吉诺·鲍洛奇脾气暴躁，在发脾气时，毫无顾忌，直截了当，有什么说什么。他自信自负，精力充沛，有过人的智慧，对别人的工作十分挑剔，没有他瞧上眼的。他总是以自己的标准来要求别人，评价别人。一旦有不如他意的，他就会对别人横加指责；一旦别人没有把事情办好，他就会野蛮地斥骂。和鲍洛奇打过交道的人都知道他这种固执的性格、粗鲁甚至野蛮的行事态度，有人甚至说他是“暴君”。而鲍济奇自有他的一套解释。他认为，自己的这种方式有利于将自己充分地展现出来，进而在不同的人之间会形成不同的意见，不同的思想相撞相碰，就可能产生智慧的火花。因而他还鼓励别人相互发脾气，言辞越尖锐越好，最好是争吵不休。鲍洛奇正是以这种方式来经营他的公司，他的个性在其管理方式中得到了充分的体现。
鲍洛奇曾到一个即将开工的新厂去检查工作。由于时间紧、任务重，在这家即将开工的新厂里工作的都是他的得力干将。这时离预定的开工时间还有三个星期，如果不能按时开工，将会给公司带来巨大的无法弥补的损失。来到新厂的鲍洛奇怒不可遏，他看到员工一副狼狈不堪的样子，满脸疲惫，全尾灰尘，而且浑身是泥更令他无法忍受的是还没有装好电灯，只有一个临时替用的电灯泡。鲍洛奇火冒三丈，厉声斥骂：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”骂完之后，他一走了之，只剩下员工气愤激昂的情绪。这些员工的自尊心受到打击，他们要加倍努力，夜以继日地拼命于，力争按期完成任务，赢得可贵的自尊。
鲍洛奇的“斥骂管理术”之所以能成功，就在于他手下的员工具有自尊心，但又不是十分强，因为自尊心特别强的员工在遭到斥骂之后，绝对不会留在这里，他们会一走了之，从此不认识鲍洛奇是何人。由于鲍洛奇的员工自尊心不强，所以在受到斥骂后，自尊心驱使他们努力工作，让鲍洛奇知道他们也是有能力的人，从而赢得自尊。
虽然他的个性十分突出，然而，鲍洛奇却善于管理。他在企业内引入竞争机制，鞭策员工不断进步，使员工明白，在企业内干得好，就能挣大钱；一旦犯下大错，将被解雇，同时，他对部下的要求很严，标准极高，总能找出员工的不足，当然，鲍洛奇也能看到员工的长处。最让人称道的是，鲍洛奇从来不因私人问题对员工发脾气。他斥骂员工总是因为员工的工作表现不佳，他的目的在于督促员工努力工作，是出于对公司事务的关心，对工作的负责。因此，虽然在员工的眼中，鲍洛奇是个喜怒无常的“暴君”，他们知道他是一个坦率、积极进取的企业家，他们总能原谅他，理解他。同时，员工还在鲍洛奇的鼓励下相互发脾气，像鲍洛奇一样，从来不讲情面，只重实效，公司内部形成了一种彻底务实、完全公平、坦诚直率的企业文化。在公司内，个性得到尽情地发挥，没有严格的等级，员工们能直接称呼他为“吉诺”。员工在平等合作的氛围中，奋发向上，相互鞭策，因而公司发展很快。
鲍洛奇将“斥骂管理术”发挥到了顶峰，运用得十分恰当。因此，他的公司发展迅速，很快就由一个家庭式小作坊成长为一家拥有亿元巨资的大公司。
鲍洛奇的“斥骂管理术”的成功，其本质不在于其骂人的功夫，而在于其彻底务实、坦诚直率的管理手段。
5．“铁腕”管人术
仔细考察一下世界上的知名公司，似乎没有一家公司不曾遇到危机，口立公司也不例外。
1965年5月，由于经济不景气，日立公司面临前所未有的危机。这是一个需要英雄的时候。袁君恰逢此时担任了日立公司董事长的职务，肩负起化解日立危机，重振日立雄风的重任。
由于袁君过去在某造船厂任职，所以员工对他没有什么好印象，甚至许多重要干部也不信任他，大家对他是否具有使日立重整旗鼓的能力持怀疑态度。
为了增强干部、员工对他的信心，更重要的是为了调动大家的积极性，在就职当天，袁君就采取“铁腕”作风来处理事务。他告诉员工，他来这里并非要霸占日立，而是要尽职尽责地工作，帮助日立重振雄风。同时富有挑战性地说：“日立人才虽然很多，却都在睡觉，这才致使日立公司的业务不振。”他号召大家清醒过来，认真地、努力地工作，不要惧怕失败。更使人意想不到的是，他说他要承担员工因为公司积极努力工作而造成的失败的后果，进而鼓励大家向他提问题。
随即，他又使用他特有的“铁腕”作风来处理公司面临的各种问题。经过他的强力整顿，日立公司充满了生机和活力。“挑战！奋斗！”的口号在日立公司广为流行，员工喜欢有能力的领导者，在袁君的刺激下，整个公司的员工更加积极、更加活跃。他曾激励员工说：“干部至少要用十倍的头脑来工作，职员至少要用三倍的头脑来工作。”
在袁君铁腕作风的影响下，日立公司员工的积极性大大提高，公司也很快恢复了昔日鼎盛时期的业绩。
6．消除官僚体制
官僚制度的理念，是一个有明确可行规则的系统，像机器一样，一个可以事先预期其功能的组织。和福特著名的装配线一样，它并不期待员工提供意见，主意建立在制度本身之中。和更早以前的方法比较，这种组织形态非常有效，世界各国的企业陆续采用。公司的规模越大，组织越复杂，这种所谓科学管理的优点就越明显。
