宁高宁说：“企业规模太大，任何一个行业都不可能撑起这家企业，所以多元化并没有问题，但是我们必定要做有限相关的多元化。多元化最重要的是协同性。做到了这些，一个多元化的企业就比一个单一的企业更有生存力。”在这一发展战略的指引下，2006年，中粮对企业业务进行了调整——把原来的43个业务单元整合为34个，由集团总部直接管理业务单元。2007年1月，又按照商业逻辑，将34个业务单元集中成中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒业、屯河公司、中粮包装、中粮发展和金融事业部9大板块。与此同时，中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易、粮油初加工和品牌消费品等行业之间的逻辑，形成了自己特有的商业模式。
企业软实力对资源的整合不是一成不变的。企业软实力是企业恒久不变的道，由企业软实力产生的资源整合模式却是因时而化，与时俱进的。在经济全球化的今天，每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内游离。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路。而另一些企业仍囿于惯性，依然“视线向内”，这将是一种很大的损失。蒙牛自创立起就主张主体设备的采购是全球性的，像奶罐等一些附属设施的采购则选择国内招标的模式。蒙牛兴建全球顶尖的高智能化生产基地时，决定所有设备均向全球招标，结果，从国际上采购回来的新型奶罐质量更优，价格却只有国内同类产品的2/3！这就是全球采购的力量。
在当前全球分工模式变化的情况下，放大企业在全球产业链、价值链和供应链上的优势，已成为企业资源整合的趋势，谁拥有优势资源谁就能掌控竞争的主动权。2002年，IBM大胆地在自己内部进行了供应链优化。通过此项业务，IBM的毛利润率稳步上升，说起来简直有些让人难以置信，自从2002 年启动以来，它已经为IBM节省了约200亿美元。
通过内部的供应链管理外包，IBM在短短3年的时间内，实现了以数十亿美元的速率实现成本的稳定下降，2004年，节约的成本2/3来自服务领域。库存降低到20年来的最低水平；一个季度内，对硬件需求转移的响应速度提高了50%，订单转型加快26%；改进的过程和更佳的资产管理产生了近10亿美元现金；销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%，因而与客户交流的时间增加了38%；增强了运营的灵活性和执行能力，使IBM能够对业务或市场中的变化做出更快速的反应。
一般来说，企业有什么样的软实力就有什么样的资源整合模式。按照资源整合模式，结合国内外企业成功运作的范例，我将企业软实力的资源整合划分为六种类型：
一是先进标准型。企业以领先同行的理念整合内部资源的模式。20世纪80年代初，韦尔奇确立了GE公司由数量型增长转变为质量型增长的方针，推行全球化、服务和6δ质量标准，要求GE旗下的所有企业都要成为同行中的第一或第二，要有远高于一般水准的投资回报率，有明显的竞争优势，所有达不到标准的企业将被整顿、关闭或出售，以此改变整个企业的文化及员工的思考模式。
二是系统集成型。企业以核心技术能力为主导，协同和整合全球资源的模式。以波音公司为例，这家坐落于芝加哥、拥有550亿美元资产的全球航空制造业巨擘，在新一代的787飞机设计和制造上，波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同，是波音史上完工最快、造价最低的一次。波音公司从单纯的飞机生产商变成高端的系统集成商，不仅仅在于提升生产效率，削减制造成本，还将新一代机型的设计和开发成本分摊至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作体系，由此也推动了波音飞机在全球的销售。
三是核心业务型。企业通过合理的业务定位，去枝强干，突显行业规模优势的模式。1992年之前万科走的是一条小而全的多元化经营路线，资源分散，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。1992年万科确立房地产为主导行业，开始进行由多元化转为房地产开发为主导业务的专一化战略调整。1994年万科进一步在产品上改变公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，专一到只做房地产市场的主流产品——中档住宅。经过十余年调整，万科成为了一家专做房地产的企业，并被誉为“中国房地产的领跑者”。
