处置荣誉、功过不当引起的矛盾。或是正职见荣誉就争，见功劳就抢，或是副职见错就推，有了失误就让，都会引起相互不满而产生矛盾。
调解副职之间的纠纷时产生的矛盾。副职都是各负责一个局部工作的，容易从本位出发考虑问题，也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正，也会产生矛盾。
正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职间的矛盾，协调好关系呢？
首先要尽可能较全面了解副职，这是协调人际关系的基础。正职对副职的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭以及经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样当问题发生，矛盾出现的时候，才有可能对副职应负的责任作出准确的判断。
还要引导副职树立整体观念。在与副职研究工作时，要经常提醒副职树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统、一个整体。系统内各要素之间的关系错综复杂，相互关联，相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。
支持副职的工作，不在背后说长论短。人各有缺点，下属和群众对副职难免说三道四。正职对于群众的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副职的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论，否则，副职便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与副职本人交换意见后再予答复。对副职的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。
及时与副职交流思想也很重要。正职对工作有什么新想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副职说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是群众的意见，与副职进行交流；看到某人有什么缺点，及时帮助指出，以引起注意。正职和副职经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。
坚持原则，不循私情。有位领导者说过：“当我把所有的人都得罪了，我就谁也不得罪了。”因此对于副职之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾装作不知道，也不能各打五十大板。那样做从表面看来，好像谁也不得罪，其实由于“和稀泥”弄得是非不清，责任不明，副职口不说而心不服，矛盾也并未能解决。
闻过则喜，有错就改。正职如果没有“闻过则喜”的精神，而是“闻过即怒”，就难以协调好同副职之间的关系。只有“闻过则喜”，下属才敢亲近你，愿意向你倾吐肺腑之言；你才能心明眼亮，看到自己的不足，谦虚待人，理正自己与副职之间的位置；才能在与副职发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任，使副职心悦诚服。
还要注意层次、分清主次。正职在整个领导机构中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集体领导、分工负责，各有各的职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副职职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预过多，副职可能产生误会，认为你不信任他，这样就会影响正副职之间的正常关系。
最后还要有谦虚谨慎，虚心求教的精神。正职应该在业务、思想等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题，应抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副职声明：我不懂，请你们拿出意见和办法。这样做，比明知自己不懂，又不好意思说出来，让副职去揣摸要好得多。
副职如何处理好与正职的关系
副职在领导机构中占据着重要位置。他既是领导者，又是执行者；既制人，又受制于人；既主动，又被动。处在这个位置上的领导者，怎样才能处理好与正职的关系呢？
首先，摆正关系，主动配合正职。
副职只有和正职相互信赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导机构承担的使命。所以，副职要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，坚决维护正职的威信和地位，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好“辅佐”和助手。正职一时考虑不周的事情，副职要主动给予提醒；正职在决策遇到困难时，副职要帮助分析其中的利弊，使其减少失误；正职面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难，起到“保驾”作用，等等。
