文字处理器不能算“科学”新发明，它只是把三种已有的仪器结合在一起而已：打印机、显示器和一台普通的计算机。但是12种元件的组合却产生了一个重大创新，大大改变了办公条件。王安博士在20世纪50年代中期发明这种组合时，只不过是一个孤独的企业家。他没有任何企业家经验，也无任何财务背景，但是，他一开始就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办公室工作。而且他愿意为这一风险性事业承担风险。
对风险性事物感兴趣，其结果必然是创建一个企业以控制市场，但是它并不是一定要创建一个大企业，3M公司并没有奢望单靠一个创新就使公司成为一个大企业。强生公司也是如此。但是这两家公司都属于赢利最丰厚、最成功的创新者。它们承担风险的同时，只是向中等规模而非大型企业方向发展，而结果却是两家公司仍能完全占有市场。
如何保障冒险成功
成功地冒险要求有一个雄伟的目标，否则必败无疑。一般地，企业的这种行为瞄准的是建立一个新产业或新市场，最起码也要建立一个完全不同的、非常反传统的程序。
杜邦公司在20年代中期当然不会绝对有把握地说，“我们将建立塑胶产业”，但是杜邦当时已发表的大量内部资料显示，当时高层管理者的确瞄准了这一个新兴产业。他们并不确定橡胶的研究是否会成功，但是他们知道研究一旦成功，他们建立的将是伟大的、全新的事物，而这远远超越了一个产品，甚至超越了一个重要的产品系列。王安也不例外，在他的第一个广告中，新的办公环境和新的办公室工作理念被他提了出来。
也许正是因为风险性行业必须瞄准建立真正全新的、真正不同的事物，因此非专家和局外人似乎能表现得与专家一样好，甚至往往更优秀。以霍夫曼·拉罗什为例，他没有把他的战略交给化学家来完成，而是由音乐家承担了这一任务。时至今日，该公司也从未由化学家来管理，而是由在瑞士大银行任职的金融界人士管理。杜邦公司里的管理人员都是商人，而并不是化学家或研究人员。成功的故事表明，冒险时局外人可能会更适合担当重任。他并不知道局内人所知道的一切，因此也就不知道哪些是不能做的。
冒险就应该是击中目标，否则所有努力都会付诸东流。也就是说，风险性事物很像是向月球发射火箭：如果时间弧线稍有微差，火箭就会消失到外空中。一旦发射出去，就很难再调整或修改。要使该战略成功，创新必须建立在深思熟虑的基础上，并能找出一个重大创新机遇。
王安的文字处理实质上只是一个工艺需求。到70年代，办公室人员对计算机的恐惧感才消失，并被“计算机能为我做什么”这个问题取而代之。到这时，他们才开始用计算机做一些工作，如制工资表或控制库存。这时，办公室人员已经有了复印机，这样每个办公室的文书工作锐减。瞅准这个机会，王安的文字处理器出现了，它瞄准的是仍然不能自动化的琐碎之事，而且是每一个办公人员头痛的琐事。霍夫曼·拉罗什在20年代初期选择维生素就是利用了新知识。除了仔细地分析以外，还必须让所有的努力都围绕一个明确的目标进行。当这些努力开始产生成果时，创新者必须准备大规模地调动资源。当杜邦公司研制出可用的合成纤维时，公司建立了大型工厂，并向纺织制造商和普通公众大做广告，进行试验演示，并以样品赠送。
在创新开始发展成一项成功的事业时，工作才真正开始。这时对风险性事物的关注需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。作为领导者的创新者必须比以前更努力运作，并大规模地继续创新努力。创新成功以后的研究预算必须比成功之前更高，必须找到新的用途、新的用户，劝说他们试用新材料。更重要的是，成功完成对风险性事物的关注，企业家必须抢在竞争对手之前，就将自己的产品或工艺淘汰掉。研制成功产品或工艺的后续产品必须立即着手进行，而且必须以相当的努力和相当的资源投入。
最后，通过对风险性事物的关注取得领导地位的企业家，必须有计划地下调产品和服务的价格。保留高价只不过是为潜在竞争对手罩上一个保护伞，促进他们的发展。在这一点上杜邦公司、苹果电脑与3M的策略如出一辙。
不停地提问
“创造新客户”这种商业策略所推动的产品或服务项目可能不是创新，比如邮政业务，本身就是一项非常古老的行业，大约已有两千多年的历史了。但是某种商业经营策略将这项古老的行业转换成了面目一新的新行业。这种商业策略改变了原有产品的功用、原有的价值及其原有的经济本质。虽然产品的物理状态并未改变，但从其经济价值来看却成了另一种新的产品。