四是品牌控制型。企业将品牌经营理念贯彻和渗透到工作的每个环节和细节中，以鲜明的品牌形象和标准化服务统治市场的模式。麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁和价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化。同时密切注意竞争者的动向，加强人际关系活动，随时提醒各门市维持店面的优越性。不仅巩固了每个门市的地盘，而且在市场上长久处于霸主地位。
五是业务组合型。企业为了经营好每笔业务，因时因地因人因利制宜，机动灵活，一切从市场上找资源的模式。为了分散风险，美国的许多企业通过大规模的混合并购，将业务范围扩展到与本企业原来业务毫不相关的领域，开展多元化经营。由于在20世纪五六十年代混合兼并中形成的混合型大企业因业务过多且相关性低而纷纷出现问题，因此在70年代，根据波士顿咨询公司开发的业务组合技术，许多企业开展了业务组合和调整。根据《财富》杂志的调查，美国最大500家公司中有45%采用了开放式的业务组合计划。
六是系统解决型。企业以一种全包的方式，为用户量身定做，成为系统方案解决提供者的模式。这种经营服务模式，靠企业强大的软实力支撑，竞争对手一般很难涉足，也难以模仿和复制。作为全球信息技术领导者，IBM近年提出了新一代电子商务的三个“I”的概念，即整合（Integration）、创新（Innovation）和基础设施（Infrastructure），并提出IT基础设施建设是企业腾飞发展的有利保障。在IBM看来，为企业提供安全服务必须要有三层关系：第一层是要建立安全的标准，考核这个标准就是看标准是否能够满足企业在IT系统方面的需求；第二层是企业IT基础架构的安全性；第三层是企业IT整个流程的安全性。在运作安全服务时，IBM把它分为五步：先和客户沟通，看企业的需求，这是对企业安全服务衡量的过程；第二步是咨询；第三步是设计；第四步是实施；第五步是让系统运行。目前IBM公司在全球有超过850名的IT安全专家，在亚太地区有将近100名的安全专家。
在19世纪所谓的国际性企业就是一家国际企业，总部在哪里，公司的生产、设计和研发等部门，全都集中在该地，总部将产品出口到全球各个国家，这些国家通常只承担销售功能。但是随着公司的发展，从20世纪开始这些企业进入“跨国公司”形态，例如IBM开始在很多个国家、地区建立起自己的分公司，分公司通常包括产品、技术、研发甚至生产等各个部门，成为一个复制性的“迷你IBM”。而在21世纪，伴随着全球化浪潮深入到更深的层次，IBM已经开始建设“全球整合企业”。全球整合企业是真正以全球化的角度在进行战略、管理和运作，进行整合生产，并把价值带给顾客，运用软实力来实现生产、分销和劳力等方面的优化配置。
分散的资源一经企业软实力点化，就可形成牢不可破的企业核心生存力。关于软实力与硬实力的捏合问题，我用“混凝土模型”来阐释。混凝土的构成包括水泥、砂子、石头和钢筋，这些构成因素代表企业的硬实力，在混凝土形成之前这些资源都是分散的，要将这些分散的资源捏合到一块必须注入水，并产生凝固反应，这个水就是企业软实力，这个凝固反应就是软实力对硬实力的作用。软实力像水，这个比喻非常形象、准确。老子说：上善若水。孙子说：兵形像水。水是温和的，其力量却势不可挡。资源四海皆有，软实力并非每个企业都具备。一个企业有没有软实力，从企业的资源整合能力和水平上就可得到反映。缺乏软实力的资源整合往往刚性有余而柔性不足，并且受市场生命周期的制约，这种类型的资源整合属于核心竞争力；注入软实力的资源整合最大的特点就是坚韧，坚固而柔韧，具有协同性、可塑性和包容性，具有海纳百川的能力，这种类型的资源整合属于核心生存力。
效能、效率、效用，一个都不能少
企业软实力具有强大生命力，因为其建立在客观规律之上。企业按照规律要求制定自己的经营管理运行规则，通过对运行规则长期坚持，最后演化成企业的习惯，变成一种无形规矩，确保企业可持续发展。
按照企业软实力理论，企业软实力战略推进路线有两条：
一条路线是由浅入深，依据企业生存三重境界学说，即“环境生存—基本生存—核心生存”的递进规律，企业软实力战略贯穿三个阶段，即第一阶段的红海竞争，第二阶段的蓝海博弈，第三阶段的心海生存。这条线路提醒企业，培育企业软实力要重视现实激烈的竞争环境，同时又不要丢掉自我，始终保持一颗软实力的“红心”，既要应对竞争环境又要跳出纷繁复杂的竞争圈子，朝企业软实力的最终归属——价值创新迈进，就是跳出红海，奔向蓝海，而要完成这一过程，必须用企业软实力来支撑和维持。无论红海还是蓝海，企业都要保持最佳的“心海”，就是软实力的心态，这是追求核心生存目标所决定的。
