现在知识管理已非常“流行”，企业不断推出各种知识管理解决方案，包括像IBM及微软这样著名的公司在内的几乎所有IT企业都在推销自己的知识管理理念及技术与产品，而“知识经理（知识主管）”也成为一种非常正式的职位。许多公司都在正式的杂志上刊登招聘知识经理的广告，而且知识管理有非常好的前景。
这样看来，知识管理会一直“存在”下去，那么知识管理的前景或说其下一步的发展会怎样呢？其价值又如何呢？我提出了“知识管理两阶段论”。
第一个阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在很容易被获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。在很多企业里，不是没有知识库，而是其知识库太“拥挤”、“繁杂”。比如，有一个公司有3600多种数据库和许多其他“知识目标”。这样繁杂的知识库导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。
第二个阶段：当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？它们应该采取哪些措施呢？我认为。这实际上就牵扯到有关知识管理的第二阶段问题。
我认为要解决这个问题，必须考虑知识业务本身的改进与提高。如果我们希望知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。比如，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的绩效，并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中，我们就应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人尽可能地掌握相关的知识，并将知识与其他新产品开发项目团体共享，从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误。收到较好的市场效果。
在知识管理的第一个阶段，我认为，我们应该建立Web网或Notes等支持的市场信息库，并合理组织开发者，使他们能够较容易地获取到有关信息。如果第一个阶段已经不可能再重做，我们现在应该补上这一步，我们可以将之称为“新产品开发门户”。
知识管理第二个阶段里的问题是：开发新产品的人员可能已经有了自己的分工。要求他们在接手一项非常重要的任务之前去记住一天艰苦工作所获取的经验，或者是花费特定的时间从广泛的知识库当中去寻找是不太可能取得成功的。相反地，知识管理必须融人工作的始终，使它成为整个工作的不可分割的一部分。这样当需要知识时，从外部导入知识；而当知识被创造出来或已获取到时，又可以及时地将其导出给组织的其他部门。
但是，使知识管理成为工作不可分割的一部分的惟一方法就是要通过不断地获取知识并将之融人工作，同时去掉那些根本不重要的活动来对工作进行设计。比较微妙的一点是，知识工作者往往不喜欢让别人告诉自己怎样完成工作。自治权是许多知识工作者的一项重要权利，这也是他们为什么努力争取成为一名知识工作者的原因之一。因此，对知识工作的再设计和企业业务重组是不同的。这里，可能那种传统的自上而下的重组并不适合，也不会取得理想的效果。
阅读手记：管理是一个方案：
现在几乎所有较大的咨询公司都有自己的知识管理方案，甚至出现了一些专门的杂志及相关业务。而开设这样的课程在满足对管理新知非常感兴趣的学员的需要之外，确实也有实际意义，尤其是对那些打算进入咨询行业或依靠自己的知识来创业的人来讲。当然对一般的公司管理人员也会非常有帮助。
哈佛商学院每年都为新生开设一些技术及操作类的基础课程，以帮助他们更好地理解与掌握最新的技术知识、动态、工具、概念，从而帮助他们更好地发挥领导及管理的作用。而每次开设的知识研究课程所针对的学生数额限制在50人，学生也都有着不同的专业背景，如：软件开发、法律、销售、咨询以及军事与工程等。
吉姆·柯林斯的管理思想精髓：信息化构建高效能团队
人物档案
吉姆·柯林斯先生在《从优秀到卓越》这本书中提到一个企业要成为百年老店的一个最重要原因就是要找对人上车，就是说企业要建立一支高效率的团队。俗话说，无规矩，就不成方圆，无论做什么事情都要有正确的方法和规范的流程。不同的区域与文化辅以新的思路，关注人才流、工作流和其他各个方面的事情，这都是一个循序渐进的过程。
无规矩，不成方圆。
——吉姆·柯林斯