通用电气员工为了迎合上司，只好奉命行事，即使是没有道理的命令也照做不误。受到上司批评时，则转身把痛苦施加给属下。公司内部称这种做法为“踢狗出气”。雄心勃勃想晋升的通用电气管理人员只能穿戴整齐，闭上嘴巴，奉命行事。
大约在1980年前后，通用电气要求企业主管必须向两个不同的组织体系负责：一个是类似军事单位的指挥系统；另一个则是以总公司幕僚为主的幕僚系统，专长于财务、策略规划、员工关系等等。这个制度最可笑的一点是规模越小的事业单位，节制的层级反而越多。
通用电气的组织结构，造成监督、规章制定和审核人员的泛滥。经过一段时间之后，官僚制度便建立起自己的生命，蜕变成自我维持、增长快速的有机体。根据通用电气内部非常重要的组织规划专家唐·凯恩的说法，官僚制度花费的大笔负担，使通用电气成本偏高，无法与外国竞争者匹敌的重要原因之一。
韦尔奇在1981年继任总裁时就看出收益及利润无法提高的主要障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制——这是坚决实行科学管理的结果，以及在背后支撑的企业文化。这个曾经一度被奉为组织信条而行之有效的方法已经开始扼杀企业本身，公司被它吹毛求疵的正式审核制度弄得喘不过气来。它会延误决策，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上别人。对于主管们来说，掌握这些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀干部，把大部分的精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求。如同许多通用电气同仁所言，大家的做法是总裁为先、顾客其次。
通用电气的官僚体制似乎无法针对顾客的需求，然而韦尔奇却非常强调顾客。在通用电气推动创新如同旱地行舟，有志难伸。公司精细的管制，从每月详细的预算审核，到需时六至八个月前期研究分析的策略规划审查，层层节制。如此繁琐的程序，使得原本不论多好的创意，在完成这一长串正式报告的考验之前，都会被视为一文不值。
这些审查预算及大部分经营决策的精英官僚，正是通用电气的策略规划者。他们为审查提案而举行的会议，无论是研究泛光照明灯的新定价方法，或是审查创新设计的洗衣机，都必须遵照规定的程序步骤。自以为是的专家老是喜欢用晦涩难懂的理论，来糊弄负责审查的主管。通用电气的这些深奥的问题，专门用来让人汗流浃背。一旦提案的创意通过这种层层考验，通常它的最佳商业机会已经错过了。
韦尔奇对这种结果非常沮丧，甚至在自己的创业产品灯泡方面，通用电气也在逐渐失去市场占有率。在消费性电子和小家电方面，通用电气也不再是制造及技术的领导者。强劲的国际竞争对手，如日本的东芝和日立，正在蚕食通用电气部分关键事业的地盘。
官僚制度减缓通用电气的收益增长，下降的生产率则阻碍了通用电气的利润增长。靠着强烈的预感，韦尔奇早已在仔细研究通用电气的竞争对手在全球市场上的生产率优势。当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的牛产率每年提高不到1．5％。
韦尔奇指出，高生产率是赋予企业活力的基本要素。生产率的提高可以降低成本：一家公司的，丰产成本若低于竞争对手，则它可以通过降低价格扩大市场，或是提高价格增加利润。
总裁心目中的理想组织，是能够系统地培育新的创意，如通用电气的传统文化长期以来所倡导的，重视提高产品的制造能力。
官僚制度和重视内部事务、疏离顾客的错误心态，必须一并去除，同时，他希望通用电气的效率至少要能够和最大的竞争对手相抗衡。韦尔奇认识到，尽管通用电气以往曾经不可一世，但是目前除了彻底改弦更张之外，已经别无选择。虽然这已是老生常谈，韦尔奇还是不断提醒大家：如不改变，必遭淘汰。他说：“企业文化的改革从改变态度开始。如果我说公司必须振作起来，别以为我是故作惊人之言，而是应该彻底醒悟了。”
韦尔奇认为通用已经产生了广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情。另外一些人则看到，分散的、官僚的体系的优点：它带来了秩序，实施了控制。
“无稽之谈。”韦尔奇——通用的首席执行官回击道，“它只不过是产生了过度的迟钝。”
继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。“世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”韦尔奇说：“体需要在放权和控制之间求得某种平衡，但是现在你已经可以得到比你所梦想的还要多的权利。”
