任何组织或部门，只有创造出一定的利润或价值来，才能够继续生存和发展。而利润和价值是由员工创造出来的，只有每个员工都朝着组织或部门发展的目标去努力工作，才能兴旺发达。因此对员工的绩效考评一定要重能力和业绩。
组织或部门对员工考核时，必须对员工的能力进行考核。能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用人力资源的一种手段。通过能力考核，将有能力的人提到更重要的岗位上，把能力偏低的人调离其现职岗位，这无疑会促进组织更好的发展。
小张和小李分别是大专和本科毕业，后来到同一家公司工作。小张负责文件管理工作，包括文件的打印、分发、保管等，由于工作比较简单，他做得非常出色，从未出过差错。小李则不同，他主要从事文件的起草，由于比较复杂，有相当的难度，尽管他也非常努力，但是完成的并不十分出色。如果我们简单的依据工作完成情况，对他们进行考核，认为小张对公司的贡献比小李大，这显然是不公平的。
对员工能力考核时，可把能力可分解成四个部分：常识、专业知识；技能和技巧；工作经验；体力。对某一岗位而言，员工了解这个岗位，有一定的常识才能知道岗位的性质，有了技能和技巧才能获得这个岗位，当员工在这个岗位上工作一段时间后，积累了一定的工作经验，才能保住这个职位而不至于被淘汰，而随着年龄的增长体力渐渐衰退，就得要及时调换。所以对能力进行考核，就是分别对这四部分内容进行考核。
在对员工能力考核时，还必须注意以下两点：
“岗位胜任度”
我们不应把员工拉到一条水平线上，作能力拥有量的绝对值比较，而是把每个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准，来衡量这个员工“胜任度”。
要和员工的“过去”比
我们要衡量的是每个人能力提高的速度和幅度，这种把自己过去与自己现在相比的考核思路，其公平性主要体现在：只要你在不断进步，你就是好样的，不管你基础如何。
除了能力考核之外对员工的工作业绩进行考核是非常重要的。那么，员工的业绩包括什么呢？如果用两个词加以概括的话，那就是效率和效果。
效率，是指投入与产出的关系。对于一定的投入，如果能获得比别人多的产出，那么你的效率就高；或者说，对于同样的产出，投入的比别人少，那么你的效率也是高的。
效果，是指由某种力量、做法或因素产生的结果。
业绩考核必须遵循以下两点要求，才能达到考核的预期目的。
（1）考核制度必须是系统的、一体的，并且简明、清晰、易懂。要充分发挥业绩考核的导向、激励、控制作用，使考核有较大的价值，同时也使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。
（2）考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等内容制定的科学、合理的目标，各分支机构、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，才能体现公平、合理、有效的原则。
考察下属要科学
在一个组织中，考察下属是其日常工作的基础性环节。考察准确，任用才能得当。考察失真，任用必然失误。任用失误，则贻害无穷。由此看来，考察下属是组织的一项基础性业务和经常性工作，是组织工作中一个不可缺少的部分。科学考察下属，也是管理者的一项基本功。
战国时期，魏国有一位叫西门豹的人在邺地做县令。为官期间，西门豹恪尽职守，办案廉明公正，得到了当地老百姓的热烈拥护。
由于西门豹从不趋炎附势，魏文侯的亲信们从他那里得不到任何好处，于是对他非常不满。他们纷纷在魏文侯面前搬弄是非，诬陷西门豹。在年底的政绩考核中，魏文侯非但没有奖励他，反而罢免了他。西门豹心里清楚，魏文侯之所以如此待他，是因为听信了小人的谗言。他忍气吞声，请求魏文侯给他一次机会，并表示自己一定会好好表现。一番软泡硬磨之后，魏文侯答应了他。
新年伊始，西门豹一改往日为官的作风，他将公事弃置一旁，将精力用在巴结权贵上。魏文侯的亲信以及一些宠臣从西门豹那里得到好处后，便常常在魏文侯面前说西门豹的好话。这年年底，西门豹的政绩远不如过去的一年。不过，他不但没有受到批评和惩罚，反而因众多官员的推举，得到了魏文侯的丰厚奖赏。
事后，西门豹向魏文侯进谏说：“去年年底，我的政绩远高于其他县令，大家有目共睹，结果我却被罢了官；今年，我玩忽职守，对待工作极其懈怠，以至于政绩大幅度下滑，但我却受到了本不应该的奖赏。我之所以有功受罚、无功受赏，与大王偏听偏信有很大的关系。大王您如此赏罚不明，我西门豹不愿意再继续做官了。”随后，西门豹交出官印，拔腿便走。
西门豹之所以不愿继续为官，就因为考察方式不科学，评价不合理，赏罚不得当。
管理者给下属安排工作，就要经常监督检查。工作有布置而无检查，是管理者失职的表现。虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的考察艺术，也收不到良好的效果。安排工作相当于授权，而授权就像是放风筝，要给下属足够的空间去“飞翔”，同时认真观察飞行的方向，一旦偏离轨道，要及时将线收回。管理者要放手让下属有展示才华的空间，信任他让他发挥最大的潜能，但是也必须坚持定期检查，以确保被授权的任务正确无误地被执行。
在学校中，为了了解学生的成绩，学校经常会采取月考、期中考、期末考等形式，那么要了解下属在组织中的工作表现，管理者应该如何来考察呢？建立一套科学而规范的绩效评估体系，通过绩效考核能帮助管理者更好地考察下属，帮助和指导每一位下属发挥自己的长处。而要达到这一点，管理者需要做好以下几个方面。
制定量化考核标准
