孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”
子贱答道：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”企业家敢于放权并善于放权，即是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。
在国内，我们的很多企业老板总是不肯放手，把权力抓得死死的，事无巨细，事必躬亲，下属们惟命是从，企业文化沦为“一把手”文化。
一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是非常有利的。然而，等到企业发展到了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代企业制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
一些老板不敢放权，其核心原因是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到放权，本质是要用钱，调用资源的权利。而高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正的充分放权。否则即使有了授权也是空文一张，最终的决策权还是在高层手中。
“管得越少，成效越好”，这是杰克·韦尔奇的一句名言。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高无上的经营平台。
事必躬亲，只会累坏自己。习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这是许多管理者的通病。问题是，这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖，封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。
所以，一个精明的上司一定要懂得适当地授权给你的下属，这样才能够“借”来下属的真心，从而赢得事业的快速发展。
美国著名的杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦，是个经典的喜欢事必亲躬、大包大揽的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，坚持实行一种“凯撒式”的经营管理模式，“一根针穿到底”绝对控制管理权力。公司的所有决策都要由他独自制定，所有支票都得由他亲自开具，所有契约也都得由他签订，他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商，在每次会议上，总是他发问，别人只是回答。尤金的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应市场变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭边缘。
与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金终因体力透支而去世。其合伙者也均心力交瘁，两位董事长和秘书兼财务部长也相继累死。
显然，最终将管理者击垮的不是那些看似灭顶之灾的挑战，反而是一些微不足道的鸡毛蒜皮的小事。追其根由，就在于企业管理者不善于授权。这也足以说明，合理授权对于管理者实现企业目标至关重要。
事必躬亲，最后积劳成疾，诸葛亮也不幸早死。作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得授权。面对很多有才华的下属，为什么不把权力授予他们，把事情交给他们来办理呢？这样，既有利于增强下属的责任感，又能充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，那么他所领导的企业一定是一个缺乏活力的企业。
许多民企老板都有过这样的感叹：人才难找，班子难带，员工难管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。
在当今市场竞争异常激烈的环境下，如何降低人才流失率成为我国众多企业所面临的一个重要问题。员工的流失不仅直接导致企业人力资源成本升高，还将造成企业的技术和经验流失，给企业带来不可估量的损失。
企业经营的实质是经营人心。老板在经营企业的同时，要像经营大师们一样“经营员工”，因为人是第一生产要素。维持现有队伍，发挥员工的积极性，增强凝聚力是企业人力成本最低的办法。
留住员工，必须提高企业的吸引力，而“钱”不是惟一的吸引力。因为，员工的需求是多样化的。要实实在在地做到“以人为本”，用感情留人，用企业文化留人，让他们感受到企业大家庭的温暖，增进员工对企业的归宿感、认同感；要建立合理有效的激励机制和给员工必要的职业生涯规划，充分发挥其潜能，提高工作业绩，以使员工觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。这个道理中国企业家都懂，遗憾的是很多人没有把这些工作落到实处，“以人为本”成为一种时髦的口号。
一个英明的管理者应该进行合理有效的授权。“管得越少，成效越好”，实际上就是一种合理有效的授权。
本田总部位于日本东京，它是世界上最大的摩托车生产厂家，其汽车的产量与规模也名列世界前十。目前为止，本田雇员总数大约在18万，自1948年以来，本田一直以“梦想”为原动力，崇尚员工“个性”驰名于世。因此，日本大学生毕业后非常向往本田。
在本田，管理最大的特点就是授权。当时第二任社长河岛打算进驻美国办厂，在企业内聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人，成立了一个筹备委员会。河岛只负责做决策，不参加制定具体方案，他相信员工们制定出的具体方案比他的好。当时在俄亥俄州建的厂房基地，河岛一次也没有去看过，别人对此很不解，并问他为什么不亲自去看时，他说：“我对美国很不熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我不是房地产商，也不是账房先生。”
1985年9月，一栋充满现代气息的大楼在东京青山落成，当时正在日本访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃一起参观了这栋大楼，这条消息被各大媒体争相报道，“本田青山大楼”从此扬名世界。当时规划这栋总社大楼、提出各种方案，以及将它实现的都是一些年轻的员工们，本田宗一郎并没有插手此事，令人难以想象。
本田第三任社长久米也充分继承了对下属的授权风格。在开发“城市系列”时，小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题**？”“会不会弄出些稀奇古怪的车来呢？”但久米根本不予理会，年轻的技术人员则平静的对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不愿意去听那些思想僵化的董事们的讲话，他说：“这些年轻人如果说可以那么做，就让他们那么做好了。”就这样，这些年轻的技术人员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事们说：“这车型太丑了，这样的汽车能有人买吗？”但事实证明了一切。“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
可以说，将授权进行到底，尊重员工的自主精神，是本田获得长足发展的根本保证，也是充分授权造就了本田公司的辉煌。
上司授权面临着一个风险那就是权力授出以后，上司对下属就没有约束力和控制权，造成下属被授权后，不把上司放在眼里，甚至不听从上司的命令，甚至侵犯了上司的权力。因此，为了防止此现象的发生，上司在授权之后，就要对下属进行一定的控制，适时收权，那么，具体应该怎么做呢？
（1）授权后掌握有度
一般上司在授权前，需要选准下属，只有选到了合适的人选，才能委托自己的权力，不仅如此，在授权以后，发现下属的表现并不是自己预期中的那样，比如说下属素质差，经常越权等等，即使不能做到立即免除下属的职务，也应该及时指出，进行严肃批评，削弱他的权力，并适当地对所授的权力进行调整，做到能放能收。除此之外，还应该严格控制权力范围，除特殊情况外，不允许出现“先斩后奏”的情况。
（2）适当把握监督环节
在权力授出后，上司的具体事务相应就减少了，但是这种情况下，上司更应该密切关注下属的工作动向、状况、信息等，当发现下属工作出现问题时，应该及时解决问题，克服下属的官僚主义倾向，但需要注意的是不要对下属的工作指手画脚。
（3）授权不能失衡
授权不失衡是上司成功授权的基本标志，换言之，上司在自己权力范围内，可以考虑到多个下属并且保持各个下属之间权力分布合理，不能有的权力相对较大担的责任小，而有的权力小担的责任多。如果必须对某个下属授权较多时，就应该考虑该下属的工作能力，或者是该下属在同事中的威望等，如果上司没有根据、以个人感情判断授权对象，是不可取的。同时，上司要保证授权是单向的，要从上到下，防止出现逆向。
