在不少人眼中，抄袭模仿大品牌产品的低劣行为是山寨商家的专利，其实不然。事实上，目前很多世界级的大企业也是靠着山寨起家的，包括众人熟知的世界500强企业里的微软、丰田、三星、联想等国际知名企业。它们也曾经走过一段漫长的山寨之路，做着和山寨厂商一样的事情——模仿。但它们由于能在模仿中不断创新，从而形成自己独特的竞争力，并最终超越了被模仿者。
学习著名企业在模仿中创新的行为，最终实现做大做强的梦想，是每个实力弱小的企业都应该去做的事情。
微软山寨之路：技术跟进
微软是世界上最大的软件供应商，其拳头产品Windows 98/NT/2000/Me/XP/Server2003成功地占有了从PC机到商用工作站甚至服务器的广阔市场，为微软公司带来了丰厚的利润。公司在Internet软件方面也是后来居上，抢占了大量的市场份额。在IT软件行业流传着这样一句箴言：“永远不要去做微软想做的事情。”可见，微软的巨大潜力已经渗透到软件界的各个方面，简直是无孔不入，而且是所向披靡。
将微软作为山寨企业的代表，很多人可能会感到震惊，甚至有人会觉得不可思议，认为笔者是在哗众取宠，但是，如果仔细分析微软的成长过程，就可以很容易地发现，在早期成长的岁月中，甚至在长大之后很长一段时间之内，微软都是模仿方面的典型代表，而这也一向是微软的特点和长处。微软一直都是技术上的跟随者，而不是创新者。
在电脑刚诞生不久，就有人自编了一套QDOS，它借用了基尔代尔的CM/P操作系统的构想和名称，不过当时的程序员对拷贝他人作品还不以为然，微软则支付7.5万美元，把QDOS连人和产品一起买下，改名为MS-DOS，并转手倒卖给IBM，开始了自己的飞黄腾达之路。后来，Netscape推出浏览器，当时微软并没有重视，直到Netscape占据80%的市场份额时，微软才如梦初醒，立即调整战略，经过几年的浴血奋战，终于将Netscape一举打败，微软也由此转入以互联网技术为核心的技术平台。
微软的模仿之处难以计数：Windows的图形界面是模仿Apple和Xerox的。Word是模仿Wordstar和Word Perfect的，Excel是模仿Lotus1-2-3的……就连MSN Messenger、MSN Spaces、MSN Desktop Search也是跟随别人的概念才开发出来的。
毫无疑问，微软是市场的最后赢家，2004年其市值已达2790亿美元，仅次于通用电气，排名全球第二；在品牌价值方面，无论是《商业周刊》还是《财富》杂志都将微软排在第二，分别估值达650亿美元和1031亿美元。
但微软似乎又是整个人类社会的对手：IT巨头都想摆脱微软的“控制”；消费者都在抱怨微软的东西价格太高；还有来自各国政府对微软产品安全性或多或少的戒备，其中最实质性的就是一个个反垄断诉讼。也因此，微软成为最具争议性的商业赢家。可同时，谁也无法否认微软的成功：股东有非常好的回报，客户能用到最先进的产品，其技术引领着产业的发展。其中，技术创新是关于微软争议最大的一个方面。微软说自己是技术创新，而外界很多观点却一致认为它是一种“技术跟进战略”。很多技术其实最早并不是由微软提出的，比如浏览器，最初是由Netscape公司开发的，并催生了互联网热潮。但后来由于微软的迅速跟进，Netscape公司一步步丧失市场领地，最终只能把微软告上法庭了事。
虽然是跟进，微软却最终成为浏览器的技术领导者。微软的这种做法引起极大的争议，但它无疑是在商业规则以内夺取更广阔市场的好方法。其实，一个产品是否能在市场上获胜，技术的先进性只是一个方面，更重要的是为客户带来价值，得到客户的认同，这也是微软成功的主要因素。
在微软，从来就缺乏主动创新的传统，也不会去主动创新。但是，微软模仿、吸收和“污染”他人原创技术的能力却炉火纯青。事实上，纵观微软的发展史，微软更擅长的是模仿和做一些局部修补、改进工作。以微软的Office产品为例：纵观过去30年间Office产品的发展，虽然微软在Office 6.0之后连续推出Office 7.0、Office 97、Office 2000乃至最新的Office XP，但实际上在电子表格及图表制作之后，激动人心的变化几乎没有。而微软一再想对Office的数据集成进行修改，并且也对一些小问题做了些改进，但并没有完全解决Office中最关键的集成问题，直到其近期提出了研发中的Office 12。