其次，以事业为重，切忌争权夺利。
这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心，不争职务高低，不争权夺利，领导机构就能形成拳头，从而开创新局面，干出新业绩。副职如果利欲薰心，个人野心膨胀，时刻想着篡位夺权，那样的领导机构必然是一盘散沙，工作肯定搞不好。只有以事业为重，则利国利民利己；若争权夺利，必害己害人。
再次，大胆负责，做好本职工作。
现在的副职有两怕：一怕工作中拿不准，一旦错了承担不起责任，因而过于小心谨慎，事无巨细都要先请示汇报，把自己的手脚捆得紧紧的；二怕出力不讨好，担心别人说自己“篡权”，因而工作缺乏主动性，推一推，动一动，什么事情都要等正职表态。这样，一方面给正职造成了许多不应有的麻烦，使正职忙于应付，影响全局工作；同时，也削弱了自己的领导职权。其实，按照管理科学层次管理的理论，副职负责的那一方面工作，也应有一定的决策权。因此，副职只要看准拿稳的事情就可以拍板定案，大胆实施，起到独挡一面或几面的作用，使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作，作战略上的宏观安排和部署。这就是对正职的最大支持，最有力的配合。
再其次，还要气魄宽宏，具有容人之量。
从某种程度上讲，副职要比正职难当。因为副职能遇到正职所遇不到的好多情况。如副职经过深入调查研究提出一项方案，结果被正职给否决了；有个别正职属于“武大郎”式的人物，不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量，学会理解人、原谅人。对于鸡毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果你的提案被否决了，要回头检验一下自己的设计是否合乎实际。如切实可行，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。如果在工作中受了委屈，或在极其艰难复杂的环境里都要从容不迫，襟怀坦荡，妥善处之。
最后，还要顾全大局，注意横向协调。
副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导机构集体的作用和力量，绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作，也不可为此而不顾全局利益，给正职制造难处。另外，副职还要与不属自己分管的部门加强联系，互通信息，搞好配合，而不可由于自己分管的工作而同其他部门搞得很僵。
提高领导者个人的效率
身为领导者，自然是日理万机，但有时常会有这样的感受，感觉自己一天有许多事情没有完成，常常会为自己的计划无法完成而懊恼不已；常常自责自己忘记了某件事情，虽不太重要，但终为憾事。
许多人感觉自己好像一整天都在处理突发事件中。这种情况有时是无能为力的。但如果你经常遇到这种情形，其中一部分原因就是由于缺少组织和安排。
上帝给我们每一个人的时间是一样多的。我们常常对某人能自如地应付事情，轻松地过活而艳羡不已，其实你也能够安排好自己的时间。
领导者安排好时间，还可以带动下属，提高时间有效利用率，就是有效工作时间与工作之比。
请记住：一切节约归根到底是时间的节约，这是首要的经济规律。
在你做计划之前，首先要问一问自己，能否完成？完不成的计划还不如一张白纸用处大。
领导者总是遇到这样的事情：按照规章制度，它不属于秘书或职能部门需要做的事情。此刻领导者不妨专门处理此类“例外”事件，而已有规定的事情，则由秘书或职能部门按规章处理。例外事件总是少数的，如果某类例外事件多起来后，就不妨交给某部门处理。这样既显示了领导者的工作能力，还为自己节省出了不少时间，集中精力抓大事。
在处理任何工作时，必须快速自问：第一，能不能取消这项工作；第二，能不能与别的工作合并；第三，能不能用简便的办法代替。
可做可不做的事坚决不做，自然节省了时间和精力。
与别的工作合并起来做，自然就提高了工作效率。
用更简便的方法去做，自然就缩短了工作时间。
美国管理学家建议每天一到办公室的第一件事，就是在办公桌上放一本便笺簿，然后在上面写下你希望当天完成的每一件事。整整一天，这张表就一直放在你的办公桌上，每当一个项目完成，他就在上面画一条直线。当天完不成的项目就移到第二天的表上。
当你在便笺上写下你当天想完成的项目时，就觉得有一种压力，一定要去完成它。也许这就是采用这办法的最大优点。
当你完成一个任务在项目上画上一条线时，心理上会有一种轻松感。一天下来当表上的项目大多数已被划掉时，自己就能坐下来喘一口气，心里感到非常高兴。
在你离开办公室时，不要把表丢掉。第二天，你昨天的表可以起到两个作用：它可以提醒你上一天完成的工作，这并没坏处；另一方面可以告诉你哪几个项目尚未完成。未完成的就再列在新表上。要特别注意不要漏掉那些需要很长时间才能完成的项目，不要忘了再次抄下来。很多创造性的思想和项目往往因为我们没有写下来而遗忘了。
把事情列一张表的同时，不妨把时间也列一张表。这样你就会更清楚还有多少时间来供你用，给你一种紧迫感。计划之后就把计划放在一边，努力去完成它，千万不要总盯着计划，三番五次地计划时间，而把时间浪费掉。
