说到组织和员工之间的交流，企业并不缺乏工具。而实际上，这种交流渠道是否畅通，在很多情况下，答案是否定的。组织的管理层可能会经常向员工发布信息，但是员工却很少、甚至不向上级反馈。企业在努力适应今天不断发展的市场环境过程中，缺乏交流可能成为一个大问题。
1.有效沟通的条件
丹佛大学Stephen Erbschloe所做的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商业机会行动迟缓，最主要的两个原因就是：交流的贫乏和行政上的混乱。如何能让员工愿意同你交谈，怎样把你的公司变成一部精干、平衡和适应性强的机器，如果你同人力资源专家和人际交流专家讨论这个问题，就能总结出以下3个提高交流水准的必要条件：
①使交流成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流；
②为员工提供同管理层交谈的机会；
③建立信任的氛围，没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见，在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。
在你的组织里，如何能有效鼓励双向交流？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。Donald Sheppard是一家专长于内部交流战略的咨询公司Sheppard Associates的行政总裁，他指出：你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，“永远决不会是单向的信息交流，而一直都是交互式的，让所有人都参与讨论。”换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。
“鼓励员工向上级的交流，其关键之一是清楚地表达出你希望这种交流、鼓励这种交流。在这种交流出现时，你会重视它并给予回报。”3M（明尼苏达矿业）公司负责交流变革的经理Barbara Perkins这样说道：“在3M，公司明确期望员工进行跨组织结构交流，新的观点总是受到鼓励。”Perkins说：“这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。”
重视交流常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动，例如，负责人力资源和内部交流的部门就需要统一步调。根据Unisys电子计算机公司的内部交流顾问Denise Baron的陈述，在Unisys也是同样的情况。
“我们人力资源部门的负责人是交流的积极支持者，而且作出了切实的努力，例如，同参加交流的人们密切协作，以提高内部交流水平。”她说。可见，由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加交流的员工联合组成的阵营，向员工们充分显示了公司对员工交流的重视。
①尽力扩充渠道。为了有效激励员工参与交流活动，你需要各种不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部网上的论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。“员工们必须了解正式和非正式的所有交流渠道。”Pasley-Stuart人力资源咨询公司的Anne谈道：
3M公司的董事会主席兼行政总裁L。D。DeSimone定时在明尼苏达的圣保罗召开会议，这不仅提供了交谈的机会，而且更重要的是提供了聆听的好机会。“他安排会议中大多数的时间用来听取员工的意见、了解员工的思想。”Perkins说。在每次会议的开始，DeSimone总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题的最新进展情况”，Perkins回忆道。随后，会议展开，议程主要由（员工的）提问和（管理层的）回答构成，讨论主题并非事先设定的，也没有什么规定来限制问题的范围。
Perkins根据参加的人数和可以参加的人数之比来衡量员工的关心程度，她说每次人们总是踊跃参加，从会议期间收回的调查表来看，总体来说员工的反应十分积极。“员工对DeSimone抽出时间同他们会面印象深刻，”Perkins分析，“他们欣赏这种方式。而且我认为DeSimone很喜欢这种‘公平交换’的论坛，员工也喜欢。”
然而，员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中，总有些员工有了好主意，却由于某种原因难以公开表达出来。
在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是另一个选择。而且，现代技术（网络和电子化的交流手段）为此提供了更多的表达途径。
②建立信任氛围。组织对于员工意见的处理方式，也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在员工的心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：他们的反馈被忽视，或组织的对策只是做做表面文章，要么员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。
Baron指出，Unisys的行政总裁Larry Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。她回忆Wein-bach“在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话，‘嗨，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。’”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读并坦诚回复收到的每一封电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4000多封电子邮件。