杜拉克强调的“创造新客户”是这类策略的共同特点。而“创造客户”正是所有商业手段的目的，同时，也是所有经济活动的目的。尽管这些商业目的是相同的，它们却有不同的方法。
从提问中找到出路
1836年，罗兰德·希尔“创造”了我们今天的邮政事业。他对邮政事业的科技层面并没有什么贡献，也没有发明任何新产品，他也不会因改革某一项技术而得到专利权。当时，邮差是向收信者收取费用，而费用的标准又根据路途的远近及信件的重要程度而定。这种制度使得信件的速度不但慢，且费用昂贵。假如你要寄信的话，你就必须先到地方上的邮局去秤一秤所要寄的信的重量，然后才来决定到底要收多少钱。于是，希尔就建议统一邮资。在英国国内，不管路程远近，发寄信件的费用一律统一，而且，必须先付钱，也就是寄信人必须付钱，而非收信人付钱。最重要的一点是：寄信的费用是以一种“印花”，也就是现在邮票的前身来代替。这种印花曾使用在各种课税上。一夜之间，英国的邮政由烦琐而复杂变得非常简单方便。今天，我们都知道，如果要寄信的话，只需要在信封上贴邮票，往邮筒里一放就可以了。几乎是同一时间，邮资也变得非常便宜。本来需要付一先令的信，现在，只需要一分钱就够了。当时的手艺人一天也只不过才赚一先令而已。寄信的数量不再限于某一个范围，由于邮资降低，信件数量自然大增。
这就是说，希尔创造了“实用性”。刚开始，他一直问自己：“顾客需要什么样的改革，才能使邮政事业成为真正的服务事业呢？”杜拉克认为，在所有的商业策略及改革方法中，这总是我们必须问的第一个问题，这样我们才能够创造实用性，满足顾客的价值观，并改变经济活动的本质。事实上，降低了80％以上的邮资费用并不是最重要的事情，最主要的改革目的在于使每一个人都能享用邮政服务。从此，信件不再仅限于书信与作品，裁缝师现在也可以邮寄账单。由于信件的数量大增，寄信的费用一再下降，以至于后来人们觉得寄信好像不花钱似的。
希尔之所以能够成功，主要在于明确了一个问题：什么才是真正的服务？对顾客来讲，什么样的服务才具有“实用性”？
“创造实用性”可以使顾客用自己最喜爱的方式来满足自己的欲望及需求。例如：如果寄信还是像以前那么烦琐不堪的话，裁缝师就不可能利用邮政系统来寄账单给他的客户，他必须把信带到邮局，排队3个小时，直到邮局的职员秤出信的重量，这封信才可能被寄出去。而这封信的邮资又是由收信人付，说不定邮资和顾客那套衣服的价钱差不多，那么世界上大概不会有那么傻的顾客会去付这笔钱，而且也不会有这么耐心的裁缝会到邮局排队3个小时，只为了寄一封信。
希尔并未在当时的邮政事业上增加任何新奇的东西，改革后的邮政事业仍然由同样的一批马车及同样的邮差在送信。但是，罗兰德改革后的邮政系统却是一个真正的邮政系统，因为，它能够满足客户的需求。
适应不适应的事物
公司要尽善尽美，就要随时应付各种变化，这样才能在混乱中振兴起来。成功的公司是那些总在进行不懈努力的团体，而不是那些只靠老本过日子的团体。
我们知道，商业环境瞬息万变，这种变化是由一系列因素引起的。管理者想要应付这种变化，就必须准备好接受不稳定的因素。
倾听消费者的心声
要重视公司与消费者联系的重要性，商业机构为自己的产品开辟新的销售市场和招揽新客户是非常必要的。
要听取客户的意见。管理人员必须明确改进产品质量的重要性，头脑中要时刻想着，如果顾客看不到产品质量的变化，那么，所有的努力都不会有结果。在强调质量的同时，要努力发现顾客的特殊要求，并以此来改进产品或改善服务。
要从客户口中尽可能多地获取信息，不要只听自己愿意听的话，如果有可能，要登门拜访不满意的顾客，与他们倾心交谈，认真听取他们的意见。
如果必要的话，公司可以对重要职员进行“超额投资”，使他们在报酬、培训、支持以及听取他们意见所花费的时间等方面与其他人有所不同。销售和服务人员处于与消费者相互作用、相互影响的第一线，对于潜在的顾客来说，这些人对公司的形象起着至关重要的作用。“发起一次消费者的革命”，这是指商业机构必须把客户作为上帝。商业机构既要招揽新客户，又要让老客户高兴。每有顾客减少就有收入减少，为顾客提供热情服务不仅可以维系住你的客户，还可以帮助你争取到不注意听取客户意见的竞争者手里的部分客户。
快速创新
在这个变化迅速、纷繁复杂的环境中，要想有效地进行大规模创新可能性，不是很大，因为事物变化太快，任何大工程还来不及开始就得结束。与此形成明显对比，一些小工程已成为重点。创新不一定包括整套新产品的发展和服务，在日常出售的货物方面进行不断的创新，也能体现出一个公司的创新精神。