对杰克·韦尔奇来说，官僚体制直是他的敌人，即使是在他成为通用董事长和首席执行官之前也是这样。1960年，当他被任命去发展通用化工运营这一新业务时，他和他的高级主管为他们在公司所遭遇的广泛的官僚体制所震惊——特别是在康涅狄格州费尔费尔德的总部，“在精神上，我们有一支类似swAT的绿色贝雷帽部队，”当了韦尔奇的12年领导者的鲁本·古托夫回忆道，“敌人不仅是外部的竞争者，还有通用本身的官僚体制。我们对此——官僚体制的言谈、官僚体制的呓语——讨论了很多，我们已经遇到了敌人，那就是我们自己。”
在韦尔奇开始他的变革之前，通用管理者的基本任务是监督他们下属的表现。但是这种命令——控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题所在。通用高层管理者之间仅仅是制作、传递内部公文。他们阻碍了首席执行官与基层主管和普通工人直接沟通。
对董事长来说，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是存扼杀通用迫切需要的企业家精神。
通用已经变得如此庞大，以致于平均每两个雇员中就有一个是管理者。
虽然这种说法并不很准确，但令人吃惊的是1981年当韦尔奇就任首席执行官时，通用竟有多达25000个雇员拥有管理者的头衔。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。韦尔奇当时这样总结通用的现状：
①过多的官僚体制；
②过多的管理者；
③过多的头衔。
通用按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁。韦尔奇认识到部门领导并没有任何实权，他们不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但当他们会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。于是他们不得不再花上更多的时间去寻找有关问题的答案。
韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和分支机构首席执行官之间的等级差别。十年之后，从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至6个。韦尔奇通过摒弃他的许多高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司中通常却有50个。现在他可以直接和他的企业领导者交流了。
韦尔奇称他对通用电气官僚体制的打击为一一减少等级差别。
取消那些等级，公司可以变得更为精于和灵活，这是韦尔奇的主要目标之一。批评家认为减少等级等于减少了必要的命令和控制。事实并非如此，韦尔奇反驳道：
在官僚体制中，大公司中想控制事务——控制基层的人满为患，他们说他们什么都能做一点。好，现在我们让人们离开他们，让他们为他们自己的成败负责。当你让一些在庞大的官僚体制中看来不错的人独处时，他们看起来会很愚蠢。
在他成功地改革了通用曾大加吹嘘的官僚体制之后，韦尔奇仍然坚持他所作所为的正确性。在1997年秋到克顿维尔的一次旅行中，他再次抨击了臃肿的官僚体制。“当你通过层层体制开始采取行动的时候，粮仓已经告竭了。你正置身于这样的处境之中。”韦尔奇说，“任何等级都是坏的等级。现在我们不再有那些无稽之谈了。如果德里那儿想要什么的话，他们会给我发传真。沟通变得更容易了。”
减少等级是管理者最艰难的工作。解雇在远离公司办公室的工厂基层工作的工人是一回事，但是告诉一个同样的管理者说不再需要他了，并且不得不请他离开是迥异的另一回事。
减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。如果你满足于仅仅做一个普通管理者，你会发现杰克·韦尔奇的策略带来了过多的痛苦。谁愿意解雇一个伙伴、一个同事呢？
但是，如果你希望成为一个表现优异的企业领导人的话，你真的应该努力审视所有那些管理等级——然后决定裁掉哪些，考虑如何改进与工厂基层工人之间的沟通。
尝试一下，即使它会带来痛苦，也只不过是暂时的痛苦。
杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像许多大公司那样行动和思考问题，它们应当：①精简机构；②增加灵活性；③开始像小公司一样考虑问题。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