“促使员工参与或者鼓励员工反馈的惟一途径就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复。”Baron说，“建立信任需要较长的时间。我们公司很幸运，有了一位善于打开交流渠道的领导者，他从上任第一天开始就为交流活动设立了清晰的框架。”
在KPMG LLP公司，负责交流工作的合伙人兼执行董事JimSimon注意到同员工面谈时讨论到的一些事项，于是把这些信息通过电子和印刷媒体传递给其他员工。“我们分门别类地整理出员工提出问题的要点，坦诚地回答他们的问题，将回复信息附在每周一次的电子邮件简讯的末尾。”Simon相信，这更能够建立起信任，因为这样将坦诚的回答传递给了更多的听众，而不仅仅是让当场听到的员工了解实情。
Peggy Walkush是高科技公司SAIC（互联网内容服务商，主营IC销售业务）负责同持股员工之间关系的董事，她始终坚持直接、诚实的双向交流和对员工反馈信息的开放式回应。“我们发现持股雇员提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。”但是，Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。“你必须明白底线在哪里。”她说，“我们会说：‘这是我们给你的关于股票价格的信息；你无权察看董事会的决议；那些是你选出来的董事会成员的工作。’你必须十分清楚同员工交流的界限在哪里，哪些事情他们有权过问，哪些无权知晓。”
在伊士曼·柯达（Eastman Kodak）公司，主管员工交流的董事Dotty Luebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的交流活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些交流中还从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。“你应该信任你的员工。”她指出，“与你一同工作的人们，同样希望公司能够成功。”
怎样才能了解增加交流的努力是否有效？具有讽刺意味的答案是：如果员工们不那么频繁地同你交流，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告诉3M的一位经常同员工进行正式和非正式交流的高级经理的。这位高级经理最近表示：“我打算继续同这些人会晤，直到他们不再有问题可以提出为止。”这正是Unisys的现实情况，现在Larry Weinbach从员工那里收到的电子邮件“已经减少到几乎没有”。在某些组织内，缺乏反馈信息可能是因为管理层不够关心。Baron认为（在Unisys）“员工不再一无所知，但他们也不想了解得更多、操心更多的事情。他们知道自己应该站在什么位置，他们也知道公司的发展方向，至于过去他们曾有的问题，今后都将得到按部就班的解决。”
2.沟通的致命伤
由于各种原因，管理者与员工的沟通会存在一些障碍和信息的不对称。这必然导致了双方在聆听和表达方面存在着致命伤。
在聆听方面，致命伤有4种：
致命伤一：听而不闻员工在意的不是主管听到了多少，而是主管听进了多少。如果主管没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得主管根本不在乎他们，他们也会变得不在乎主管或主管所说的话。如此一来，便形成了沟通上的恶性循环。
改进之道：认真地倾听员工的心声，在员工未讲完自己的观点或看法之前，不要贸然插话，以点头或关注的眼神向员工表明：我是在认真地倾听你的观点。
致命伤二：先说再听当员工有了问题时，很多主管会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且批示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，该员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对主管的要求产生敌意。
改进之道：主管可以以聊天的方式开头。例如：“最近工作如何？哪些部分做得比较顺利？哪些部分做得比较不顺利？”把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分析他对工作的想法，同时也为主管要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。
致命伤三：鸡同鸭讲不论说话的人是主管还是员工，听话的一方不一定能接收到正确的信息。
改进之道：为了避免产生误解，当员工在说话时，主管除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部分，以确定没有听错员工的意思。这么做也可以让员工知道，主管真的在乎他们的谈话。
致命伤四：一心二用如果主管一边在和员工谈话，一边还在看电子邮件或做其他琐事，员工会觉得他们不受重视。而且因为主管心不在焉，员工可能要花比较长的时间来传达想法。
改进之道：当主管需要和员工谈话时，可以事先约好，并且先确定谈话时间以及大致会进行多久。如此可以让双方认真看待谈话，而非只是可有可无的闲聊。
在表达关心方面，常见的致命伤有3种：
致命伤一：说得太少主管在办公室里很少说话，也很少向员工提及公司的状况。尤其是当经营情况不良时，他们更少和员工沟通。当员工无法从主管那里得到任何资讯时，他们会以自己的推测或听来的谣言揣想真实的情况，通常这种揣想会丑化实情。
改进之道：当公司出现问题时，主管要集合员工，把问题摊开来说，告知员工公司目前采取的解决方法，并让员工有表达看法及提供建议的机会。
致命伤二：说得太多有些主管只是不断地说，从来不管员工的心情。这种主管不仅无法学到任何事情，而且员工在面对这种无止境的演讲时，通常会觉得索然无味。
改进之道：如果是一对一的情形，主管要做到先听再说。如果是召开会议，主管一开始要先简述召开会议的目的，然后把80%的会议时间都花在聆听员工对会议主题的看法上。在会议结束前，简短地总结所听到的意见，告诉员工公司预备采取的应对措施，并且谢谢他们提供意见。
