★★★你要勤于给花草施肥浇水。如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。
——杰克·韦尔奇中国人民解放军是一个大舞台，它给来自四面八方有理想、有抱负的人们提供了一个展示的机会。在部队里流行着一句话：铁打的营盘流水的兵。在这里，只有部队是不动的，其他的一切都在动。无论是你曾经成绩多么显赫，只要不适合了原来的岗位，就要离开，给有能力的让位子。相反，如果你能力胜任，就可以提干，就可以到更高的位置。
中国人民解放军对于政治思想强、军事技术精、作风纪律严、完成任务好的士兵，给予“优秀士兵”称号。获得“优秀士兵”称号的战士，享受颁发证章证书、给家庭发喜报、退伍优先安置的荣誉与权利。另外，优秀士兵凡符合保送对象的，并经院校培训合格者，还可以提干。对于不适合本职工作，甚至违反纪律的官兵，给予降职、降衔、记过或开除军籍处理。
在企业当中，也最忌讳一潭死水，企业就是在反复“折腾”中前进的，一旦论资排辈已定，一切趋于平静，就是开始衰败之时。
柳传志特别强调说：“‘物竞天择，适者生存’不仅是自然界的法则，也是竞争的规律。”业界人士认为，创业者的艰难在联想辉煌的今天成了在公司内外流传甚广的传奇。给人攒过机子、被人骗过，最初的一二十个创业者硬是靠着一股拼劲儿将联想大厦一砖一瓦地搭建起来了。1988年联想营业额不过1.2个亿，10年后的1998年，联想销售收入达176亿元，2004年收入达230多亿元，雄踞国内电子百强之首。集团高层人事的变化也很显著。
当联想准备向海外进军时，应该说，这批创业者仍正当盛年。如换了一家国有企业，换了一个眼光不那么高远的老总，他们还极有可能高枕无忧地安坐在“元老”的位置上，但此时柳传志看待他们的眼光却变得有几分闪烁。柳传志说：“从1988年起，我开始意识到一些老同志的年龄、精力都不大能适应我们这个领域的激烈竞争了，对一些问题，我不得不重新考虑。”
1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理。随着以杨元庆为首的一批年轻人的登台，最初的创业者从相应的工作岗位上逐渐退下来。杨元庆“受命于危难之际”，走马上任PC部总经理两年之后，领导联想PC在1999年首次勇夺第一，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸踞第一的局面。
这一切都得益于新老的更替，人才的流通。
★随波逐流者已经不再安全
《新约·马太福音》中有这么一个故事：
一个国王交给10个仆人每人一锭银子，吩咐他们去做生意。一段时间后，国王把那10个仆人叫到跟前，要他们报告赚了多少钱。
一个仆人回答说赚了10锭，国王赏他管理10座城邑；一个仆人说赚了5锭，国王赏他管理5座城邑；一个仆人则惟恐这锭银子丢失，所以原封未动地包在手巾里存着，于是国王收回了他的那锭银子，赏给赚了10锭银子的仆人。
身边的人迷惑不解地问国王：“他已经赚了10锭了，为什么还要给他？”国王语重心长地说：“凡是少的，就连他仅有的，也要夺过来；凡是多的，我要给他更多，多多益善。”这个故事听起来似乎有点残酷，然而在这个弱肉强食、贫富分化的世界上，像《马太福音》所预言的“贫者越贫，富者越富”的现象，体现在人类资源分配上，可以说是随处可见的。20世纪60年代，著名社会学家莫顿首次将这一现象归纳为“马太效应”。
马太效应意味着什么呢？简单地说就是“赢家通吃”。促使它产生的首要原因是，在某种程度上，世界变得简单化了，就是“小”了。过去人们的竞争只局限于一个地区、一个国家或一个大洲之中，竞争场所虽多但相互隔绝，所以能同时并存很多个“赢家”。而今天，原有的隔绝被打破了，日新月异的科学技术已经把整个世界紧密地联系在一起，世界成为惟一的竞技场，其结果就是赢家更少，而他们赢得的战利品却更多。这也意味着：我们如果不是胜利者，那就只能是失败者，胜利者将享有很多金钱、荣誉以及更大的成功。它还意味着赢家只能是少数人。在这个时代，做一个随波逐流者已经不再安全了。
在娃哈哈，有一个新名词：黑板干部。宗庆后解释说：“就是在干部中实行聘任制和交流制，技术干部实行双轨制。干部、工人的角色，凭着自己的水平能力，可以随时变更。”
培养人才，关键要积极创造人才成长的环境。公司施行“黑板干部”制度，打破了干部终身制。干部选拔不论资排辈，有敬业精神、有政治素质和业务能力的，不论是新进厂的大学生，还是普通职工均可破格提升担任一定职务。对各级干部实施年终系列指标考核制度，在干部做述职报告的基础上，依据组织能力、业务水平、创新意识、廉洁自律、群众满意等五个方面由职工进行背靠背测评。根据测评结果评定不同等级，末级干部降级使用，半年后重新考评再决定去留。公司对员工实行竞争上岗，谁有本事谁上；对能力弱、素质差或不受欢迎的职工，重新组织培训，限时重新竞争上岗。
这种打破铁饭碗的做法，极大地调动了职工钻研技术、提高自身素质的自觉性，参加种类培训提高技能、学习政治蔚然成风。