相对竞争环境的企业软实力战略推进路线，另一条是应对路线，就是在企业软实力战略的牵引下，企业面对每个战略阶段，需要采取不同的应对策略。应对环境生存与基本生存的策略，就比较粗放一些，是为了活得下、活得好，企业必须把争夺有限的资源或现实的价值需求放在首位；当生存基础有了一定保障以后，企业经营的重点就要转向蓝海，向潜在的或者未来的价值需求迈进，这个时候要求企业必须有所为有所不为，放弃与核心价值创造不相关的利润业务，一门心思专攻未来市场。一旦未来市场实现了，企业就处在市场竞争的制高点，回过头来，企业凭借这个优势，就可以任意整合当下的所有资源。这条线路表面看是从有形到无形即“争夺资源—创造价值—简单专注”，实质上是从无形到有形即“简单专注—创造价值—整合资源”。
丰田的精益生产代表丰田的软实力，因为遵循了资源消耗和价值创造规律，推行适合丰田特色的精益生存规则，养成了良好的节约习惯，形成了看板管理、拉动式现场管理、即时生产、5S（整理、整顿、清洁、清扫和素养）等为代表的管理规矩，丰田的资源整合之路就是从无形到有形，充分展示了丰田独特的管理魅力，至今仍是欧美企业和中国企业学习、效仿的典范。
创新是海尔软实力的核心。这些年来，海尔成功的奥秘在于自主创新，全新变革，海尔的发展史就是一部企业自主创新史。从“名牌战略”到“海尔的国际化”，继而实现“国际化的海尔”，随着国内国际市场竞争形势更为严峻，海尔又提出“人单合一”的市场链新模式。所谓“人单合一”，即每一名员工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感汇集为海尔的战斗力、竞争力。张瑞敏说，没有思路就没有出路，“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是管理模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。在全球化背景下，海尔企业精神和工作作风已从“敬业报国、追求卓越；迅速反应、马上行动”升级为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”。海尔最根本的是思想创新，创新的实质则是创造性破坏，谋求更新更高的水平。
如何整合资源，德鲁克有句经典的话：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略。”“向一个方向冲刺”是企业未来生存战略，战略的最高目的是形成持久的、牢不可破的企业核心生存力。“一个方向”是由企业软实力来主导的，因此核心生存力形成的关键，就是将企业软实力转化为企业资源整合力。
企业生存包含三个层次，从高到低是精神生存、物质生存和环境生存，同样，如果遵循企业核心生存力的形成过程，企业软实力对资源的整合必须经过三个步骤：第一步是符合效能原则的资源整合，第二步是符合效率原则的资源整合，第三步是符合效用原则的资源整合。这个三个步骤连在一块，就是一个从大到小、从战略到战术、从宏观到微观、从粗放到精细的过程。
第一步：符合效能原则的资源整合，代表资源整合战略，就是要明白是否在做正确的资源整合。为什么要进行资源整合？做什么样的资源整合？资源整合的具体内容是什么？是否符合企业生存发展战略？是否与企业软实力导向相匹配？这是资源整合的方向问题。
第二步：符合效率原则的资源整合，代表资源整合战术，就是要明白是否正确地进行资源整合。怎样进行有效的资源整合？采取什么样的资源运作模式？是否利于企业可持续发展？是否产生新的经营管理问题？是否与企业软实力主题相协调？这是资源整合的方法问题。
第三步：符合效用原则的资源整合，代表资源整合战绩，就是要明白是否能获得正确的成效和作用。是否为了眼下的经济利益而耗费更多的经济资源？资源效益与资源代价是否达到先进的比例关系？资源整合产生的经济效果是否随着持续性推进整合而逐年递升？经营绩效是否与企业软实力作用相关联？这是资源整合的方程问题。
软实力状态下的资源整合，就宛如一条精益供应链，将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大限度地满足客户需求。
随着手机市场竞争的日趋激烈，利润空间越来越小。诺基亚意识到，在拼完渠道、外观和价格后，应将注意力转移到有一定下降空间的物流成本上。诺基亚生产一部手机需要300多个零配件，这些零配件供应商来自日本、韩国和德国等世界各地，物流成本居高不下。