致命伤三：找错说话对象许多主管会把甲员工的问题告诉乙员工，希望能得到一些内幕消息。一开始，被询问的员工可能会因为成为上司的“密友”而很高兴，然而最终该员工会害怕自己也成为上司和其他同事的谈论对象，从而造成员工间彼此猜疑。
改进之道：如果员工有问题，主管可以直接找员工谈。如果主管需要客观的意见，他可以和该员工的直属上司讨论，甚至和在其他公司中当主管的朋友讨论，千万不要和甲员工谈论乙员工的问题，重视和员工沟通时的听说艺术，避免陷入和员工沟通的致命伤。
3.电子邮件是最差的沟通工具
在管理领域，如果得不到有效的沟通，即使是世界上最伟大的思想也会付之流水。优秀的企业管理者对如何构思他们的信息及决定如何传达它们都给予高度的重视。老练的经理人更是坚信成功取决于有效的沟通。
铂金中国有限公司是一家成长中的商业管理软件和电子商务软件解决方案供应商。公司董事长先树森在总结公司迅速发展的原因时认为：公司之所以成功，很大程度上依靠的是公司日常管理中不断完善的沟通体制。
沟通中难免会遇到种种障碍，小道消息的散布、性格内向不善交流的员工、繁多的协调会议等等，让经理人不知该如何下手。“要想克服这些障碍，建立有效的沟通，首先必须了解员工的想法，站在员工的角度去思考问题。”先树森说道，最简单的做法就是经常性地深入第一线与员工一起工作，这样能确切了解员工的问题之所在。
然而，经理人是一个管理者。时间不够该如何处理？铂金公司的独特做法是将总经理每日的时间安排表公布，给员工极大的自主权，凡是经理无特别安排的时间段，员工都可以找经理进行工作沟通。这条制度不但充分利用了经理人宝贵的时间，而且使员工感到沟通的方便与快捷。用先树森的话说：“我的时间由我的员工决定。”
其次，先树森认为，有效的沟通应该是直接沟通，面对面是一种十分有效的双向沟通方式。因为间接沟通多少总会造成误差，经过多人的传递更会导致失真。面对面则不但可以避免以上缺点，更可以及时了解员工的反应，及时解决存在的问题。
因此，铂金公司尽管是一家IT技术企业，但总经理除了一般性事务信息传达外，一般不用电子邮件与员工进行沟通。先树森宁可选择更直接的沟通工具如电话、短消息等。他认为电子邮件是单方向的，无法形成一种互动的效果，无法顺利解决问题。此外，有效的沟通还必须依存于一个良好的沟通环境，经理人要善于鼓励员工与之交流，并认真分析员工的建议，将其付诸实施。只有这样才可建立一种融洽的良性循环的沟通环境。
迪特尼公司的企业员工意见沟通制
迪特尼·包威斯公司是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料以及一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
1.员工协调会议
早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部还是在各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？
答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用。
问：公司新设置的自动餐厅四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？
答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。
问：公司的惯例是工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年？
答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。
问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。
答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医师。
问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？
答：除非重新规定员工工作时间，否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。
要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式面对面和管理人员交换意见。
2.主管汇报
对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质与每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
3.员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人的问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
下面列举一些讨论的资料：
问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？
答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。
问：本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划？
答：在可预见的未来，公司并无这种计划。
问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？
答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是，如果立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10多次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。
那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业中最低。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。
