值模式
商业模式的持续进化，代表企业软实力的累积和影响也在持续提升。企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品/服务。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。实际上，价值内部流动也就是资源整合、价值创造创新、资源增值的“化合”反应，这一过程是由商业模式的运作完成的。因此，读懂了企业的商业模式，也就破解了资源增值的“黑匣子”。其实，每个企业都有自己的商业模式，只不过大多数因为缺乏软实力而趋于同质化。成功的商业模式则体现企业的核心价值，不是简单的商业利润模式，而是商业价值模式。
打开价值“黑匣子”
企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
商业模式是创造价值的流程，在企业软实力时钟模型中表现为“三针”，即战略时针、战术分针和执行秒针，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务，占用（消耗）的资源就较少。商业模式也是战略执行力的集中体现。如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其商业模式也难称得上优秀。
IT技术正在迅速改变着商业社会的运行规则，商业模式的半衰期越来越短，企业的赢利模式必须随着市场环境和竞争格局的改变而快速地跟进。企业必须快速变化，利用技术降低成本，提高效率；利用技术强化公司的竞争优势；利用技术与合作伙伴共同形成价值链的竞争力，等等。
随着企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。
最为典型的是思科公司，它成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是：把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是自己的一个部门。这样无需建立新的工厂，就可将生产能力扩大4倍，使得新产品推向市场的时间缩短1/3，员工只是传统企业的1/4，每年节省开支达5亿美元。
商业模式创新就是创造新规则和新标准。卖产品的企业关注的主要是产品创新，卖服务和卖技术的企业关注的主要是服务或技术创新。而卖规则和标准的企业几十年的奋斗，就是为了形成具有垄断地位的商业模式。在软实力经营时代，一个企业不在于拥有多少资源，而在于能够整合多少资源。当一个企业还徘徊在基本生存阶段的时候，资源当然是最紧迫的，一旦企业达到一定的软实力境界，资源的地位就在其次，这个时候，市场地位比市场更重要，技术标准比技术更重要，知识产权比知识更重要，赢利模式比赢利更重要。
从企业软实力的最高形态来看，商业模式必须将价值创新蕴含其中，才能持续穿越“达尔文之海”。从时钟模型的状态来看，企业未来生存战略的推进“滚滚”向前，是一个轮子围绕轴心向前滚动，轮子是商业模式，向前滚动是持续进化，轴心就是价值理念。企业生存战略轨迹是循环向前推进的。“三针”都是箭头特征，表明企业战略、战术和执行是开放、融合的，而时刻面随着箭头的不断延伸而不断扩大，代表企业软实力的累积和影响也在持续提升。
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
核心生存力的“模式”与核心竞争力的“优势”相比，更具有扩散性、渗透性和可复制性，人人都可以学，人人都可以照着做。企业软实力不可以复制，是因为企业软实力包含了企业的个性基因——价值理念；企业软实力可以传播，是因为构成企业软实力的商业模式是可以效仿、复制的。因为企业软实力在变与不变之间，模式复制能否原汁原味地表达，关键看复制的模式是形式还是本质，形式是企业经营管理的规则制度，本质是企业倡导的价值理念。不走样的模式复制，是软实力主体企业的自我主动扩张；走样的模式复制是别的企业对软实力主体企业的被动仿效。是否“形”“神”兼备，决定模式复制在“走样”与“不走样”之间。
软实力的主体性是谁也改变不了的，就是说，谁拥有自己的软实力，谁就掌控资源整合的主导权，一旦普及推广开来，企业就可以柔克刚，不战而屈人之兵，这就是企业经营软实力独有的魅力。
麦当劳尽管在世界遍地开花，但麦当劳对所有加盟者实行严格统一的“形神”兼备的模式复制。早在克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店时，该店就体现了克罗克的经营方针，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠，也就是麦当劳著名的具有战略意义的Q+S+C+V经营模式。按规定，每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。英中创业实验室认为，正是这种严格的规定和检查制度，使顾客走进任何地方的任何一家麦当劳餐厅，所看到的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，也都能给顾客以同样标准的享受。
正是以这一套经营理念为核心，麦当劳创下了世界最大连锁体系的纪录。英中创业实验室发现，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，也很少受到社会经济状况的影响。
再来看丰田的生产模式，丰田创造的TPS已经成为丰田汽车决策全球的锐器。丰田生产方式的主要目的，是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。
丰田公司曾经被称为“日本的乡镇企业”，但是从20世纪80年代开始丰田在全球崛起，张富士夫、奥田硕等少壮派开始逐渐把持丰田汽车的决策大权，并从80年代末期起，对丰田业务部门进行了多次改革，如扁平化、资格与职位分开以及工资改革等。其中核心就是 TPS模式在公司内部大规模推广。
1990年春，丰田开始实施“未来21世纪计划”，目的是进行组织结构改革，将原来的49个部门压缩到27个。1995年，奥田硕担任丰田总裁。在他的带领下，丰田对全球市场大举进攻。1990年时，丰田在14个国家拥有20家工厂，到20世纪末已在26个国家建立了46家工厂。
除了在全公司大力推广已经日臻成熟的TPS模式之外，时任总裁张富士夫提出两个概念——“全球车体生产线”及“国际多用途汽车计划”。“全球车体生产线”尽最大力量利用常用的生产设备实现多种车型的生产，具有相当大的弹性空间，在降低成本的同时极大地提高了生产效率。“国际多用途汽车计划”则是指在不同的国家生产不同的零部件，然后再运到某地装配，据称这种方法可以使成本降低至原来的3/4。
商业模式是企业根据市场需求创造的整合资源的程序和方法，是随需应变的，需要持续创新。如果TPS仅停留于生产过程，可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在丰田汽车看来，TPS模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。
丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国，正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗角色的中国制造业，以丰田作为榜样的企业不在少数。丰田似乎也从来没有想过“藏私”，它经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止，没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。这是为什么？说明效仿丰田模式的企业都只学到“形”而未学到“神”，这是丰田特有软实力决定的，因为企业软实力是不可复制的。丰田的“持续改进”并不仅限于生产中“看板”等流程上的处理，而是一种企业基因。
核心不变，时刻在变
关于企业软实力的运作，我概括为八个字：“核心不变，时刻在变”。“核心”是指企业追求的价值创新理念，“时刻”是指企业运作的商业模式。在企业软实力时钟模型中，“企业软式力=1+99”，所谓“1”，指的是价值理念，价值理念在整个时刻盘上所占分量为1%，但代表质，是企业最具价值的关键少数，即企业个性，就是轴心这个原点；所谓“99”，指的是商业模式，商业模式在整个时刻盘上所占分量为99%，代表量，就是企业用最少的价值因子，获得最大限度地整合资源，从而实现时间与空间的转换。而且“99”也说明，不管商业模式怎么变化，九九归一，万变不离其宗，始终围绕轴心转。
企业软实力时钟模型，着重阐述了价值理念、商业模式在企业软式力结构中的内在关系。时针、分针、秒针分别代表企业战略、战术和执行，“三针”运转构成商业模式，而核心是价值理念。核心主导企业未来生存战略，是大方向，时针是推进未来生存战略的阶段性战略，分针是服从阶段性战略所采取的策略和战术，秒针具体执行企业战略战术。“三针”始终围绕轴心运转，代表商业模式处于动态变化之中，因此说，核心不变，时刻在变。