建立专业小组和发展服务项目。应当发挥各方面专业小组的作用和“局外人”（如客户、供货商和产品经销商）在企业发展过程中的作用。
对小规模试验全力支持。潜在的新方案不要只限于纸上谈兵，而是要先进行调查或做出样品。运用先期考察的方法，可以大大缩短从设想到研制的过程。创造性地模仿，对其他机构成功与失败的经验要进行学习借鉴，避免“不是自己发明的”消极观念，学会利用别人的工作成果来提高产品质量，完善现有服务，这样会为创新过程节省许多时间。
形成共同创新的局面。机构中从研究开发人员到理财能手以及中层领导，每个人必须参与创新。创新是一门难学的本领，组织要在这方面做长期的努力。
以团队为中心进行自我管理
为了实施创新策略，企业中的每个职员都必须全力支持与参与。“一个选择得当、训练有素和得到支持的人，特别是有着奉献精神的人，充满着无限的创造力。”这句话应当作为企业的座右铭。在企业里要形成一种鼓励创新的局面，鼓励机构中的人都来参与机构内的各项事务，参与技术创新。要实现这个目标，彼得斯建议，应以团队为中心进行自我管理，并把团队作为机构的组成部分。自我管理团队的发展使第一线的监督失去作用，取而代之的是团队领导。这些人与几个团队的人一起工作，发挥上情下达、下情上达的作用。
建立利于民主管理的体系
建立一种简便易行的评估体系，以便大家能在更大程度上享受民主，获取更充分的信息。要对那些重要的事情（如产品质量、顾客的满意程度和开发一种新产品所需要的时间）进行评估。行政领导不应当完全控制，尤其是在执行情况的鉴定、对客观环境以及对工作的看法等方面。灵活性比死板的控制体系要好得多。体系应该像万物那样，不断改善是非常必要的。
从偶然中寻找构想
只要对自身状况或事物的认定态度有根本性转变就会发现，一些不明显的商机往往隐藏其间。
以装半杯水的杯子为例，有人会说这只杯子“半满”，这种说法代表着满意的认知态度；有人会说这杯子“半空”，这种说法代表着一种不满意的认知态度。从数学角度来看，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”毫无区别，但这两句话的意义却有天壤之别，所造成的结果也大不一样。如果人们以“半满”的态度改变为“半空”的态度，那么这里就有一种重大构想隐藏其中。
美国的卫生保健事业与半满的瓶子相仿，即使该行业略有进步，也会被人们很满意地认为前进了一大步，这便是认为杯子为“半满”的态度。自60年代初算起的20年间，是美国卫生保健事业取得空前进步的20年，然而，这期间的美国人却整体地自我怀疑起来。美国人从未如此关心健康，也从未对此有过恐惧感。现在，即使保健取得重大进步，也不会引起人们的极大兴奋，这种情况显然是“半空”的情况。这种认识的转变包含了大量的创新机遇，例如，它创造了新的健康杂志的市场，其中有《美国健康》，两年之内发行了100万份。它也创造了许多新颖而富于创意的企业，例如“天国调味食品”公司，将山上的天然草药采集包装出售。15年后，天国调味食品公司每年的营业额高达数亿美元。另外，保健食品商店的利润也很可观，慢跑健身器械也是一桩大买卖，1983年美国增长速度最快的新企业是以室内健身器为主营的公司。
当然，从偶然中寻找构想，必须对新事物十分敏感，这里的创新者与大众想法有区别的是，创新者敏感地认知到了机遇。
最出色的美食杂志是由一位年轻人创办的，这位年轻人最初只是一本航空杂志饮食专栏的编辑，当他在同一份星期日邮报上看到三则互相矛盾的故事后，便开始留意认知变化了。其一是，在美国，速食——如速冻食品、电视餐和肯德基炸鸡占了人们所消耗的食品的一半多，预计在几年之内将达到3／4；其二是，美食电视节目是收视率最高的节目之一；其三是，平装本的美食烹饪书——也就是大众版本，已居于畅销书排行榜首。这些明显的矛盾使他不禁发问，这里的原因在哪里呢？一年以后，他就创办了一本有别于其他杂志的美食杂志。
花旗银行就是个特例。该行驻各大学的招募人员向公司报告：商学院的金融与营销方面的男性高材生已很难找到，而越来越多的女性正逐步取代男性而成为这一领域的佼佼者。当时许多其他公司的招募者，其中包括相当一批银行，也将同样的情况汇报给了各自的管理层。大多数公司的反应是：“更努力地去网罗男性人才。”而花旗银行的高层管理者则视这一变化为千载难逢的机遇，并积极行动起来。
把握创新时机的变化特征
