所谓绩效管理指的是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来，共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。但新的绩效机制常常也会给企业带来上下级冲突、企业文化混乱、员工离职，甚至业绩下滑的问题。
杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。这种说法也验证在我国一些企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。此案例就属此类。
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期的工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了考核权，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的几率就难以提高。
绩效管理在中国是一个还算是比较新的理念。在实施绩效管理时，因为传统的管理文化和意识的影响，大家对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，在绩效管理中常常走入误区。
误区之一：过于重视绩效管理，忽视企业战略目标
绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。
在进行绩效管理的时候，相当多的企业只是为了绩效管理而绩效管理，忽视了企业整体的战略规划。离开了企业战略管理规划，就不能达到企业绩效管理的终极目的。企业绩效不是目的，只有能够实现绩效管理的企业才能够在市场中生存下去，进而实现自己的战略选择和规划。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业关注、注重的是什么？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？
误区之二：绩效管理缺乏创新，一味模仿
在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，只是把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本照搬，就在本企业推行。
尤其是目前十分流行的“最佳实践”，再加上不少咨询公司推波助澜，使得不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，推行的结果却与初衷离得很远。在绩效管理中，只有充分了解了企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
误区之三：重绩效考核，轻绩效管理
绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。但是，不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅仅是绩效管理流程的一环。如果只是关注绩效考核，但是，忽略绩效管理的做法就像学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理必须通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。
误区之四：重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。
误区之五：把绩效考核简单化
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核=打分=发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
误区之六：片面追求考核指标量化
绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差。然而，尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端。但是，在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。
在西方管理理念引入中国后，企业管理者们认识到传统的绩效评估方法的弊端，转而追求一切衡量指标皆可量化。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的理想化想法。
误区之七：绩效系统建立后一劳永逸
绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。但是，很多企业在进行绩效管理的过程中却希望建立以后就一成不变。以至于世界都变了，自己还是老样子。
误区之八：忽略绩效反馈
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被避开。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。
误区之九：追求目标设定的魔方
绩效目标的设定是绩效管理流程的第一道步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。然而，在本土企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情。所以，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对员工，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），即可设定科学、客观的绩效目标。
这种想法是天真的，也是不负责任的。了解企业的外部运行环境和内部运作特点、了解下属的工作、把企业的目标分解成员工的工作目标是管理人员的天职，是不可推卸的责任。
误区之十：追求考核指标的穷尽
一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。
实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑员工。
误区之十一：工具力求最新颖
不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。
误区之十二：绩效管理是人力资源部门的工作
人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了三分之一。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
误区之十三：考核过于频繁
既然绩效如此重要，管理人员关注绩效考核本不应该受到指责。但是，事物往往过犹不及。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核弊大于利。
误区之十四：工具的不当使用
绩效管理和衡量需要制度的保障，也需要工具的帮助。在市场经济发达的国家，管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目标管理、平衡计分卡、经济增加值、智力资本显示器（IC Monitor）等。
然而，在不少企业中，绩效管理工具使用不当的情况普遍存在，其中最严重的是360度评估。
生活中的管理箴言
1.走出绩效管理的误区，正确认识到提高绩效管理效率的方式和方法对于企业进行管理起着重要的作用。
2.套用托尔斯泰的一句名言，“成功（管理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”。中国本土企业的管理者们在绩效管理的路上还任重道远，不仅要有正确的认识和决心，还要跨过绩效管理中的种种陷阱，实施科学的绩效管理。
