联邦快递公司首创了隔夜速递业务，并以占领市场的成功使其以惊人的速度发展。1989年联邦快递的创始人也是CEO弗雷德宣布收购联邦快递公司最大的竞争对手、比联邦快递早20年进入航空货运领域的飞虎国际公司。飞虎国际公司是世界上重量货物运送的大公司，是二战后几个美军飞行员创办的。由于其承接的业务量很多，利润也十分丰厚，一直是美国最有实力的货运公司之一。到1988年飞虎公司已经拥有22架波音727型飞机、11架波音747型飞机和6架DC一8型飞机，员工655人，年度营业收入14亿美元。
相对联邦快递公司来说，收购飞虎公司最大的好处在于能够得到飞虎国际航空货运公司在过去40年中煞费苦心建立起来的国际航线。当时，飞虎公司在空货运市场空前激烈的竞争中，并没有改变那种行业老大的作风，公司管理中的各种问题日益严重，财务开支增大毫无节制，机械设备日趋老化，员工们也形成了养尊处优的不良习惯，他们在势力强大的工会领导下不断要求加薪。也许正是因为这个，美国企业界诸多人士对弗雷德收购飞虎并不看好。他们认为飞虎公司是一个传统势力很大、因循守旧的公司，而联邦快递公司却是一个充满创新精神的公司。联邦公司的狂热事业心和不受传统约束的态度与飞虎公司作风老大、养尊处优的态度形成鲜明的对照。总之，很多人认为联邦快递与飞虎的合并是行不通的。弗雷德是一个敢于冒风险的企业家，他对自己有十分充足的信心，他坚信这次收购能使联邦快递公司成为卓越的、世界范围里的航空货运公司，要想迅速实现联邦快递公司的国际化，买下飞虎航空公司是惟一有效的途径。
弗雷德以每股20.88美元的价值收购飞虎航空公司的股份，确保了收购的成功。在他看来，飞虎公司所拥有的航空权和机场起降权并不是随时可以花钱买到的。收购飞虎国际公司以后，联邦快递公司再也不用像以前那样，因为没有着陆权而把许多国家的业务交给其他航空公司，而是可以直接在这些航线上使用自己的飞机运输货物，从而为大大改善联邦快递公司海外营业状况提供了重要条件，收购飞虎国际公司也使联邦快递公司有了在重型货运业的立足之地。还有，联邦公司收购飞虎公司以后，可以把小包裹放在飞虎公司的大货柜四周，改变以往那种大飞机运送小包裹的情形，把用于海外运输的DC一10型大型飞机抽调回来，用于运量很大的国际航线。
结果非常清楚地表明，联邦快递公司收购飞虎国际货运公司的决策是十分正确的，它为联邦快递迅速实现国际化创造了条件。
与弗雷德一样，思科公司的CEO约翰·钱伯斯也热衷于通过并购来壮大思科公司，他总结出了5个并购秘诀：
（1）在地理位置上尽量与被并购的企业比较接近。钱伯斯认为，如果各个单位之间的距离太远，就很难实现重要人物聚集在一处时的高效率。
（2）兼并后要有短期的收益。必须让被并购过来的人员在短时间内尝到并购的好处。为了做到这一点，钱伯斯采取的方法是给这些人员提供大量的思科股票期权，并在最快时间里为被并购过来的人员安排重要的工作。
（3）两个企业必须有相同或相近的观念。也就是说，对整个行业的发展趋势的认识、双方希望在并购中发挥出什么样的作用等这些问题上两个企业能够达成共识。
（4）两者之间企业文化具有兼容性。并购虽然是快速壮大企业的一剂灵丹妙药，但如果消化不良，反而适得其反，往往还会被噎死。而思科的成功在于它没有患消化不良症，这里的秘诀在于企业的兼容文化。因此，被收购的企业是否有兼容文化，也是钱伯斯收购时考虑的一个主要因素。当然，这并不是一定要区分哪一个企业文化才是正确的，但是，假如双方的企业文化差异太大，那么它们就不可能融合在一起。
钱伯斯检查被收购企业是否有兼容文化的方法是：看被收购企业股票的分布是在几家投资者手中还是上层经理手中？他们怎样看待员工？怎么样看待对员工的管理？
（5）最终能赢得长期收益。并购的计划必须能够给与思科有关的四类关键群体——股票持有人、思科员工、客户和商业伙伴都带来好处，这也是思科并购计划的最终目的。