进行绩效考核，首先要确定一个标准，以作为分析和考察下属的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是以如出勤率、文化程度等客观现实为依据，不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较的过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断下属工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。
共同参与考核
考核评价是否权威、是否有公信度，评价主体是关键。如果绩效考核也只是成为管理者“考”下属的工具，就毫无意义可言。由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等与下属切身的利益息息相关，因此受到下属的特别关注。绩效考核最重要的一点就是让每一位下属参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和上级，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。
考核后要沟通交流
组织进行绩效考核的目的，一方面鼓励下属继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，通过组织层面上的绩效考核和下属层面上的绩效考核来帮助下属和整个组织共用发展。要实现组织和下属个人之间、组织与个人之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。
表扬和批评要得法
管理者在考察工作时，必然要对下属的工作做出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动积极性，激励他们做好工作。为此，首先要坚持原则，是非要清楚，功过要分明，正确的坚决支持，错误的坚决纠正，好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。其次，要掌握分寸，不能过头。表扬要实事求是，留有余地；批评要诚实中肯，恰如其分，严而不厉，同时不抹杀对方做出的努力和成绩。只有这样，才能使其口服心也服，便于日后改进。
有效运用考核结果
运用考核结果是整个考核工作的最终目的。“只看病，不治病”，只调查，不解决，是一些管理者检查工作时常犯的毛病。考核是为了发现问题，解决问题，不断推动事业发展进步。如果只考核不运用，或运用不当，出现考用脱节，那就失去了考核的意义和价值。要不断探索考核结果的运用，积极对考核结果进行多元开发。
管好头脚，有效监督
管理大师杜拉克说过：“注重管理的行为不是监控行为，而是让管理进入一个自我控制的状态。”为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。“管头”最重要的是要解决“做什么”和“谁来做”的分配问题；“管脚”则是检查任务完成的结果。管理者只需管好头脚即可，而不必从头管到脚，做事必躬亲的“管家婆”。
有句话说：“领导管得少，才能管得好。”很明显，管理者过多的指点对工作毫无益处，反而让下属无所适从，太多的细节会掩盖真正的工作重点。每个人都有自己的工作方式，管理者从头到尾地啰唆，会让下属既无法按照自己的行为方式去发挥，又不能完全地理解管理者的要点。一旦执行中遇到什么挫折，他就会想到管理者，而不是自己想办法处理。同时，这也加大了管理者自身的工作量。
事实上，管理者只需把握好以下两个关键因素，就能管好头脚，并高效地完成任务。
搭好平台
合理调配人员也就是让合适的人到合适的地方去做合适的事。管理者只需在“谁来做”的问题上养成对事不对人的习惯，重能力，重结果；对“做什么”的问题有自己透彻的认识，聚焦战略路线，为下属指明清晰的方向。当合适的人到了合适的位置上做合适的事，潜能自然就能迸发出来。
让工作结果成为衡量成败的唯一标准
这一点就如同越野比赛，只要把起点、终点、比赛路径、比赛规则等确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快、谁慢、谁动作优美、谁动作不到位，观众自然会看得明明白白、清清楚楚。
要尽可能地达到完美结果，管理者在“管头管脚”的过程中还有另外两个要点应该注意：
资源要到位
要想得到高效率的工作，自然得给下属配置充分的资金、人员和工具等资源。正所谓“巧妇难为无米之炊”，身为管理者，必须给下属创造一个用强有力资源来支持的工作环境。
教练式指导
在体育比赛中，教练是不能上场的，只能在场下指导。管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是指手画脚、亲力亲为。在日常工作当中，碰到紧张棘手的问题，管理者往往不敢放手让下属去干，而是让自己陷入烦琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，“时势造英雄”，越是看似难办的事情越应当让下属突破自己的定式思维，让他去体会、去感悟，去解决，才能造就更能为自己出力的下属。
但是，在管头管脚、明确授权之后，还有一件事情必须贯穿始终，那就是管理者的有效监督，对下属进行有效的控制。
管理者授权的全部目的，就在于激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。现在的组织多是一个多因素、多层次的有机整体，整体和局部、整体和环境、局部和局部之间都有着密切的联系，任何局部出现一点点偏差都会妨碍组织目标的实现。管理者的根本任务是保证组织总目标的实现。因此，授权以后的管理者，不要过于频繁地过问下属分内的事，比如计划如何制定，工作如何安排；任务如何完成；找谁帮忙完成，等等，应让下属自己解决。但这并不等于管理者对下属放任自流，不闻不问，而是在充分授权、管好头脚的同时，建立起科学而有效的监督机制。这样，一方面可以对下属的某些不良行为起到有效的制约作用；另一方面可以促使下属更加积极地投入工作，更好地完成组织交给的任务。