软件业从诞生起，就具有开放的传统。但是，微软改变了这个传统，并为软件业的发展制定了新的游戏规则。可以说，今天软件业的许多游戏规则都是微软自己制定的，微软也因此得以迅速发展壮大起来。成功者必然有其成功的理由与秘诀所在。微软作为全球举足轻重的企业，肯定也有其与众不同的成功策略。事实上，总结微软的成长之路，可以得出“六字”策略，那就是“先模仿，再打压”！
20世纪90年代中期，网景的Netscape浏览器曾经一度主导网络浏览器市场，尽管那时候它还是一个学生的业余作品。但由于后来微软大打免费牌，借助网景的创意开发出IE浏览器并在Windows操作系统中捆绑，网景的浏览器市场开始大量流失。微软的这张免费王牌不但奏效，而且促使网景公司的发展每况愈下，以至于到1998年年底时被美国在线(AOL)并购，而微软也因此惹上了反垄断的世纪官司。如今，微软的IE浏览器市场占有率高达96%，在全球浏览器市场稳居霸主之位。
如果微软只会一味模仿，没有自己的创新，那它也不会有今天的成就。微软最大的特点是从他人那里（或许是竞争对手的产品，或许是用户的建议和反馈）获得构思，利用自己的技术和创意，开发出功能强大、简单易用、界面美观、人性化的产品。从模仿他人到被人模仿，微软的成功正好充分说明了山寨精神对企业发展所起的重要作用。
三星山寨之路：兼收并蓄
三星集团是韩国最大的企业集团，包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人单位及办事处，员工总数30余万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2006年世界500强行列。2008年三星集团营业额约1500亿美元，品牌价值高达1108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为增长最快的品牌。集团旗下的旗舰公司——三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三，几乎成为行业领跑者。
现在被某些人视为数码时尚品牌的三星，其实在开始的时候，跟我国目前的很多企业一样，在欧美市场也是地摊货和路边货。三星的产品一度是廉价货的代名词，它曾采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的经营方式，但在国际市场上没什么地位和影响力。到底是什么改变了三星的一切，使它取得如此辉煌的成就？答案在于其精致、独到的学习和模仿。三星也曾经历过一段以模仿和学习为主导的痛苦阶段。
在1993年洛杉矶举行的“电子部门出口产品当地评价会议”上，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起对比，发现无论从设计还是性能都与世界一流产品存在着巨大的差距。据此三星最高管理层痛定思痛，确立了具体实践方案，最后的结论是“学习”：针对三星的弱点，向其他优势的企业进行模仿、借鉴和学习，以取长补短。
十余年来，三星在公司运营的各个环节都向很多世界一流企业学习过，其中最主要的有索尼、惠普、西屋电气、TheLimited等。
向索尼学习品牌战略
索尼公司在世界市场上获得的巨大成功，在很大程度上仰仗于其强大的技术研发和设计能力，以及在消费者心中良好的品牌形象。长期以来，索尼公司以“自由豁达，开拓创新”为经营宗旨，在世界上率先开发出随身听、特丽珑显示器、VAIO笔记本电脑等众多令消费者记忆深刻的电子产品，并且凭借这些强大的产品优势成为世界消费电子行业的领跑者。
面对索尼的品牌优势，三星高层清楚地知道：要想追赶索尼，首先必须在技术实力上下工夫。于是，在韩国政府的大力支持下，三星不断派遣大批的优秀技术人员到日本参观、访问，学习日本企业的先进技术和设计理念。甚至，会长李健熙在每次考察日本企业时，也不忘顺便向日本企业的技术工人讨教一些技术上的问题，回到韩国之后再将新学习到的技术教授给自己的技术人员。此外，他们还不惜重金从日本聘请一流人才。正是这种谦虚、执著的学习精神，使三星公司很快建立起了强大的研发队伍，并且不断突破一些关键的技术门槛，向世界顶尖级的技术创新公司迈进。
除了技术创新，三星还非常注意设计创新。1993年，三星集团董事长李健熙在洛杉矶的零售商处参观的时候，他发现，三星的产品只是在不显眼的位置，没有多少顾客注意，而索尼及其他几个品牌，关注的人很多，产品也非常抢眼。回到总部后，他立刻转变了自己的思路，要求各级主管从削减成本上脱离出来，将自己的注意力转向设计个性化产品方面。他认为，只有伟大的设计，才会使三星成为世界上知名的品牌。
确定了设计个性化产品的思路后，三星立刻着手为其采取了一系列的步骤。1994年，三星将设计中心从一个不起眼的小镇迁到了汉城，目的是为了吸引更加年轻和富有创意的设计人才。同年，三星开始与美国设计公司IDEO及其他一些顶尖设计机构合作，委托IDEO设计了一款监视器。1995年，三星建立了自己的设计实验室——三星创新设计实验室(IDS)。一批来自美国等一流设计机构的设计师在其中工作。同时，三星还将自己的设计师派往埃及、印度、法国巴黎、德国法兰克福、美国纽约和华盛顿等城市参观，以便从中获得创作灵感。三星在设计创新方面的努力终于得到了丰厚的回报。三星产品开始摆脱了自己的低价品牌形象，成为时尚的代表，赢得了全世界消费者的喜欢：三星高端电视产品在美国市场登上了销售榜首，三星目前是全球最大的液晶显示器(Liquid Grystal Display，LCD)生产商，等等。三星电子的一位官员曾经表示：“独具匠心的设计是我们与竞争对手产品最大的不同，也是我们的优势所在。”
如今，三星已经在众多的数码产品领域掌握了一系列尖端技术，同时，也拥有了非常雄厚的设计能力，例如CDMA手机、液晶显示器、超薄笔记本电脑等。2000年之后，三星已经超越了自己的学习对象索尼，成为亚洲品牌价值最高的公司。
向惠普学习生产管理
生产管理曾是三星公司非常薄弱的环节，在1998年亚洲金融危机期间，正是这一短板使三星公司一度陷入严重的库存危机之中，累积负债金额高达180亿美元。因此，三星在全球范围内找到了美国惠普公司这样的优秀的生产管理的标杆，以供自己不断学习。
作为全球著名的IT产品制造商，惠普公司成功的一个重要原因，是在它卓越的生产管理能力的背后有一个产品数据管理系统（PDM）的强力支撑。PDM系统是由一个数据库、一组用户功能以及一组应用功能组成的系统，是“一种帮助工程人员和其他生产人员管理产品数据以及产品研发过程的工具，它能够确保跟踪设计、制造所需要的大量数据和信息，并且由此支持和维持产品”。
针对自己的产品和业务特征，三星公司导入了PDM系统，将系统划分为三个主要的业务环节。首先是产品零部件的信息，其次是物料清单、计算机辅助设计文件等与产品生产相关的所有信息，最后是对管理这些信息的步骤进行监控。在此基础上，最终实现了对项目、工作流程、工程图档、产品配置等内容的有效管理。
生产管理的一个重要方面是产品推出速度，而速度，需要数据和信息的支持，PDM正好可以满足。在花长时间做一个100%好的产品与短时间做一个80%的好产品之间，三星倾向于后者，因为这样可以尽快将产品推向市场。而以最快的速度将产品推向市场，就能够第一时间占领消费者的眼球，在消费者的心中烙下品牌印迹，一直引领消费者，而等到竞争对手跟风推出同样产品的时候，三星又推出了新的产品，永远比对手领先一步，这样步步领先，三星时尚创新的品牌就树立起来了。
向西屋电气学习库存管理
三星公司曾因库存管理的处理不当造成了大量的产品积压，严重影响了产品和资金的周转效率，极大地削弱了公司的竞争力。三星开始在全世界范围内寻找库存管理方面的学习对象，最终选择了美国的西屋电气公司。
西屋电气是美国一家专门生产发电、输变电设备等产品的制造企业，在全世界范围内享有盛誉。20世纪70年代，西屋电气面临与三星公司非常相似的问题：同样是经营着名目繁杂的业务，但各个部门之间缺乏必要的联系，在管理上各自为政。为了解决这一棘手的问题，保证所有系统之间都能够实现有机联系，20世纪90年代初，西屋电气开始投入大量资金，在公司内部引入先进的企业资源计划(ERP)系统，此举有效地整合了在财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程，而西屋电气也因此成为库存管理方面的世界典范。
1993年，三星仿效西屋电气，投入近6亿美元的巨资，打造公司内部的ERP系统，以增强在全球业务、分支机构以及合作伙伴之间关于价格、库存以及订单执行方面的协调、交流力度。这个过程持续了长达八年的时间。到2001年的时候，三星公司终于建立起一套一体化的ERP系统，覆盖了所有的分支机构和附属机构。这一系统不但能让三星公司分布在全球各地的生产和销售分支机构之间随时随地共享业务信息，还能够有效地改善公司的资金流状况，防止国外法人掩盖不良经营等信息失真的现象，大大提高了公司总部对各下属机构的监控和协调。
